À l’ère de l’IA, les généralistes ont plus de valeur que les spécialistes
Nous sommes arrivés à un point où la vitesse d’exécution compte plus que les longs CV. L’ancienne approche, qui consistait à recruter des ingénieurs backend ou des data scientists spécialisés et à constituer des équipes autour de leur spécialisation, avait du sens lorsque la technologie évoluait lentement. Cette époque est révolue.
L’IA fait tout passer à la vitesse supérieure. Les technologies évoluent en trimestres, pas en années. Vous ne pouvez pas embaucher un vétéran de dix ans pour un outil qui n’existe que depuis 18 mois. L’expérience est utile, mais elle n’est plus le seul avantage concurrentiel. Ce qui compte davantage, c’est la rapidité avec laquelle une personne peut apprendre et pivoter face à des problèmes inconnus.
Les généralistes ne se contentent pas de combler les lacunes, ils redéfinissent le travail. Ils se déplacent d’un domaine à l’autre ; ils n’attendent pas que quelqu’un leur dise ce qu’il faut faire. Ils perçoivent un défi, le décomposent et le construisent. Il ne s’agit pas d’être bon dans tous les domaines, mais d’en savoir suffisamment dans toutes les disciplines pour prendre des décisions intelligentes sans attendre un autre niveau d’approbation. C’est ce genre d’élan qui fait avancer les entreprises.
Pour les membres de la direction, cela signifie qu’il faut revoir la façon dont votre entreprise recrute, soutient et promeut les talents. Si vous continuez à privilégier la profondeur au détriment de l’étendue, il est sans doute temps de procéder à un nouvel étalonnage. Ce que vous recherchez vraiment, ce sont des personnes dotées d’un large éventail intellectuel, d’une vitesse d’apprentissage rapide et d’un fort sentiment d’appartenance. Ce sont eux qui apportent la clarté et le progrès lorsque le chemin n’est pas évident.
Il convient également de noter que ce changement ne se produit pas uniquement dans les startups. Même les équipes d’ingénieurs établies voient les généralistes surpasser les spécialistes grâce à leur capacité à s’adapter lorsque les plans changent, ce qui, à l’ère de l’IA, est fréquent.
L’IA a abaissé les barrières techniques tout en augmentant les attentes en matière d’expertise.
L’IA modifie non seulement la façon dont le travail est effectué, mais aussi les personnes qui peuvent l’effectuer. Des tâches qui nécessitaient autrefois des années d’expérience en codage ou une formation spécialisée sont aujourd’hui à la portée des personnes désireuses d’expérimenter et d’apprendre rapidement. Les outils s’améliorent et s’accélèrent, ce qui signifie que la barrière à l’entrée diminue.
Il est désormais possible pour un ingénieur qui n’a jamais écrit de code frontal de livrer une interface complète. Et il est tout aussi courant de voir un chef de produit automatiser des flux de travail qui auraient auparavant nécessité une équipe de backend. C’est un progrès. Mais à mesure que de plus en plus de personnes ont accès à des outils puissants, la barre de ce qui constitue une véritable contribution s’élève. Il ne suffit pas d’utiliser l’IA. Vous devez savoir comment l’utiliser pour résoudre des problèmes plus difficiles et plus complexes qui dépassent les frontières techniques, opérationnelles et stratégiques.
Le paradoxe est simple : L’IA permet d’en faire plus facilement, mais il est plus difficile de se démarquer. L’automatisation s’occupe des tâches répétitives. Ce qui reste, ce sont les problèmes qui n’ont pas de cahier des charges fixe, les problèmes qui exigent une connaissance approfondie de plusieurs disciplines, un raisonnement solide et une exécution dans des conditions ambiguës.
Pour les dirigeants, cela signifie deux choses. Premièrement, cessez de considérer l’IA comme un substitut au talent. C’est un multiplicateur pour le bon type de talent, les personnes capables de s’adapter, de résoudre des problèmes et d’agir rapidement. Deuxièmement, donnez à ces personnes plus d’espace pour travailler au-delà des frontières. Les anciens silos limitent la valeur que l’IA peut créer.
Selon McKinsey, d’ici 2030, jusqu’à 30 % des heures de travail aux États-Unis pourraient être automatisées. Ils estiment également que 12 millions d’Américains pourraient être amenés à changer complètement d’emploi. Si vous n’en tenez pas compte, votre structure organisationnelle appliquera un modèle d’entreprise du passé alors que vos concurrents se tourneront vers l’avenir.
Les généralistes qui réussissent allient profondeur, polyvalence et indépendance d’action.
Être généraliste ne signifie pas savoir un peu de tout. Il s’agit d’acquérir des connaissances approfondies dans un ou deux domaines, tout en restant suffisamment à l’aise dans les différentes disciplines pour prendre des décisions intelligentes et cohérentes. Dans les équipes performantes, les personnes qui réalisent de réels progrès comprennent la technologie, les opérations, le produit et la manière dont ces éléments s’intègrent les uns aux autres.
Les meilleurs généralistes fonctionnent avec un sens élevé de l’appropriation. Ils ne se contentent pas d’accomplir des tâches, ils assument la responsabilité des résultats. Cela implique de définir ce qu’est le succès, de s’adapter lorsque les conditions changent et de ne pas attendre la permission d’agir. Vous voulez des personnes qui ne se figent pas lorsque le plan échoue, qui savent comment réévaluer et aller de l’avant avec clarté.
