Les salariés les plus performants quittent les entreprises
Nous observons des signaux cohérents dans tous les secteurs d’activité : vos meilleurs talents prennent la porte. Non pas parce qu’ils veulent partir, mais parce qu’ils ne voient pas d’issue à leur carrière. Le Workday Global Workforce Report montre que les promotions ont chuté dans 10 des 11 secteurs d’activité. Le recrutement interne est également en baisse de 8 %. Ces statistiques reflètent des systèmes qui n’évoluent pas assez vite pour les personnes ambitieuses. Si vous êtes à la tête d’une entreprise qui s’est développée ou qui se développe rapidement, il s’agit là d’un risque majeur pour l’entreprise.
Lorsque les personnes les plus performantes ne peuvent pas progresser en interne, elles se tournent vers l’extérieur. Il s’agit là d’un échec de la conception des opportunités internes. Les gens ne se désengagent pas du jour au lendemain ; ils le font lentement lorsqu’ils ne voient pas comment évoluer, contribuer ou diriger. Si vous avez quelqu’un qui surpasse ses pairs et que vous ne lui proposez pas d’étape suivante, vous avez déjà commencé à le perdre. Pour les cadres, le problème s’amplifie, car ce sont eux qui génèrent des revenus, qui respectent les délais des projets et qui fournissent des solutions. Vous ne les remplacez pas facilement.
On ne peut pas compter sur le marché pour pourvoir ces postes.
Les filières d’embauche mondiales sont en difficulté
. Alors que nous innovons dans les technologies, les systèmes de gestion des talents sont restés largement réactifs. Au lieu d’optimiser les charges de travail, d’améliorer les compétences ou de réaligner les titres sur l’impact réel, les entreprises ont créé des bureaucraties qui ralentissent la mobilité. Regardez les chiffres. L’année dernière, 75 % des industries étaient confrontées à une augmentation de l’attrition parmi les employés les plus performants. Cette année, c’est 100 %. C’est la saturation.
Si vous vous concentrez sur les performances à long terme et la création de valeur, c’est le moment de réévaluer la façon dont vous concevez les progressions de carrière au sein de votre entreprise. Investissez dans les personnes qui génèrent déjà de la valeur. Faites en sorte que le cheminement de carrière soit évident. Ne laissez pas les personnes les plus performantes deviner ce qui les attend. Montrez-leur. Construisez en pensant à leur avenir.
Le recrutement de talents externes pour remplacer les personnes les plus performantes prend de plus en plus de temps et pose de plus en plus de problèmes.
Combler les lacunes en matière de talents prend plus de temps : plus de 50 % des postes ouverts restent vacants pendant 30 jours ou plus. Et 25 % des postes restent vacants pendant plus de 60 jours. Ce type de décalage nuit aux opérations, quelle que soit la qualité de votre planification. Lorsque des personnes très performantes partent, il ne s’agit pas seulement de pourvoir un poste. Vous cherchez quelqu’un qui puisse rapidement aligner son expérience, sa vitesse d’exécution et sa culture d’entreprise. Cette personne est rarement disponible à court terme.
Aujourd’hui, le marché du recrutement n’est pas conçu pour évoluer rapidement vers la qualité. Même les entreprises qui utilisent des technologies de pointe pour le recrutement n’y parviennent pas. Les retards ne sont pas seulement dus à une mauvaise recherche de candidats. Vous êtes également en concurrence avec de nombreuses entreprises pour un nombre réduit de candidats au sommet de la hiérarchie. Dans les fonctions techniques et opérationnelles en particulier, les candidats ne se contentent pas d’évaluer le salaire, ils recherchent la croissance, le sentiment d’appartenance et la clarté stratégique. Si vous ne leur offrez pas cela, les candidats de haut niveau s’en iront.
Il est donc tout à fait justifié d’améliorer la fidélisation. Il n’est pas viable de compter sur des recrutements externes pour remplacer des fonctions essentielles chaque trimestre. Le coût du poste vacant est une chose, mais le coût de l’intégration, de la réinitialisation de la collaboration interne et du réalignement de la prise de décision sont de véritables pertes de productivité.
Voici la solution : traitez les talents internes comme un point de départ, et non comme une solution de repli. Créez des systèmes qui permettent aux personnes déjà présentes dans votre entreprise d’accéder plus facilement à des fonctions de croissance, et non pas plus difficilement. La mobilité interne permet de conserver l’expérience en interne tout en réduisant votre dépendance à l’égard d’un environnement de recrutement lent et concurrentiel. Elle est plus rapide, moins coûteuse et généralement beaucoup plus efficace. La plupart des entreprises le savent. Peu d’entre elles l’appliquent correctement. C’est là que se trouve l’opportunité.
