La surcharge des personnes les plus performantes nuit à la productivité à long terme et à la fidélisation des employés.
Nous avons tendance à récompenser les bonnes performances par davantage de responsabilités. C’est logique, un bon travail mérite plus de confiance. Mais lorsque les personnes les plus performantes obtiennent plus de tout, y compris du travail supplémentaire que les autres ne peuvent ou ne veulent pas gérer, nous n’augmentons pas la qualité. Nous concentrons les risques.
Lorsque ces quelques personnes commencent à changer de contexte, à passer d’un projet à l’autre, d’une réunion à l’autre, d’une priorité à l’autre, leur rendement réel diminue, même si leurs heures de travail augmentent. Les recherches de Gerald Weinberg montrent que vous perdez environ 20 % de productivité pour chaque tâche supplémentaire si vous êtes multitâche. Empilez suffisamment de tâches sur la même personne et la production diminue rapidement, quelles que soient les capacités.
L’épuisement professionnel s’ensuit. Ces employés sont souvent non seulement les plus compétents, mais aussi les plus motivés. Ils s’accrochent aux exigences impossibles plus longtemps que les autres, mais finissent par se désengager lorsque le soutien ne répond pas aux attentes. Cet épuisement coûte du temps, des connaissances et des frais d’embauche que de nombreuses entreprises ne prévoient pas dans leur budget, mais qu’elles doivent pourtant payer.
Si vous voulez construire une organisation durable, protégez les meilleurs collaborateurs au lieu de les épuiser. Répartissez le stress de manière équilibrée, mesurez l’efficacité, et pas seulement la vitesse, et construisez une équipe, pas une dépendance.
L’épuisement professionnel découle souvent d’une inadéquation entre le travail et les objectifs personnels plutôt que d’une surcharge de travail pure et simple.
Ce n’est pas le nombre d’heures qui cause l’épuisement professionnel. C’est le contenu de ces heures qui est en cause.
Sarah Drasner l’explique bien, elle dit que l’épuisement professionnel est généralement lié à un désalignement, et pas seulement à la charge de travail. Sarah Drasner, leader reconnu dans le domaine de l’ingénierie au sein de la communauté des développeurs, décrit l’épuisement professionnel comme le résultat d’un travail répété qui ne correspond pas à l’orientation interne d’une personne. Ce point de vue est important car, souvent, les meilleurs éléments ne s’épuisent pas à cause de la pression, mais à cause de l’inutilité de leur travail.
Les meilleurs talents veulent évoluer. Ils veulent être stimulés dans une direction qui leur tient à cœur, et pas seulement occupés. Lorsque les managers font l’éloge de la réussite d’une personne et répondent en lui confiant des tâches sans rapport ou peu gratifiantes, l’employé finit par se déconnecter. Il peut continuer à travailler, mais avec moins d’engagement, ce qui se traduit par une baisse de la qualité, une absence de contexte ou un départ pur et simple.
Si vous dirigez une équipe, votre travail ne consiste pas seulement à associer des personnes à des tâches. Il s’agit de suivre la trajectoire de chaque personne en fonction de ce que vous lui demandez de faire. Si ce n’est pas le cas pendant plus de deux trimestres, peu importe l’intelligence ou la rapidité de la personne, vous la perdrez.
En définitive, si vous ne donnez pas à vos employés la possibilité d’aligner leur travail sur leur orientation, vous limitez l’avenir de votre entreprise, au lieu de le maximiser.
La concentration des tâches critiques sur des individus isolés crée des silos de connaissances risqués.
Lorsque les personnes les plus performantes prennent trop de responsabilités, elles ne sont pas seulement surchargées, elles deviennent des points de dépendance uniques. Il s’agit d’une faille du système. Si votre entreprise dépend d’une seule personne pour mener à bien des projets clés, une seule absence ralentit l’élan. Une démission vous fait perdre des trimestres.
C’est le cas lorsque les meilleurs collaborateurs sont constamment sollicités pour une exécution critique. À court terme, cela semble efficace. Mais au fil du temps, elle concentre la propriété, la connaissance des processus et la prise de décision technique sur une seule personne. Vous perdez la redondance. L’ensemble de l’équipe s’affaiblit parce que les informations clés sont involontairement conservées, non par égo, mais parce qu’il n’y a pas de système pour les partager.
