L’IT peut faire bien plus que régler des bugs

Favoriser une culture de la curiosité, de l’empathie envers les clients et de la collaboration interfonctionnelle

Si votre équipe informatique ne participe pas à l’élaboration de l’avenir de votre entreprise, vous laissez l’innovation de côté. La plupart des services informatiques sont structurés pour réagir, résoudre rapidement les problèmes, maintenir les systèmes stables et minimiser les temps d’arrêt. C’est une bonne chose. Mais si vous voulez une valeur exponentielle, vous devez donner à votre personnel informatique l’espace nécessaire pour explorer, remettre en question et contribuer à la croissance. Vous construisez de meilleurs systèmes lorsque votre équipe comprend vraiment le client et l’entreprise de bout en bout. Réparer les bogues, c’est bien. Repenser les anciens processus et concevoir quelque chose de mieux, c’est là que réside le progrès.

Selon John Kreul, DSI de Jewelers Mutual, lorsque vous encouragez votre équipe à approfondir le fonctionnement de l’entreprise et à s’intéresser à l’expérience du client, un changement s’opère. Vos ingénieurs informatiques commencent à identifier les points de friction et à résoudre des problèmes dont vous ignoriez l’existence. Vous devez également faire tomber les barrières entre l’informatique et les autres départements. Organisez des sessions conjointes de résolution de problèmes. Concevez des solutions en commun. Il ne s’agit pas seulement de donner à l’informatique un « siège à la table », mais de faire en sorte que le travail interfonctionnel devienne la norme, et non l’exception.

C’est là que les choses commencent à s’accélérer. En 2018, la Harvard Business Review a rapporté que les entreprises pratiquant une collaboration interfonctionnelle soutenue ont vu leurs résultats en matière d’innovation augmenter de 20 %. L’élan s’installe rapidement lorsque les silos s’effondrent et que les connaissances circulent dans les deux sens, de l’entreprise à la technologie, et vice-versa. Il s’agit d’un moyen très efficace de débloquer de nouvelles idées sans avoir à restructurer votre organigramme. Il suffit de modifier les comportements. Faites de la curiosité et du partage des connaissances une pratique courante.

Créer une sécurité psychologique et une communication ouverte pour un partage efficace des idées

Dans le domaine de la technologie, les mauvaises idées font partie du chemin vers les grandes. Mais vous n’entendrez jamais ces bonnes ou mauvaises idées si vous ne créez pas un environnement où les gens sont libres de s’exprimer sans trop réfléchir aux conséquences. Pour les équipes informatiques, cela commence par un signal de la direction : « Nous ne punissons pas la créativité, même si elle ne fonctionne pas du premier coup ». Une fois ce principe mis en place, l’innovation peut surgir à tous les niveaux de votre organisation.

John Russo, vice-président de Healthcare Technology Solutions chez OSP Labs, explique que le changement commence par des occasions régulières et structurées d’avoir des idées, sans jugement, sans hiérarchie, juste en contribuant. Ce n’est pas compliqué : organisez une séance hebdomadaire ou mensuelle au cours de laquelle votre équipe se sentira en sécurité pour lancer des idées. La valeur de cette démarche est décuplée lorsque vous écoutez activement et que vous montrez votre appréciation en temps réel. Cette boucle de rétroaction favorise un sentiment d’appartenance plus profond. Les gens cessent de s’autocensurer. Ils commencent à résoudre des problèmes plus importants.

Karishma Bhatnagar, chef de produit chez Upwork, le confirme. Elle souligne que sans une « zone de sécurité » claire et acceptée, vous n’entendrez jamais les idées les plus importantes, celles qui proviennent de l’observation des inefficacités que les gens ont cessé de remettre en question. Et c’est là que réside le danger. L’innovation ne s’annonce généralement pas d’elle-même. Vous devez la rechercher et lui donner la possibilité de se manifester.

Les dirigeants doivent renforcer la culture qu’ils souhaitent. Il ne suffit pas de dire « partagez vos idées ». Vous devez faire en sorte que, lors des réunions, de haut en bas de l’organisation, les idées soient les bienvenues, et non pas rejetées. Faites-le et montrez aux gens que vous les écoutez, et ils continueront à parler. Ignorez-les et ils se tairont. Et avec ce silence, vous perdez votre avantage concurrentiel.

Utiliser la reconnaissance et l’appréciation pour maintenir la dynamique d’innovation

Si vous voulez que votre équipe continue à proposer des idées qui font avancer l’entreprise, la reconnaissance n’est pas facultative, c’est une fonction essentielle du leadership. Les gens réagissent aux signaux. Lorsque quelqu’un partage une bonne idée et que sa contribution est reconnue publiquement, sincèrement et sans délai, il comprend que l’innovation fait réellement partie de son rôle, et qu’elle n’est pas un simple supplément.

