L’étiquette « technique ou non technique » simplifie à l’extrême la diversité des compétences et s’avère contre-productive.
Cette habitude de diviser les gens en « techniciens » et « non-techniciens » est une pensée paresseuse. Elle est inexacte et ne reflète pas la façon dont les entreprises fonctionnent réellement. On ne construit pas des entreprises durables en marginalisant la moitié de l’intelligence présente dans la pièce. Cette division simplifie à l’extrême la diversité des capacités dans les différents rôles, en excluant les personnes qui ont des connaissances approfondies et spécialisées dans des domaines qui ne relèvent pas traditionnellement de l’informatique ou de l’ingénierie.
En réalité, les grandes équipes sont le fruit de la diversité cognitive. Vous voulez des personnes capables de combiner l’intuition logicielle et la perspicacité opérationnelle, ou le sens juridique et la sensibilisation à la cybersécurité. Le fait de catégoriser les gens en « tech » ou en « non-tech » masque cette valeur. C’est réducteur, et en matière de leadership, la pensée réductrice conduit à des opportunités manquées.
Ce n’est pas en classant les gens dans des catégories fixes sur la base d’un aperçu incomplet de leurs connaissances que vous créerez des entreprises plus solides. Ce qui compte, c’est de savoir s’ils résolvent des problèmes réels, s’ils développent des solutions, s’ils apprennent rapidement et s’ils font leur travail.
Si vous faites partie de l’équipe dirigeante, cette question est plus importante que vous ne le pensez. Chaque fois que vous mettez en place une stratégie basée sur des étiquettes simples, vous perdez la flexibilité des talents. Vous perdez la possibilité d’associer des personnes à des rôles élargis où elles peuvent créer des rendements asymétriques. Si votre recrutement, vos structures d’équipe ou vos organigrammes sont surindiqués par un filtrage simpliste des « capacités techniques », vous êtes probablement en train de mal répartir les talents.
Les grands résultats ont tendance à être obtenus par des personnes qui ne correspondent pas aux étiquettes conventionnelles. Repensez votre définition interne de l’expertise. Ne laissez pas votre évaluation des talents être bâclée simplement parce que le langage que vous utilisez l’est.
Il n’existe pas de définition universellement acceptée de ce qui est qualifié de « technique »
Demandez à dix cadres ce que signifie être une personne « technique » et vous obtiendrez dix réponses différentes. Coder en Python ? Gérer une infrastructure cloud ? Concevoir des circuits électroniques ? Rédiger des textes législatifs sur la protection de la vie privée ? Dépanner un réseau domestique ? Le problème est que ces définitions sont subjectives. Par conséquent, lorsque les entreprises utilisent le terme « technique » comme filtre, que ce soit pour le recrutement, l’évaluation des performances ou la conception de projets, elles appliquent des normes différentes à des moments différents. Une évaluation incohérente entraîne une exécution incohérente.
Pire encore, mesurer les gens à l’aide de critères non définis crée de l’instabilité. Les talents ne savent pas ce que vous attendez d’eux. Les décideurs ne savent pas ce qu’ils évaluent. Le résultat ? De mauvaises décisions d’embauche, des promotions internes manquées et des équipes inefficaces.
Cette ambiguïté alimente également l’insécurité au sein de votre organisation. Les gens se retireront des conversations stratégiques, non pas parce qu’ils manquent d’idées, mais parce qu’ils ont été convaincus qu’ils n’étaient pas « assez techniques » pour y contribuer. Il ne s’agit pas d’un manque de compétences. Il s’agit d’une erreur de système.
En tant que dirigeant, votre rôle n’est pas de renforcer les barrières arbitraires. Il consiste à vous assurer que les bonnes personnes résolvent les bons problèmes, quelle que soit l’étiquette attribuée à leur ensemble de compétences. Vous devez définir avec précision les compétences dans toutes les fonctions. Poussez vos équipes à identifier des capacités spécifiques, et non des hypothèses basées sur les titres des fonctions ou l’expérience passée.
Qualifier quelqu’un de « technique » n’est utile que si vous pouvez expliquer ce que ce terme signifie et pourquoi il est important pour le résultat commercial que vous recherchez. Si vous ne pouvez pas le définir, ne l’utilisez pas.