Méfiance et inquiétude des salariés face à des stratégies d’IA ambiguës
Vous ne pouvez pas diriger dans la technologie, ou ailleurs, si vous perdez la confiance de votre équipe. À l’heure actuelle, une grande partie de la main-d’œuvre est mal à l’aise face à la manière dont l’intelligence artificielle est déployée dans les entreprises. C’est un problème majeur. Selon les données de Workday, 44 % des commentaires des employés sur l’IA et la stratégie dans les enquêtes internes étaient négatifs. Il ne s’agit pas de commentaires subtils. C’est un indicateur clair que les employés sont déconnectés des intentions de la direction et qu’ils ne voient pas le rôle à long terme qu’ils sont censés jouer dans un environnement de travail axé sur l’IA.
L’adoption de l’IA est censée améliorer les capacités et l’efficacité. Mais lorsque la stratégie n’est pas clairement communiquée ou que l’IA semble imposée plutôt qu’intégrée, les gens commencent à se désengager. Si les employés pensent que l’IA est là pour les remplacer plutôt que pour les aider, ils se retirent instinctivement. Ce type de méfiance freine l’innovation. Les gens cessent de collaborer, de proposer des idées et la croissance s’arrête. Il en résulte des frictions, non seulement autour de l’adoption de l’IA, mais aussi dans tous les projets qui nécessitent de l’initiative et de la créativité.
Cette résistance n’est pas due à la paresse ou à la peur des nouveaux outils. Elle provient d’un manque de clarté légitime. Les équipes dirigeantes parlent souvent de l’IA en termes généraux, d’économies, d’automatisation, d’évolutivité du marché. Les employés, quant à eux, posent une série de questions différentes : « Comment cela affecte-t-il mon travail ? » « Serai-je encore indispensable dans un an ? » « Existe-t-il une stratégie et ai-je ma place dans celle-ci ? »
Si vous dirigez au niveau exécutif et que ce fossé existe dans votre organisation, c’est à vous de le combler. Cela signifie qu’il faut faire preuve de transparence, non pas par des mots à la mode ou des assemblées générales facultatives, mais par un positionnement réel sur la manière dont l’IA modifie les flux de travail, influe sur les rôles et ouvre de nouvelles perspectives. Toute transformation réussie nécessite l’adhésion. Vous ne l’obtiendrez que lorsque les gens comprendront où vous allez et pourquoi ils sont importants pour y parvenir.
Une communication transparente, des parcours de carrière clairs et une intégration de l’IA centrée sur l’humain
Si vous voulez vraiment créer une entreprise performante malgré la volatilité, vous ne pouvez pas séparer la stratégie opérationnelle de la stratégie des talents. Le rapport de Workday le montre clairement. Les entreprises qui conservent leurs employés les plus performants sont celles qui investissent dans trois domaines : une communication réelle, une évolution de carrière structurée et une intégration intelligente de l’IA qui soutient les forces de leurs employés et ne les met pas à l’écart.
Il ne s’agit pas de listes de contrôle en matière de ressources humaines. Il s’agit de piliers fondamentaux pour l’échelle. Une communication solide évite les désalignements. Elle donne à votre équipe un contexte et une direction. Une croissance structurée permet à vos meilleurs éléments de se concentrer sur le progrès et non sur la recherche d’un emploi. Et l’IA, lorsqu’elle est appliquée avec intention, peut augmenter le rendement de votre équipe en supprimant les tâches routinières et en faisant émerger des idées sur lesquelles ils peuvent agir rapidement. Mais rien de tout cela ne fonctionne si le leadership ne se manifeste pas et ne rend pas la structure visible.
C’est là que de nombreuses organisations échouent. Elles lancent des initiatives sans contexte ou retardent des promotions sans explication. Elles mettent en œuvre des outils d’IA sans clarifier la manière dont les tâches, les rôles et les responsabilités évolueront. Cela crée des frictions. Et les frictions mènent à l’attrition. Lorsque les personnes très performantes se sentent inutiles ou ignorées, elles partent. Toujours.
Vous n’avez pas besoin de centaines de programmes pour résoudre ce problème. Ce dont vous avez besoin, c’est d’un alignement. Soyez direct sur ce que l’IA changera et ne changera pas. Concevez des parcours de carrière qui reflètent l’avenir réel de votre entreprise plutôt que des échelles de postes dépassées. Et communiquez souvent, surtout lorsque les choses évoluent rapidement. Selon Ashley Goldsmith, Chief People Officer chez Workday, « l’IA réécrit peut-être les règles du travail, mais elle ne peut pas remplacer la valeur des personnes engagées et motivées. » Elle a raison. Cette valeur s’accroît lorsque vous combinez clarté, opportunités et outils qui aident réellement.