Vous avez besoin de résilience opérationnelle. Cela implique des chevauchements entre pairs, une documentation partagée et des structures de propriété de projet qui s’étendent vers l’extérieur, et non vers une seule personne. Les personnes les plus performantes doivent diriger en donnant aux autres les moyens d’agir, et non en absorbant tout. S’ils croulent sous les livrables et n’ont pas le temps de faire du mentorat, le système est déjà sous pression.
Un leadership qui ajoute de la stabilité ne protège pas l’excellence au détriment de l’évolutivité. Redistribuez la pensée critique. Veillez à ce que les systèmes ne s’effondrent pas si un ingénieur, un chef de produit ou un responsable n’est pas disponible pendant une semaine ou part définitivement.
Les boucles de rétroaction positives basées sur la surcharge de travail encouragent les comportements non durables et sapent le moral des troupes.
Les gens recherchent ce qui est reconnu. Si la seule forme d’éloge est liée à l’absorption d’un plus grand nombre de tâches, votre culture change. Les salariés apprennent que les limites les rendent invisibles et que la surenchère permet d’obtenir l’approbation. Les performances finissent par baisser, non pas parce que les gens ne sont pas capables, mais parce qu’ils sont surchargés et perdent de leur clarté.
Cela crée une boucle de rétroaction. Si quelqu’un livre plus que prévu, vous le remerciez en lui donnant plus d’informations. Il est considéré comme fiable et reçoit donc encore plus de travail. Lorsque le travail commence à diminuer, comme c’est toujours le cas avec un volume insoutenable, ils s’en veulent. Le moral chute. L’épuisement professionnel s’installe, et s’ils partent, les dégâts se poursuivent.
Le reste de l’équipe suit ce cycle. Le message devient clair : ne vous démarquez pas trop. Cela décourage l’innovation et la prise de risque. Ce n’est pas en surchargeant la grandeur qu’on la fait évoluer, c’est en la perdant.
Coupez la boucle de rétroaction. Mettez en place des systèmes de reconnaissance qui mettent l’accent sur l’efficacité durable, la fixation de limites et la prise de décision évolutive. La haute performance ne doit pas signifier l’abandon de l’équilibre. Une culture qui assimile le « plus » au « mieux » est brisée. Réglez le problème en amont, ou faites face aux conséquences en aval.
La surcharge de travail des personnes les plus performantes a un impact négatif sur les résultats de l’entreprise
Le départ d’un employé très performant pour cause d’épuisement professionnel n’est pas seulement un échec culturel, c’est aussi un échec financier. Les études montrent que les coûts de remplacement peuvent atteindre jusqu’à deux fois le salaire annuel de l’employé. Ces coûts comprennent la perte de connaissances dans le domaine, le recrutement, l’intégration et la période de montée en puissance de la nouvelle recrue. La plupart des entreprises sous-estiment ce délai. Il faut en moyenne huit mois pour qu’un nouvel employé atteigne sa pleine productivité.
Vous perdez aussi plus que la personne, vous perdez la confiance, l’élan et le moral de l’équipe. Les équipes forcées de voir des collaborateurs importants s’effondrer sous la pression ne réagissent pas en s’intensifiant, mais en se retirant. La production collective diminue. Le personnel chargé de remplacer les postes, de former les nouveaux venus et de gérer le travail de transition ne se concentre plus sur l’innovation ou l’exécution. Cela ralentit l’exécution. La plupart des équipes ne se remettent pas rapidement d’une rotation rapide du personnel.
Vous ne pouvez pas évoluer en brûlant vos constructeurs. Si vous n’en tenez pas compte, vous continuerez à reconstruire vos équipes chaque année, gaspillant la vélocité de l’ingénierie et la bande passante de la direction sur des changements évitables. La solution consiste à concevoir des systèmes de charge de travail basés sur la cohérence et non sur une pression constante. Menez des opérations axées sur la stabilité à long terme et non sur la rapidité à court terme.
Les dirigeants doivent adapter leurs comportements par défaut afin d’éviter de punir involontairement le succès.
Lorsque quelqu’un est performant, l’instinct veut que l’on compte davantage sur lui. Et lorsque quelqu’un fait preuve de fiabilité, vos systèmes s’appuient davantage sur lui. Ce phénomène se produit au niveau de l’équipe et de l’organisation. C’est subtil, mais au fil du temps, cela modifie les attentes, jusqu’à ce que les performances constantes deviennent un fardeau déguisé en éloge.