John Kreul, DSI de Jewelers Mutual, souligne que la reconnaissance fonctionne à plusieurs niveaux. Elle ne commence pas et ne se termine pas par un courriel ou une carte-cadeau. La reconnaissance significative passe par la conversation, la visibilité du leadership, la célébration à l « échelle de l » équipe et les opportunités de croissance tangibles, comme les prix ou le financement du développement professionnel. Ce type de renforcement n’a rien à voir avec des accessoires culturels ; il détermine le rythme de fonctionnement de votre équipe.

En pratique, la reconnaissance augmente l’énergie dans la pièce. Lorsque les gens voient que leurs idées aboutissent à un changement ou sont simplement prises au sérieux, ils restent engagés. Ils améliorent la qualité de leurs contributions. Ils encouragent les autres à faire de même. Au fil du temps, cela devient un multiplicateur de culture. Les équipes performantes veulent se trouver dans des environnements où les bonnes idées sont remarquées. Si elles ne sont pas dans cet environnement, elles trouveront un autre endroit qui l’offre.

Les dirigeants qui ne tiennent pas compte de cet aspect ont un coût. Lorsque les efforts et l’originalité ne sont pas reconnus, l « élan se ralentit et la pensée créative s » éteint. La reconnaissance est un retour d’information direct sur la création de valeur. Si vous voulez que cette valeur augmente, vous devez faire en sorte que ce retour d’information soit cohérent.

Mettre en œuvre des pratiques de retour d’information constructif et de rejet transparent

Toutes les idées ne correspondent pas à la stratégie ou aux ressources disponibles, mais la manière dont vous rejetez une idée détermine si votre équipe continue à y contribuer. Les grandes cultures de l’innovation n’acceptent pas tout ; elles rejettent les idées avec clarté, en les replaçant dans leur contexte et en les encourageant. C’est ainsi qu’elles maintiennent le flux d’idées tout en se concentrant sur ce qui compte le plus.

John Russo souligne un point essentiel : le rejet d’une idée ne doit jamais être perçu comme un rejet de la personne. Lorsque vous donnez des raisons précises, telles que « bonne idée, mauvais moment » ou « bonne direction, mais les ressources actuelles ne le permettent pas », vous maintenez la ligne de communication ouverte pour l’avenir. Vous préservez la confiance. Souvent, une réponse bien motivée a autant de valeur que l’acceptation. Elle indique que les dirigeants sont attentifs et réfléchissent de manière critique, et qu’ils ne se contentent pas de balayer les choses d’un revers de main.

Karishma Bhatnagar, chef de produit chez Upwork, ajoute que la transparence est essentielle. Elle souligne l’importance d « être explicite sur ce qui freine une idée. Les lacunes en matière de budget, de calendrier ou d’exécution doivent être partagées en toute franchise. Cette clarté aide les gens à se recentrer sans se décourager. Elle permet également aux idées prometteuses de rester dans le collimateur et d » être réexaminées ultérieurement, plutôt que de se perdre dans le silence.

Pour les équipes dirigeantes, le message est simple : le retour d’information n’est pas une simple évaluation, c’est une instruction. Les équipes fonctionnent avec plus de précision lorsque les limites sont définies et que le rejet n’est pas considéré comme définitif, mais comme une réorientation. Cela crée de la résilience. Au fil du temps, la qualité des idées s’améliore, non pas en imposant des filtres stricts, mais en encourageant une itération réfléchie.

Éviter les pièges du leadership qui étouffent involontairement la créativité

L’innovation dépend des comportements des dirigeants plus que ne l’admettent la plupart des dirigeants. Une équipe ne continuera pas à proposer des idées audacieuses si les dirigeants rejettent, retardent ou ignorent leurs contributions. Vous pouvez avoir une équipe capable de penser de manière originale, mais une fermeture rapide, sans clarté ni suivi, peut interrompre ce flux pendant des mois. Il ne s’agit pas de problèmes mineurs, mais de véritables obstacles à la performance et au progrès.

John Russo, vice-président d’OSP Labs, souligne ce point en mettant en garde contre le vide, lorsque les employés partagent leurs idées et que la direction n’en tient tout simplement pas compte. Le silence est une décision dont l’effet est prévisible : le désengagement. Il indique aux gens que leur contribution n’a pas de valeur. Il diminue l’énergie et réduit l’effort discrétionnaire. Et une fois que ce glissement s’est amorcé, il faut déployer des efforts considérables pour rétablir la confiance.

