Les DSI et les utilisateurs finaux sont tenus à l’écart du développement de l’IA et de la prise de décisions stratégiques.
Nous sommes arrivés à un point où le développement de l’IA progresse rapidement et où la plupart des responsables informatiques sont tenus à l’écart du véritable processus de prise de décision. On attend des DSI qu’ils déploient et intègrent ces outils, mais ils ne sont pas consultés lors de la conception de ces technologies. Ce n’est pas seulement inefficace, c’est aussi risqué.
La stratégie technologique de l’entreprise est une question d’alignement. Lorsque vos principaux responsables technologiques sont exclus de la boucle de développement de l’IA, les outils que vous introduisez dans votre entreprise cessent de résoudre les problèmes et commencent à en créer de nouveaux. Et soyons clairs : nous ne parlons pas d’oublis mineurs. Nous parlons de systèmes d’IA qui ont un impact direct sur la façon dont vos équipes travaillent, sur le fonctionnement de vos services et sur la compétitivité de votre entreprise.
Le même problème se pose dans l’ensemble de la société. En dehors de quelques conseils d’administration de la Silicon Valley, tout le monde consomme essentiellement des produits qu’il n’a pas eu l’occasion de façonner. Les systèmes dont nous dépendons sont conçus par un petit groupe qui n’a pas de comptes à rendre aux utilisateurs que ces systèmes affectent le plus. Vous ne pouvez pas créer une adéquation produit-marché à grande échelle sans comprendre les problèmes réels de l’entreprise. C’est ce qui manque : un alignement pratique.
Si vous faites partie de la suite C, en particulier en tant que DSI ou PDG, comprenez ceci : votre contribution n’est pas facultative, elle est nécessaire. Sans elle, l’IA devient une force extérieure de plus qui envahit vos priorités opérationnelles avec des fonctionnalités qui servent l’agenda de quelqu’un d’autre. Vos équipes travaillent désormais avec des systèmes qu’elles n’ont pas choisis, qu’elles ne comprennent pas et qu’elles ne peuvent pas influencer. Cette situation n’est pas viable et il est temps d’intervenir.
La société doit exercer une plus grande influence sur le développement de l’IA pour garantir l’autonomie technologique
L’IA ne va pas soudainement ralentir. Mais ce qui peut et doit changer, ce sont les personnes qui déterminent la manière dont elle est mise en œuvre. En 2025, la plupart des indicateurs culturels reflètent déjà la profondeur du numérique. Il suffit de regarder le classement du « mot de l’année » de l’année dernière. Dictionary.com, Cambridge, Oxford, Collins, tous ont choisi des termes profondément ancrés dans la technologie. Appât à rage. Parasocial. Codage vibratoire. Inconsciemment, nous savons tous que le changement est en cours. Mais il ne suffit pas de le reconnaître.
Ce qui manque, c’est une agence. La plupart des gens, y compris les chefs d’entreprise, consomment des technologies d’IA comme s’il s’agissait de la seule option possible. Vous payez des droits de licence, réaffectez des budgets et lancez des projets pilotes pour des systèmes que vous n’avez pas contribué à créer. Ce n’est pas du contrôle. C’est de la réaction. Il est temps de changer cela.
Agir à l’ère de l’IA, c’est exiger d’avoir son mot à dire sur la manière dont ces systèmes sont construits, et non se contenter de savoir comment les utiliser après coup. Cela commence par le refus d’accepter les solutions « boîte noire » comme la norme. Les décideurs devraient poser la question suivante : « Qu’y a-t-il sous le capot ? « Qu’y a-t-il sous le capot ? », « Quelles priorités ce modèle d’IA reflète-t-il ? » et « Comment s’assurer que les besoins de notre entreprise sont pris en compte dès le début du processus de conception ? »
Il ne s’agit pas seulement de créer des outils, mais de les façonner. Et pour cela, il faut que les dirigeants d’entreprise s’impliquent dès maintenant dans la conversation. Faites jouer votre influence en amont. Veillez à ce que votre entreprise ne se contente pas de s’adapter à la prochaine génération de développement de l’IA, mais qu’elle en soit le moteur.