Des caractéristiques clés sont importantes à cet égard : la capacité d’adaptation, la réflexion sur les principes de base, l’autonomie et une communication solide. La capacité d’adaptation signifie qu’ils peuvent entrer dans de nouveaux domaines sans ralentir. La réflexion fondée sur les principes premiers leur permet de remettre en question les hypothèses par défaut, ce qui est essentiel lorsqu’il s’agit de naviguer dans de nouveaux outils tels que l’IA. La communication et l’empathie leur permettent d’aligner les équipes et de créer un contexte, en gardant constamment à l’esprit la valeur du client.
Si vous dirigez une entreprise, ces caractéristiques ne sont plus facultatives. Ils sont essentiels. Les hiérarchies fondées sur la rigidité des tâches ralentissent les choses. Si votre équipe doit passer à l’échelon supérieur chaque fois qu’un défi dépasse une limite, les progrès sont bloqués. Vous avez besoin de personnes qui ont une vision d’ensemble et qui agissent sans avoir besoin d’être guidées pas à pas.
David Epstein, auteur de Range, a fait une observation pertinente : il ne sert à rien d’avoir accès à toutes les informations du monde si les gens ne peuvent pas les relier entre elles. Il souligne que trop de professionnels sont formés pour absorber des connaissances, mais pas pour les intégrer. Ce décalage est un handicap dans les environnements alimentés par l’IA et soumis à des changements constants. Ce n’est pas le manque d’informations qui ralentit les entreprises, c’est le manque de pensée intégrative.
Les entreprises qui adoptent la capacité d’adaptation et font confiance aux généralistes prospéreront.
Si votre organisation optimise encore la prévisibilité, elle est déjà en retard. Les entreprises qui gagnent aujourd’hui sont celles qui misent sur la curiosité, l’adaptabilité et la rapidité. Cela signifie qu’il faut recruter des personnes qui ne se contentent pas de suivre une feuille de route, mais qui en construisent une nouvelle lorsqu’il n’y en a pas. Les généralistes qui s’épanouissent dans des environnements incertains sont les personnes que vous voulez voir dans la salle lorsque les priorités changent, que les ressources se resserrent ou que la technologie crée une nouvelle voie du jour au lendemain.
L’IA a rendu plus clair que jamais le fait que les structures rigides, les rôles, les approbations, les flux de travail, limitent votre capacité à bouger. De nombreuses organisations sont encore construites autour de l’idée que l’expertise vit dans des silos et que le mouvement nécessite une permission. Ce modèle n’est pas viable dans un environnement où les connaissances utiles expirent rapidement et où les grandes décisions doivent souvent être prises à partir de données partielles.
Ce qui fonctionne plutôt, c’est la constitution d’équipes de bâtisseurs adaptables, de personnes responsables de bout en bout. Lorsque les gens savent ce qu’ils possèdent et qu’on leur fait confiance pour trouver la manière de le faire, l’élan s’accroît. L’innovation s’accélère. Les taux d’échec diminuent non pas parce que les gens sont prudents, mais parce qu’ils sont proches du travail et peuvent corriger le tir en temps réel.
Il s’agit également de la manière dont vous recrutez. Le curriculum vitae qui était parfait pour l’emploi de l’année dernière n’est probablement pas celui dont vous aurez besoin demain. Les diplômes comptent toujours, mais pas autant que la vitesse d’apprentissage et l’agence. Les meilleurs éléments se développent pour occuper des postes que votre entreprise n’a pas encore créés.
Si vous vous concentrez sur des personnes axées sur les résultats, capables d’évoluer rapidement, d’utiliser correctement l’IA et de travailler au-delà des frontières, vous construirez une entreprise qui ne se contente pas de réagir au changement, mais qui l’utilise pour accélérer. Cet état d’esprit, la confiance dans les généralistes de haut niveau, n’est pas seulement utile. Il est indispensable.
Principaux enseignements pour les décideurs
- Les généralistes surpassent les spécialistes à mesure que l’IA accélère le changement : Les dirigeants devraient donner la priorité à l’embauche de personnes capables de s’adapter, d’apprendre rapidement et de travailler dans plusieurs fonctions, car l’expertise spécifique à un domaine devient moins durable dans les paysages technologiques qui évoluent rapidement.
- L’IA place la barre plus haut pour une contribution significative : Les dirigeants doivent favoriser la résolution de problèmes interfonctionnels et repenser les limites des rôles, car les outils d’IA réduisent les obstacles techniques mais augmentent la complexité des défis restants.
- Le profil de talent idéal se caractérise par la profondeur, l’étendue et l’appropriation : Les organisations devraient investir dans des personnes qui possèdent une expertise approfondie dans un domaine, mais qui ont un raisonnement solide, de l’initiative et la capacité de contribuer au-delà des définitions traditionnelles des rôles.
- Les entreprises fondées sur l’adaptabilité évolueront plus rapidement à l’ère de l’IA : Pour rester compétitifs, les décideurs doivent s’éloigner des structures organisationnelles rigides et donner aux généralistes des grandes agences les moyens de s’approprier et de répondre à l’évolution des besoins de l’entreprise.