La seule façon d’arrêter de surcharger les meilleurs talents est de reconnaître que cela commence par le comportement des dirigeants. Reconnaissez votre propre tendance à donner plus à ceux qui fournissent plus. Réinitialisez l’échelle des attentes. Une personne très performante devrait se voir proposer des défis plus intéressants, et non pas se voir confier plus de tâches par défaut.
Vous devez définir ce qu’est la réussite au-delà de la simple production. Examinez l’influence, le mentorat, les améliorations du système, les mesures qui vont au-delà de la prestation brute. Vous disposerez ainsi de différents moyens de récompenser les performances sans gonfler la charge de travail.
Le leadership ne consiste pas seulement à identifier les talents, mais aussi à les développer. Si vos meilleurs éléments sont trop occupés pour évoluer ou diriger, vous les utilisez mal. Apportez la correction au niveau du système en concevant activement la manière dont les performances sont reconnues, récompensées et renforcées au sein de l’équipe.
Il est essentiel de gérer la charge cognitive et de réduire les demandes concurrentes.
Aujourd’hui, le défi n’est pas seulement le volume, c’est aussi la fragmentation. Les personnes les plus performantes sont souvent chargées de multiples projets et doivent réagir rapidement par le biais de canaux, d’outils et de réunions. Ce type de fragmentation diminue l’efficacité. Chaque fois qu’une personne change de contexte, la productivité en prend un coup. Les données à ce sujet ne sont pas théoriques : les estimations de Gerald Weinberg font état d’une perte d’efficacité de 20 % pour chaque tâche supplémentaire gérée en parallèle.
Le problème s’aggrave lorsque ces mêmes personnes jonglent avec le travail sur les projets, le triage des défauts, les contributions interfonctionnelles et les demandes ad hoc. Même les personnes les plus compétentes ne peuvent maintenir une concentration optimale dans cet environnement. Les dirigeants mesurent souvent les apports, le nombre d’initiatives assignées, mais ignorent les chevauchements en termes de temps d’exécution pratique et de capacité mentale.
Si votre objectif est d’obtenir de bonnes performances, réduisez la complexité. Protégez le temps de travail en profondeur. Limitez les changements de contexte. Cela ne signifie pas moins de projets, mais une meilleure orchestration. Évaluez non seulement ce sur quoi travaille une personne, mais aussi la façon dont sa charge de travail est structurée entre les activités horizontales et les exigences mentales. Lorsque vous répartissez le travail avec ce niveau de conscience, vous augmentez le rendement sans ajouter de pression.
Mise en place d’une équipe redondante et garantie d’une couverture solide
Chaque équipe a besoin de résilience fonctionnelle. Cela signifie que si un collaborateur principal s’absente, vos progrès ne s’arrêtent pas. Trop d’entreprises construisent des systèmes qui n’avancent que si un ingénieur, un concepteur ou un gestionnaire de projet est en ligne. Ce n’est pas de l’efficacité, c’est de la fragilité.
La redondance n’est pas une question de faible performance, c’est une assurance opérationnelle. Si votre équipe ne peut pas continuer à progresser en cas d’absence de deux semaines d’une personne clé, votre structure est incomplète. La solution commence par la répartition de la propriété. Assurez-vous que les connaissances ne sont pas centralisées. Encouragez la documentation, faites tourner les responsabilités et intégrez la collaboration dans votre rythme d’exécution.
Il s’agit également d’accompagner les personnes les plus performantes pour qu’elles donnent aux autres les moyens d’agir. Cela inclut le mentorat, le partage de la prise de décision et la création de transferts plus fluides. Une équipe performante ne se contente pas de produire davantage, elle le fait sans goulots d’étranglement. Lorsque vos meilleurs éléments se concentrent sur la multiplication des capacités de l’équipe plutôt que sur l’augmentation de leur production personnelle, vous réduisez les dépendances entre les personnes clés et vous vous assurez d’être à l’échelle.
Créez des équipes qui ne s’arrêtent pas. Le résultat est une organisation plus rapide et plus intelligente qui s’adapte rapidement et maintient son élan, même lorsque des personnes essentielles ne sont pas en ligne. C’est ainsi que l’on maintient des performances élevées au niveau du système.