Le seul avenir qui vaille la peine d’être construit est celui qui est façonné par les personnes qui l’utilisent. Pas par une poignée d’entreprises à la recherche de valorisations et de cycles d’engouement. C’est à cela que ressemble le contrôle. C’est cela l’agence.
Les DSI doivent être le fer de lance du développement des compétences internes en matière d’IA pour reprendre le contrôle opérationnel.
Si les DSI veulent avoir leur mot à dire sur l’avenir de l’IA, ils doivent commencer par leurs propres équipes. Cela signifie qu’il faut investir dans la formation à l’IA, non seulement pour les départements techniques, mais aussi pour l’ensemble de l’organisation. Les équipes ne doivent pas se contenter d’utiliser les outils d’IA ; elles doivent les comprendre, travailler avec eux et les adapter aux besoins opérationnels réels. Cela n’est pas possible lorsque l’IA est traitée comme une solution externe de type « boîte noire ».
Vous n’avez pas besoin de milliers de codeurs experts. Ce qui compte le plus, c’est d’activer le potentiel latent de votre personnel. Vous voulez qu’au moins la moitié de vos employés soient en mesure d’interagir directement avec des interfaces d’IA d’ici à la fin de 2026. Qu’il s’agisse d’analystes commerciaux, de spécialistes du marketing ou de responsables des opérations, ils devraient être en mesure d’interagir avec les systèmes d’IA et d’obtenir des résultats, au lieu de se contenter de saisir des invites et d’espérer des résultats.
Le concept de « surabondance de capacités », inventé par Ethan Mollick, professeur à l’université de Pennsylvanie, est une véritable opportunité. Les outils d’IA d’aujourd’hui peuvent faire bien plus que ce que nous avons découvert. Ces capacités ne sont souvent exploitées que lorsque les gens commencent à les utiliser de manière active et créative. C’est de là que vient l’avantage concurrentiel, des organisations qui explorent plus rapidement, s’adaptent plus tôt et possèdent les compétences nécessaires pour évoluer sans dépendances externes.
Les dirigeants doivent également être réalistes. Le perfectionnement de votre personnel en interne se traduit par des économies substantielles et une flexibilité stratégique à long terme. Les fournisseurs externes ne sont pas alignés sur vos objectifs trimestriels ou sur les problèmes de vos clients, ce sont vos équipes internes qui le sont. Plus vite vous mettrez ces outils entre leurs mains, plus vous reprendrez le contrôle de la transformation numérique.
L’innovation actuelle en matière d’IA ignore souvent les besoins pratiques des entreprises et des travailleurs
La plupart des nouveaux outils d’IA ne résolvent pas les problèmes prioritaires des entreprises. Prenez le CES 2026 : beaucoup de vision, peu de pertinence. Nous n’avons pas vu de solutions concrètes répondant aux principales préoccupations des DSI. Nous n’avons pas vu de démonstrations corrigeant des défauts de produits de longue date ou optimisant des systèmes dorsaux qui ont un impact réel sur les marges et les livraisons. Ce que nous avons vu, c’est toujours la même chose : des démonstrations superficielles conçues pour faire le buzz auprès des investisseurs, et non pour créer de la valeur pour l’entreprise.
Si vous êtes à la tête de l’entreprise, c’est ce genre de bruit qu’il vous faut filtrer. L’innovation n’a d’importance que si elle permet d’obtenir des résultats conformes aux objectifs de l’entreprise. Les feuilles de route des produits doivent être connectées à des flux de travail réels. Si ce n’est pas le cas, le produit n’est pas conçu pour vous, mais pour quelqu’un d’autre. Il est conçu pour quelqu’un d’autre, qu’il s’agisse d’équipes chargées de l’image de marque ou de marchés spéculatifs.