Karishma Bhatnagar, chez Upwork, va plus loin dans l’analyse des points faibles du leadership. Elle souligne que l’absence d’un espace et d’un processus fiables pour le partage des idées fait échouer les propositions avant même qu’elles ne fassent surface. Vous devez mettre en place des routines qui permettent aux membres de l’équipe de savoir que leurs idées ne seront pas seulement entendues, mais prises en compte. Pour cela, il faut de la structure, pas des sentiments. Il s’agit d’inscrire régulièrement le partage d’idées à l’ordre du jour et d’établir des critères clairs pour déterminer ce qui doit être examiné et ce qui ne doit pas l’être.

Pour les cadres supérieurs, la leçon à tirer est simple : les habitudes prises au sommet façonnent les comportements dans l’ensemble de l’organisation. Si les dirigeants sont trop prompts à critiquer mais lents à donner suite, le cycle de l’innovation s’interrompt. Les nouvelles idées cessent d’affluer. Vous n’avez pas besoin d’accepter toutes les suggestions, mais vous devez créer des procédures visibles qui montrent comment les idées sont prises au sérieux et suivies d’effet. C’est ainsi que les gens continueront à contribuer.

Donner aux équipes les moyens d’innover en permanence et de trouver des solutions innovantes

La véritable innovation n’est pas un événement. Elle ne naît pas d’un seul moment ou d’une seule équipe. Elle est continue et se produit lorsque vous donnez aux gens l’espace, la permission et la confiance nécessaires pour façonner la façon dont le travail est effectué, puis lorsque vous les soutenez pour qu’ils agissent en conséquence. Permettre à vos équipes informatiques de mener ce type de réflexion de manière cohérente, c’est leur faire confiance pour agir rapidement, s’adapter si nécessaire et générer des idées qui s’étendent à l’ensemble des systèmes et des clients.

John Kreul, de Jewelers Mutual, établit un lien direct entre l’innovation et la responsabilisation. Il affirme que l’innovation concerne d’abord les personnes et ensuite la technologie. Lorsque vous investissez dans des équipes pluridisciplinaires qui ont pour mission claire de résoudre des problèmes réels, il en résulte une réflexion plus riche et une exécution plus adaptative. C’est là que l’expérience du client devient un produit de l’alignement interne, et non la responsabilité d’un département.

John Russo renforce cette stratégie en nous rappelant que la valeur ne réside pas seulement dans les résultats immédiats. Même les idées qui ne sont pas lancées tout de suite peuvent jeter les bases de changements plus importants. Il encourage les dirigeants à se réjouir de l’expérimentation, à aller de l’avant et à utiliser les tentatives passées pour éclairer les conceptions futures. Lorsque l’organisation se dote de ce type de muscles, les transformations plus importantes deviennent plus faciles à gérer et plus durables.

Les dirigeants qui privilégient l’échelle et la rapidité doivent mettre en place des systèmes qui ne limitent pas les progrès aux seules grandes initiatives. Permettre aux équipes de penser et d’agir sans attendre de permission débloque l’innovation latérale : des améliorations qui apparaissent là où personne ne regardait, mais qui ont une grande importance. Il ne s’agit pas seulement d’aller plus vite, mais de créer les conditions dans lesquelles la vitesse et la créativité sont normales.

Faits marquants

• Favoriser la curiosité et la collaboration : Les dirigeants doivent intégrer la curiosité, l’urgence et la collaboration interfonctionnelle dans la culture informatique afin de faire émerger des idées novatrices et de lier les solutions techniques directement aux besoins des clients et des entreprises.
• Créez la sécurité psychologique : Créez des environnements structurés et exempts de jugement dans lesquels les informaticiens se sentent en sécurité pour partager leurs idées, ce qui accroît l’engagement, favorise la diversité de la pensée et soutient l’innovation à long terme.
• Reconnaître les contributions, renforcer la valeur : Une reconnaissance visible et cohérente, individuelle et collective, renforce la culture de l’innovation et encourage une production créative soutenue au sein des équipes informatiques.
• Donnez un retour d’information clair et constructif : Les idées rejetées doivent faire l’objet d’explications opportunes, transparentes et respectueuses afin de maintenir le moral de l’équipe et d’assurer la circulation des contributions précieuses.
• Évitez les comportements de leadership désengageants : Les dirigeants doivent éviter d’écarter des idées, d’agir et de ne pas donner suite ; ces comportements sapent la confiance et découragent la participation future à l’innovation.
• Donnez aux équipes les moyens d’innover en permanence : Accordez aux équipes l’autonomie nécessaire pour donner suite aux idées, récompensez la pensée itérative et considérez l’expérimentation comme une voie vers des percées significatives et une croissance à long terme.