Des critères d’excellence technique non définis et changeants contribuent au syndrome de l’imposteur
Peu importe depuis combien de temps quelqu’un travaille dans la technologie ou les titres qu’il détient, si la norme pour être « technique » change constamment, les gens se demanderont toujours s’ils sont vraiment à leur place. Lorsque la réussite est jugée à l’aune de critères vagues et mouvants, il n’est pas surprenant que les professionnels, même les plus compétents, commencent à avoir l’impression de faire semblant. Il s’agit d’un problème structurel généralisé, et non d’une faiblesse personnelle.
Pensez à la fréquence à laquelle une personne ayant des années d’expérience se sent exclue d’une conversation parce qu’une autre personne mentionne un nouvel outil d’intelligence artificielle ou une nouvelle pile de développement. Il ne s’agit pas d’un manque de compétences. Il s’agit d’une culture qui signale, en permanence, qu’être au courant de toutes les tendances est la seule façon d’être « valable ». Ce n’est pas durable. Cela n’est pas évolutif. Et pour les organisations, c’est un risque de productivité et de rétention.
Lorsque les équipes sont remplies de personnes qui s’interrogent sur leur valeur, elles commencent à se retirer des conversations importantes. Ils hésitent. Ils évitent les risques. Cela tue la vélocité.
En tant que dirigeant, vous voulez des décideurs confiants dans leur capacité à agir et des collaborateurs qui ne doutent pas de leur valeur. Évitez de créer des structures qui favorisent le syndrome de l’imposteur en ne récompensant que les compétences les plus visibles ou les plus pointues. Récompensez plutôt les résultats, les contributions et les compétences pratiques.
Veillez à ce que vos collaborateurs sachent exactement ce que l’on attend d’eux et comment leur rôle est lié aux résultats. La clarté est un avantage concurrentiel lorsque l’alternative est le doute, fondé sur des normes non définies.
L’étiquetage favorise une dynamique « nous contre eux », ce qui entrave la collaboration entre les services informatiques et les autres départements.
Les équipes techniques ont souvent tendance à appeler les autres « parties prenantes non techniques », généralement pour signaler la nécessité de simplifier ou d’expliquer. Mais ce type de raccourci est préjudiciable. Au fil du temps, il renforce les cloisonnements organisationnels. Vous vous retrouvez avec des ingénieurs qui ne font pas confiance au marketing pour traiter les données, des informaticiens qui hésitent à partager les outils d’automatisation avec les opérations, et une sécurité qui bloque l’accès au lieu de permettre une surveillance intelligente. La raison ? « Ils ne sont pas techniques ».
Il ne s’agit pas de capacités. Il s’agit de contrôle et de peur de la responsabilité. Une fois que cet état d’esprit s’installe, il affecte les embauches, les processus et l’architecture. Vous empêchez les employés de contribuer, même s’ils ont les connaissances ou l’expérience nécessaires, simplement parce que leur titre ne correspond pas à la barre invisible fixée par l’informatique ou l’ingénierie. Et vous vous demandez alors pourquoi la collaboration est tendue.
Les dirigeants doivent s’opposer à ce cloisonnement. Si toutes les fonctions de votre entreprise dépendent de la technologie pour évoluer, elles doivent toutes être considérées comme capables d’y contribuer. Si la collaboration entre les services donne lieu à des frictions, examinez le langage utilisé par vos équipes et les hypothèses qui le sous-tendent.
La fluidité des processus entre les responsables techniques et commerciaux ne devrait pas être négociable. Cessez de mesurer la collaboration en fonction de qui possède la base de code et commencez à la mesurer en fonction de qui contribue à de meilleurs résultats.
La catégorisation des individus en « tech » ou « non-tech » ne tient pas compte du potentiel de développement des compétences.
Les gens peuvent apprendre. Lorsque vous définissez quelqu’un par ce qu’il n’est pas, en particulier en utilisant une étiquette vague comme « non technologique », vous limitez sa trajectoire avant même qu’elle ne commence. Cette approche sous-estime gravement le talent. De nombreux professionnels très performants, des RSSI, des architectes cloud, des responsables de l’IA, n’ont pas commencé leur carrière dans des rôles techniques. Ils ont acquis ces compétences de manière systématique, par l’exposition, la formation et, dans de nombreux cas, en s’aventurant en territoire inconnu et en découvrant rapidement les choses.
La croissance technique n’est pas réservée aux ingénieurs ou aux développeurs en début de carrière. Elle est accessible à tous ceux qui bénéficient du soutien et de l’état d’esprit adéquats. Lorsque vous ne tenez pas compte de cela, vous constituez des équipes à la flexibilité limitée. Vous manquez de personnes prêtes à élargir leur champ d’action parce qu’elles n’étaient pas déjà des experts au moment où elles ont franchi la porte de l’entreprise. À long terme, cela limite l’innovation, car vous ne trouvez des solutions qu’à partir d’un flux étroit de talents.