C’est pourquoi de nombreux employés se désintéressent déjà de ces questions.. Pour eux, l’IA devient un obstacle, introduisant le changement sans clarté, l’automatisation sans confiance. Ce sentiment se renforcera si les décideurs continuent d’accepter des outils d’IA qui ne s’intègrent pas bien ou qui ne parviennent pas à résoudre les problèmes de friction des utilisateurs.
Les dirigeants doivent redéfinir la norme. Arrêtez de demander à quel point la technologie est impressionnante, et commencez à demander comment elle améliore exactement les mesures opérationnelles de base. Demandez où se trouve la preuve. Si l’IA ne peut pas être utilisée dans le monde réel de l’entreprise, c’est qu’elle n’est pas prête.
L’économie de l’IA profite de manière disproportionnée à un groupe restreint tout en marginalisant les gains sociétaux plus larges.
Les retombées financières de l’IA sont très concentrées. Un groupe limité d’investisseurs, de dirigeants et d’entreprises contrôlent les flux de capitaux, l’accès aux transactions et les partenariats public-privé. Ils en tirent une valeur considérable, tandis que la grande majorité des entreprises et des particuliers sont considérés comme des utilisateurs passifs ou, pire encore, comme des externalités.
Selon Jim VandeHei et Mike Allen, cofondateurs d’Axios, ceux qui sont au sommet de l’économie de l’IA profitent d’un niveau entièrement différent grâce à des accords exclusifs, des réseaux d’initiés et des participations qui ne sont pas accessibles à la plupart des gens. Ce niveau d’accès à l’élite prive d’opportunités plus larges. Et il fausse l’évolution de l’IA, car il renforce un modèle où les incitations commerciales dominent et où les besoins des utilisateurs viennent plus tard, voire jamais.
Pendant ce temps, l’IA draine des ressources qui pourraient alimenter une innovation plus équilibrée. Prenons par exemple le projet Stargate de l’OpenAI. Les capitaux injectés dans l’infrastructure de ce centre de données pourraient financer quinze fois le projet Manhattan ou couvrir deux fois l’ensemble du programme spatial Apollo. Pourtant, le débat public sur la question de savoir si cette échelle d’investissement correspond à des besoins humains réels, ou même à des intérêts nationaux stratégiques, est minime.
Pour les dirigeants de C-suite qui ne font pas partie des Big Tech, cela signifie une pression accrue pour rivaliser avec des outils et des modèles qui n’ont jamais été conçus en tenant compte de votre contexte. Vous devrez évaluer de manière critique si les investissements actuels dans l’IA profitent à vos clients et à votre personnel, ou s’ils ne font que suivre un cycle d’engouement géré par des intérêts qui ne représentent pas les résultats de votre entreprise.
L’impact potentiel de l’IA sur l’emploi et le bien-être général suscite de nombreuses inquiétudes.
Les inquiétudes concernant l’automatisation du travail par l’IA sont étayées par des données et ne cessent de croître. Un rapport de Goldman Sachs Research estime que 25 % du nombre total d’heures de travail dans les différents secteurs pourraient un jour être automatisés. C’est un changement suffisamment important pour perturber des secteurs entiers, et il exerce déjà une pression sur les équipes pour qu’elles réévaluent leurs rôles, améliorent leurs compétences ou se préparent à un éventuel déplacement.
Il apparaît clairement que les travailleurs ne craignent pas seulement l’automatisation, mais aussi l’impact global de l’IA sur leur qualité de vie. Parmi les meilleures résolutions du Nouvel An 2026, nombreuses sont celles qui visent à réduire radicalement le temps passé à interagir avec la technologie. C’est un signe direct que les gens sont fatigués. Ils ne perçoivent pas suffisamment la valeur de la technologie pour justifier sa présence dans tous les aspects de la vie et du travail.
Pour les dirigeants, ces signaux sont importants. Lorsque les personnes commencent à se déconnecter activement des systèmes censés les soutenir, vous êtes en présence d’un déséquilibre. Et ce désalignement affaiblit la productivité, le moral et la confiance des clients.