Allyson Skene, vice-présidente et évangéliste Global Vision & Experience chez Workday, a également souligné que les entreprises perdent leurs meilleurs talents non pas à cause de la concurrence, mais parce que la croissance interne s’est arrêtée et que les stratégies d’IA ne se traduisent pas par des gains réels pour les employés. Cela devrait être un signal d’alarme. Si vos employés les plus performants ne peuvent pas relier leur avenir à votre stratégie, ils ne resteront pas. Et le marché ne ralentira pas simplement parce que vous êtes en train de le comprendre.
Les entreprises qui ne parviennent pas à aligner le développement des talents sur l’évolution de la dynamique du personnel risquent de perdre leurs performances à long terme.
Les règles changent rapidement. L’IA élargit les possibilités, et les attentes de la main-d’œuvre évoluent en même temps. Les entreprises qui traitent le développement des talents comme une fonction d’arrière-plan, au lieu d’en faire une priorité stratégique, vont échouer. Ce n’est pas une spéculation. C’est ce que les données montrent déjà.
Les dirigeants devraient se pencher sur ce que cela signifie réellement : si vos meilleurs talents ne voient pas de croissance ou ne font pas confiance à la direction de votre organisation, vous perdez des personnes qui stimulent les performances. Il s’ensuit une baisse de la productivité, un ralentissement de l’innovation et une stagnation de l’exécution dans les domaines clés de l’entreprise. Vous ne pouvez pas créer une dynamique durable si votre moteur interne ne cesse de tomber en panne.
C’est pourquoi aligner le développement des talents sur l’évolution de votre organisation n’est pas facultatif, c’est essentiel. Il s’agit notamment d’élaborer des programmes de requalification, de créer des voies d’avancement plus rapides et d’impliquer les employés dans des conversations stratégiques sur l’intégration de l’IA et l’évolution des rôles. Il ne s’agit pas de leur donner la main, mais de leur montrer où ils se situent dans le tableau aujourd’hui et dans cinq ans.
La plupart des équipes dirigeantes ont accès à de bonnes données, mais elles ne les utilisent pas correctement. Vous disposez d’outils tels que Workday Recruiting, Peakon Employee Voice et People Analytics, qui vous permettent d’obtenir des informations sur le comportement, les sentiments et les performances des employés. Associés aux données d’enquêtes mondiales de Hanover Research, qui recueillent les commentaires des chefs d’entreprise et des demandeurs d’emploi en Amérique du Nord, en Europe, en Asie et dans la région Pacifique, vous disposez de l’une des reconnaissances de modèles les plus claires du marché. Lorsque les signaux pointent vers le désengagement et l’attrition, la tendance ne s’inverse pas sans un effort délibéré.
Lorsque les dirigeants lient le développement des employés aux résultats de l’entreprise, non pas comme un avantage, mais comme un principe de conception, l’engagement revient. L’innovation s’accélère. L’IA fonctionne mieux parce que les gens savent comment l’appliquer dans leur travail quotidien. C’est le jeu. Parce qu’en conservant les meilleurs talents à chaque changement, en particulier celui-ci, vous protégez vos performances. C’est ce qui fait la différence.
Principaux enseignements pour les décideurs
- La stagnation de la mobilité interne entraîne le départ des meilleurs talents : Les dirigeants devraient donner la priorité à une progression de carrière claire et à des voies de promotion interne afin de retenir les personnes les plus performantes et d’éviter d’affaiblir leur vivier de dirigeants.
- Le remplacement des talents est de plus en plus lent et coûteux : Les dirigeants doivent investir dans le développement interne afin de réduire la dépendance à l’égard des cycles de recrutement externes, lents et coûteux, qui peuvent perturber les opérations et retarder les initiatives stratégiques.
- Le manque de clarté de la stratégie en matière d’IA érode la confiance des employés : La direction doit communiquer une feuille de route de l’IA ciblée et centrée sur les personnes pour réduire le scepticisme, maintenir l’engagement et accélérer l’adoption de nouveaux outils.
- La fidélisation dépend de la clarté, des opportunités et de la pertinence : Les entreprises doivent aligner la communication, l’évolution de carrière et la mise en œuvre de l’IA sur les besoins des employés pour débloquer les performances et réduire le risque d’attrition.
- Un développement des talents mal aligné menace les performances à long terme : Pour rester compétitifs, les décideurs doivent faire de la croissance des talents un levier stratégique, en s’appuyant sur les données, le recyclage et l’évolution de la dynamique de la main-d’œuvre.