Recruter uniquement sur la base de compétences solides est une tactique dépassée. Si vous souhaitez préparer vos équipes à l’avenir, recherchez des indicateurs de curiosité, d’adaptabilité et de pensée systémique, et pas seulement des années d’expérience avec un ensemble d’outils particulier. Les compétences techniques évoluent. Les mentalités évoluent.
Les cadres qui optimisent leur potentiel peuvent évoluer plus rapidement. En accélérant la mobilité interne et en investissant très tôt dans les compétences transversales, vous transformez davantage d’employés en collaborateurs polyvalents et vous réduisez votre dépendance à l’égard d’un pipeline d’embauche épuisé qui poursuit les mêmes viviers de talents suralimentés que tout le monde convoite.
Les compétences techniques ont une durée de vie limitée en raison de la rapidité des progrès technologiques.
Les capacités techniques vieillissent rapidement. Les outils, les cadres et les piles qui étaient pertinents il y a deux ans peuvent déjà être obsolètes aujourd’hui. Les plateformes cloud changent de configuration. Les tendances en matière de programmation changent. Les cadres d’IA évoluent chaque semaine. Lorsque les entreprises considèrent la maîtrise technique comme une étape fixe, plutôt que comme un engagement permanent, elles se trompent sur le rythme du changement.
C’est là que les équipes performantes se distinguent. Elles ne se contentent pas de savoir des choses, elles sont prêtes à désapprendre et à réapprendre sous la pression. Et les personnes qui adoptent ce comportement ne sont pas toujours celles qui portent l’étiquette traditionnelle de « technicien ». Ce sont ceux qui considèrent l’apprentissage comme un muscle, et non comme un diplôme.
Du point de vue du leadership, c’est important car votre risque organisationnel augmente chaque fois que quelqu’un s’accroche à des pratiques dépassées simplement pour paraître compétent. Les équipes qui ne peuvent pas évoluer avec le terrain prendront du retard, d’abord discrètement, puis d’un seul coup.
Si votre équipe définit la compétence par des connaissances qui expirent tous les 6 à 12 mois, vous encouragez le mauvais comportement. Vous devez valoriser la rapidité de l’apprentissage, et pas seulement l’expertise historique. C’est ce qui permet de maintenir l’exécution dans un domaine dynamique.
Les dirigeants devraient prévoir un budget pour le perfectionnement continu, créer des voies pour l’adoption rapide d’outils et évaluer le personnel non pas en fonction de ce qu’il a déjà maîtrisé, mais en fonction de la manière dont il s’adapte lorsque le sol se dérobe sous ses pieds. C’est là votre véritable variable concurrentielle. Pas la familiarité avec la pile de données. Pas les étoiles GitHub. Juste l’agilité d’apprentissage brute.
Le terme « technicien » généralise et dilue la nuance d’une expertise technique spécifique.
Le terme « technicien » est vague. Il regroupe des disciplines entières en une seule étiquette ambiguë. Quelqu’un qui construit des API n’est pas automatiquement compétent en matière de modélisation des menaces. Un chercheur en apprentissage automatique ne peut probablement pas réparer votre routeur. S’attendre à des compétences interdisciplinaires simplement parce qu’une personne est qualifiée de « technique » expose vos équipes à la confusion et à l’inefficacité.
Dans la plupart des organisations, l’éventail des rôles techniques requis est large et ne se recoupe pas : développeurs, analystes en cybersécurité, ingénieurs DevOps, scientifiques des données, administrateurs informatiques, chacun pensant et exécutant très différemment. Lorsque vous généralisez les résultats sous une seule étiquette, vous diluez la clarté. Les rôles ne sont pas interchangeables. Les équipes n’évoluent que lorsque les responsabilités sont clairement définies, que les compétences sont alignées sur les besoins et que les attentes correspondent à l’expertise.
Les dirigeants de C-suite doivent éviter les modèles de classification des emplois basés sur des définitions floues. La précision est essentielle. Les titres des postes doivent refléter le type de contribution attendue, et non un niveau de compétence générique. Lorsque vous comprenez cela, vous embauchez et recrutez mieux. Vous évitez de perdre du temps en interne et vous réduisez les erreurs de communication entre les dirigeants et les équipes chargées de la mise en œuvre.