Encourager et récompenser l’établissement de limites saines
Si votre modèle de reconnaissance ne valorise que le volume de production, votre équipe apprendra à ignorer les limites. Les personnes très performantes, en particulier celles qui sont motivées pour faire leurs preuves, continueront à prendre du travail jusqu’à ce qu’elles soient surchargées. Il est possible d’éviter cette situation, et cela commence par le fait que les dirigeants envoient un signal différent.
Faites comprendre clairement que la largeur de bande durable est importante. Faites en sorte qu’il soit normal et respecté que les membres de l’équipe disent non en cas de conflit de priorités ou lorsque le travail supplémentaire dépasse la capacité. Ne pénalisez pas les personnes qui protègent leur capacité à fournir des prestations régulières. Au contraire, reconnaissez et soutenez publiquement ceux qui maintiennent activement le cap.
Cela nécessite des ajustements réguliers. Vérifiez la friction de la charge de travail, non seulement la livraison visible, mais aussi l’effort sous-jacent et le contexte mental. Eliminez les excès si nécessaire. Mettez en place des processus qui évitent les surcharges silencieuses. Faites l’éloge de la clarté, pas seulement de l’agitation.
Lorsque les dirigeants normalisent la définition des limites, les gens restent plus longtemps dans le flux. La culture évolue vers la qualité, l’engagement et un rythme durable. Cela ajoute plus de valeur à long terme que quelques pics de capacité à court terme qui se terminent par un épuisement ou un désengagement.
Les managers doivent faire respecter et normaliser les congés.
Les personnes très performantes hésitent souvent à prendre des congés. Soit ils se sentent responsables de trop de résultats, soit ils ont été conditionnés à craindre que le fait de s’absenter ne nuise à leur progression. C’est le résultat d’un mauvais système d’équipe, et cela conduit à un épuisement à long terme.
Les directeurs doivent prendre directement l’initiative. Imposez une déconnexion totale pendant les vacances. Veillez à ce qu’il y ait une couverture suffisante pour qu’aucun individu ne se sente indispensable. Si quelqu’un dit qu’il ne peut pas prendre de congés parce que trop de choses dépendent de lui, considérez cela comme un signal, non pas de force, mais de mauvaise conception.
Le temps passé à l’extérieur n’est pas seulement un temps de récupération personnelle. Il s’agit d’un test opérationnel. Si une équipe ne peut se passer d’une personne pendant deux semaines, vous avez intégré un risque dans votre modèle d’exécution. Réglez ce problème en renforçant la délégation, le jumelage et le partage des connaissances.
Tout le monde a besoin de distance, qu’il s’agisse des cadres supérieurs ou des nouveaux employés. Les dirigeants donnent le ton en prenant eux-mêmes des pauses significatives et en veillant à ce que les autres fassent de même. Il en résulte une réflexion plus fine, une récupération plus rapide et une équipe plus saine et plus résiliente.
Vous ne gardez pas vos meilleurs éléments en les faisant travailler sans relâche. Vous les gardez en leur donnant la possibilité de se remettre à zéro, sans culpabilité, sans pénalité. C’est ainsi que vous protégez à la fois le talent et le rendement.
Récapitulation
Si vous souhaitez réellement mettre en place une organisation performante, vous ne pouvez pas vous permettre d’épuiser les personnes qui sont à l’origine de votre dynamisme. S’appuyer à l’excès sur les meilleurs talents n’est pas un gage d’efficacité, c’est une dette opérationnelle. Cela semble productif à court terme, mais à long terme, cela bloque l’exécution, sape le moral et vous fait perdre les personnes dont vous avez précisément besoin pour évoluer.
Le leadership consiste à concevoir des systèmes qui récompensent les performances durables, et pas seulement la production brute. Cela implique de repenser la manière dont vous attribuez les responsabilités, de reconnaître que l’établissement de limites est une force et de veiller à ce que les connaissances et la propriété du projet ne soient pas enfermées dans les mains de quelques individus. Si votre succès dépend entièrement de quelques contributeurs de haut niveau, il ne s’agit pas d’un système solide, mais d’un système fragile.
Protégez vos meilleurs talents. Non pas en les protégeant du travail acharné, mais en créant une structure où l’excellence n’est pas punie par l’épuisement. C’est ainsi que vous obtiendrez un plus grand nombre de personnes performantes au plus haut niveau, et que vous les maintiendrez à ce niveau.