Les dirigeants doivent donner la priorité à la transparence. Communiquez clairement où l’IA est utilisée et pourquoi. Élaborez dès maintenant des stratégies de transition. Intégrez des budgets de recyclage structurés dans le cycle de planification de l’année prochaine. Si vos équipes ne se sentent pas soutenues aujourd’hui, elles ne suivront pas votre vision de l’IA demain. Il ne s’agit pas d’une résistance au changement, mais d’un manque de confiance dans le fait que le changement leur sera bénéfique. Vous devez d’abord régler ce problème.
La participation active des utilisateurs et l’expérimentation pratique sont essentielles pour une réforme significative de l’IA.
L’IA ne s’améliorera pas d’elle-même. Si vous voulez réaliser de réels progrès, il faut que les gens commencent à l’utiliser, et pas seulement à la gérer à distance. La plupart des équipes d’entreprise interagissent encore avec l’IA par le biais d’applications superficielles. Il est donc difficile de donner un retour d’information utile et presque impossible de définir l’orientation du produit. La solution réside dans l’engagement direct. Les gens doivent tester ces outils, voir ce qui fonctionne et exposer ce qui ne fonctionne pas.
Forrester prévoit que 2026 sera l’année où l’IA dépassera les attentes exagérées et sera déployée de manière plus concrète et plus opérationnelle. Mais cela ne se produira que si les DSI et les équipes y parviennent. Cela signifie qu’il faut expérimenter en interne, créer des flux de travail personnalisés et ignorer les fournisseurs qui proposent des outils polis mais rigides, sans aucune flexibilité. Plus vite vous mettrez la main sur des systèmes réels, plus vite vous générerez des signaux qui pourront guider les développeurs d’IA dans la bonne direction.
Il s’agit également de faire évoluer la position de l’entreprise, qui passe du statut de consommateur à celui de contributeur. Les fournisseurs externes ne peuvent pas lire à distance les exigences de votre entreprise. Ils répondent aux signaux de la demande : retour d’information des utilisateurs, tendances de déploiement, frictions de mise en œuvre. Si ces signaux n’arrivent jamais parce que les entreprises adoptent passivement, le cycle des solutions d’IA mal alignées se poursuivra.
Les dirigeants doivent soutenir cette transformation en y consacrant un budget et en faisant preuve de leadership. Financez l’expérimentation interne. Attribuez la responsabilité à toutes les équipes. Suivez les résultats et documentez ce qui ne fonctionne pas. L’objectif est clair : transformer votre main-d’œuvre en une base d’utilisateurs informés, capables de dire aux développeurs, en détail, ce qu’il faut changer. C’est là que commence la véritable réforme, non pas par le battage médiatique, mais par la pression exercée au niveau du système par des utilisateurs informés et actifs.
Dernières réflexions
L’IA n’attend pas de consensus. Elle progresse rapidement, financée par d’énormes capitaux, façonnée par un petit nombre et adoptée par des entreprises qui tentent de suivre le mouvement. Mais si vous dirigez une organisation, vous n’êtes pas obligé d’accepter ce rythme ou cette direction comme une évidence. Vous pouvez l’influencer. Vous devriez le faire.
Les DSI et autres dirigeants doivent sortir du mode de mise en œuvre passive et commencer à dicter les conditions. Cela signifie qu’il faut développer les connaissances internes en matière d’IA, exiger des solutions qui résolvent des problèmes réels et s’assurer que vos équipes participent activement à l’élaboration des outils sur lesquels vous pariez votre avenir.
Il ne s’agit pas seulement de protéger votre feuille de route, mais aussi de protéger votre pertinence. Les décisions prises aujourd’hui sur la façon dont l’IA est construite, déployée et gouvernée définiront la façon dont votre entreprise fonctionnera au cours de la prochaine décennie. Restez dans la salle. Passez les appels. Dirigez l’élan. Parce qu’attendre la suite des événements n’est pas une stratégie, c’est une capitulation.