À grande échelle, la clarté du rôle et de la portée technique améliore directement les performances de l’équipe et réduit l’épuisement causé par des attentes irréalistes. Être technique ne signifie pas tout savoir. Cela signifie savoir ce qui compte dans votre mission spécifique et aller en profondeur là où l’entreprise en a le plus besoin.
Remplacer les étiquettes génériques de « technicien » par des descriptions spécifiques basées sur les rôles.
La plupart des personnes étiquetées « tech » n’ont pas besoin de l’étiquette, elles ont besoin d’être reconnues pour ce qu’elles savent et ce qu’elles font. Décrire quelqu’un comme un « professionnel du cloud », un « ingénieur en sécurité » ou un « architecte de plateforme » est plus concret que de le qualifier de « technicien ». Cela vous indique ce qu’ils savent faire, où ils apportent de la valeur ajoutée et comment ils peuvent s’intégrer à d’autres parties de l’organisation.
Ce changement de langage est important. La spécificité réduit les hypothèses. Elle renforce la confiance. Elle crée également des interfaces plus faciles à gérer entre les équipes, car les attentes sont plus claires. Vous ne vous contentez pas de confier une tâche à « quelqu’un de technique », vous vous associez à une personne dont l’expertise est définie. Cela accélère la prise de décision et réduit les frictions dans la communication.
En tant que dirigeant, vous souhaitez que vos équipes soient construites autour de la précision et de la responsabilité. Lorsque les étiquettes sont spécifiques, le retour d’information est plus précis, les évaluations plus justes et les décisions d’affectation plus rapides. Si vous entendez le terme « technicien » dans votre organisation, contestez-le. Demandez ce que cela signifie réellement dans le contexte, et insistez sur un langage qui relie les compétences à des résultats concrets.
Le générique rend les gens invisibles. La spécificité leur donne de la valeur. Votre stratégie en matière de talents doit refléter cela dans chaque profil de rôle, chaque configuration de projet et chaque évaluation des performances. Utilisez un langage qui reconnaît la profondeur, et non les hypothèses.
Le cadrage négatif, en utilisant des termes tels que « pas un technicien », diminue la confiance en soi et entrave la croissance.
Lorsque des personnes se décrivent, ou décrivent d’autres personnes, comme « n’étant pas un technicien », ce qu’elles font en réalité, c’est qu’elles placent un plafond au-dessus de leur croissance future. Ce langage renforce les croyances autolimitatives, en particulier au sein des équipes où la technologie joue un rôle central. Il conditionne les individus à se définir par ce qui leur manque, et non par ce qu’ils apportent. Et dans le monde des affaires, cela coûte cher.
Ce type de cadrage négatif décourage la curiosité. Il entraîne les gens à se disqualifier des opportunités d’apprentissage avant même d’avoir commencé. Cela réduit la capacité d’adaptation au sein des équipes, ralentit l’innovation et restreint la mobilité de vos talents internes. Plus important encore, cela affecte la façon dont les employés perçoivent leur valeur au sein de l’organisation. Lorsque la perception s’érode, les performances s’en ressentent.
En tant que dirigeant, vos paroles influencent la dynamique culturelle. Si vos équipes utilisent régulièrement les termes « technique » et « non technique » pour s’isoler ou s’identifier, c’est le signe d’un problème plus profond. Vous devez pousser vos managers à renforcer les points forts, à se concentrer sur ce que les membres de l’équipe sont capables d’apprendre et à éliminer le langage qui encode les limites professionnelles.
Vous obtiendrez de meilleurs résultats lorsque les gens s’engagent dans des projets parce qu’ils se sentent habilités à y contribuer, et non lorsqu’ils se retirent parce qu’on leur a dit, directement ou indirectement, qu’ils ne remplissaient pas les conditions requises. Évitez de définir les gens par l’exclusion. Vous libèrerez ainsi une plus grande partie de leurs capacités.
Élargir votre compréhension de ce qui est qualifié de « technique » pour refléter une expertise variée
De nombreuses fonctions qui ne sont généralement pas classées dans la catégorie « technique » requièrent un niveau élevé de connaissances techniques. Les avocats qui travaillent dans le domaine de la cybersécurité, les chefs de projet qui exécutent des déploiements multi-systèmes ou les adolescents qui résolvent des problèmes liés aux appareils sont autant d’actes techniques. Le problème n’est pas que les gens manquent de compétences ; c’est que les organisations ne reconnaissent pas les compétences à moins qu’elles n’entrent dans un moule étroit.
Le terme « technique » signifie simplement l’application de connaissances spécialisées à la résolution de problèmes complexes. Selon cette définition, de nombreuses personnes dans votre entreprise sont techniques, mais elles n’ont pas été définies comme telles. Élargir cette définition permet d’augmenter le nombre de collaborateurs, d’élargir l’éventail des recrutements et d’accroître l’efficacité des équipes. En la restreignant, vous réduisez votre portée opérationnelle.
Les cadres dirigeants devraient régulièrement réexaminer la manière dont des définitions telles que « technique » sont utilisées dans les critères de recrutement, les évaluations de performance et les processus de collaboration. Plus votre définition est inclusive et précise, plus votre champ d’exécution s’élargit. Les gens s’impliqueront lorsqu’ils verront leur expertise reconnue. Ils s’engageront s’ils se sentent habilités à apporter leur contribution.
Hellen Patton, conseillère en cybersécurité chez Cisco, a abordé directement cette question lors de son intervention à la conférence RSA, intitulée « Are You Technical ? Prouver sa compétence en matière de cybersécurité ». Elle a souligné que de nombreux professionnels, en particulier dans le domaine de la cybersécurité, possèdent une solide expertise fonctionnelle bien qu’ils n’aient pas de compétences pratiques en matière d’infrastructure. Sa conclusion était claire : redéfinir les compétences de manière à refléter la manière dont les rôles modernes fonctionnent réellement.
Mettez à profit ces connaissances. Redéfinissez le terme « technique » en vous basant sur les capacités et les performances, et non sur des hypothèses ou des titres de poste dépassés. Vous repousserez les limites de ce que votre organisation peut accomplir.
Embaucher en fonction du potentiel et de l’adéquation culturelle, et pas seulement en fonction d’une expertise technique statique
S’appuyer exclusivement sur l’expérience technique passée pour évaluer les talents est une voie lente vers la stagnation. Les compétences se dégradent rapidement dans la technologie, et l’expérience seule n’est pas un indicateur fiable de la contribution future. Ce qui fait la valeur d’un candidat, c’est sa capacité à s’adapter, à absorber rapidement de nouvelles connaissances et à s’intégrer efficacement dans une équipe. Une personne maîtrisant les systèmes existants ne vous sera d’aucune utilité si elle ne peut pas évoluer avec votre plateforme ou si elle résiste à la collaboration.
Embaucher sur la base du potentiel signifie identifier les personnes qui font preuve de curiosité, d’adaptabilité et d’un esprit stratégique. Ce sont ces qualités qui transforment les inconnus en compétences. Vous recrutez des personnes qui n’ont peut-être pas toutes les qualités requises en matière d’expérience technique, mais qui s’adapteront rapidement à leur rôle et apporteront une nouvelle façon de penser. Il s’agit parfois de personnes qui ont changé de carrière ou qui ont suivi un bootcamp. Parfois, il s’agit de candidats internes qui ont fait preuve d’une exécution cohérente sous pression, mais dans une fonction différente.
Au niveau C, cette approche vous donne un avantage concurrentiel en matière de recrutement. Tous les autres se disputent le même petit groupe d’experts « prêts à l’emploi ». Si vous vous concentrez sur les personnes ayant une vitesse d’apprentissage et un fort alignement culturel, votre vivier devient plus profond et plus diversifié.
Elle permet également une rétention à long terme. Les personnes qui se sentent investies, qui ont la possibilité d’apprendre, sont plus performantes. Ils sont reconnaissants, loyaux et dépassent souvent les attentes parce que quelqu’un leur a donné une chance. Et ces paris s’additionnent. Une personne très performante et dotée d’une formation polyvalente ouvre la voie à dix autres.
Accepter des approches multiples de l’utilisation des technologies, plutôt que de juger sur la base d’une seule « bonne » méthode.
Il n’y a pas une seule pile technologique correcte ou un seul chemin d’architecture. L’ingénierie, la science des données, l’infrastructure sont autant de domaines où de multiples outils, cadres et approches peuvent donner d’excellents résultats. Certaines organisations utilisent les dernières avancées. D’autres optimisent la fiabilité et la simplicité opérationnelle. Aucune de ces approches n’est « moins technique ». C’est une question de contexte.
Juger quelqu’un sur la base de l’utilisation de l’outil le plus récent ou de la mise en œuvre la plus propre, c’est passer à côté de l’essentiel. Les résultats sont plus importants que le processus. Il est plus important d’évaluer la rigueur, l’efficacité et la valeur ajoutée que de se demander si une équipe utilise la même technologie que votre ingénieur le plus compétent. Des problèmes différents nécessitent des outils différents. Des équipes différentes évoluent à des rythmes différents. La technologie n’est pas statique.
Les dirigeants doivent donner le ton dans ce domaine. Menez une réflexion axée sur les résultats. Ne laissez pas la culture interne se transformer en élitisme autour d’outils ou de cadres. Posez les questions suivantes : est-ce que cela a fonctionné, est-ce que c’est fiable, est-ce que c’est maintenable et est-ce que c’est évolutif ? Si c’est le cas, la manière dont cela a été fait importe beaucoup moins.
Lorsque vous récompensez l’adaptabilité et l’exécution plutôt que la conformité rigide aux outils, vous créez un environnement où les gens sont encouragés à optimiser en fonction des contraintes réelles du projet, et pas seulement à suivre la tendance. Vos équipes gagnent ainsi en rapidité et en maturité, sans pour autant sacrifier l’excellence technique.
Utilisez le terme « technologie » à bon escient, le contexte et la spécificité sont essentiels.
Il ne s’agit pas d’éliminer le mot « technologie ». Il s’agit de l’utiliser dans le bon contexte. Parler de « compétences techniques », de « secteur technique » ou d' »équipes techniques » a du sens lorsque cela repose sur des définitions claires. Le problème se pose lorsque le terme devient un raccourci pour des hypothèses vagues, que ce soit au niveau du recrutement, de la conception de l’équipe ou de l’exécution. C’est à ce moment-là que l’alignement est rompu.
Le langage influence la manière dont les organisations prennent des décisions. Une terminologie imprécise est source de mauvaise communication et d’attentes mal placées. Qualifier quelqu’un de « technicien » sans préciser ses compétences réelles crée une ambiguïté qui se manifeste dans la planification des projets, l’affectation des ressources à l’équipe et l’évaluation des performances. Cela ralentit les équipes et crée des frictions entre les services qui tentent de collaborer à des initiatives complexes.
La spécificité permet de résoudre ce problème. Au lieu de dire « mettez un technicien sur le coup », dites de qui vous avez besoin, d’un responsable de l’ingénierie, d’un DevOps, d’un technologue produit. Le fait d’étiqueter la compétence de manière fonctionnelle, plutôt que générique, permet de rationaliser tout ce qui l’entoure. Cela clarifie la propriété, accélère la coordination et augmente la responsabilité.
Pour les dirigeants de haut niveau, l’alignement linguistique est un levier opérationnel. Il garantit la synchronisation de la stratégie et de l’exécution avec moins de frais généraux. Les équipes sont plus rapides, les rôles sont plus clairs et vous évitez le coût de la confusion lors de l’expansion.
Néanmoins, dans certaines situations, l’utilisation du terme « technique » est pratique et efficace, à condition qu’il soit lié au contexte. Vous aurez toujours besoin de cadres tels que « diligence technique » ou « documentation technique », mais ils doivent être liés à un champ d’application défini, et non à des hypothèses subjectives. Conservez le terme lorsqu’il apporte de la clarté. Supprimez-le quand ce n’est pas le cas. Le langage doit être au service de votre exécution, et non l’obscurcir.
Le bilan
Les équipes performantes ne se construisent pas sur des étiquettes binaires. Elles reposent sur la précision, l’adaptabilité et la capacité à reconnaître le potentiel avant qu’il ne soit évident. Si vous divisez encore les gens en catégories telles que « technique » et « non technique », vous passez à côté de talents, vous bloquez la collaboration et vous ralentissez l’innovation par conception.
En tant que décideur, votre langage façonne votre culture. La façon dont vous définissez les rôles, dont vous encadrez l’expertise, dont vous évaluez la contribution, tout cela détermine le comportement. Les généralisations conduisent à un désalignement. Les spécificités stimulent les performances.
Les entreprises qui gagnent ne sont pas celles qui conservent les connaissances techniques derrière des murs. Ce sont celles qui les démocratisent, les développent et les attendent partout. Si votre recrutement, votre leadership ou vos processus internes reposent encore sur des étiquettes vagues, il est temps de les reconstruire autour de la clarté et non des conventions.
Il ne s’agit pas d’être plus technique. Il s’agit d’être plus intelligent sur ce que technique signifie réellement, et de prendre au sérieux la façon dont votre organisation fait évoluer les capacités humaines.
