Imposer le présentiel affaiblit la culture d’entreprise

Les mandats rigides de reprise du travail entravent le recrutement et la fidélisation des informaticiens

Si vous mettez en place une politique générale de politique de retour au bureau dans la technologie, en particulier dans l’informatique, et que vous vous attendez à ce que les choses se passent comme d’habitude, vous avez mal interprété le paysage actuel des talents. La demande de talents informatiques de haut niveau augmente plus vite que la plupart des entreprises ne peuvent s’adapter, et la flexibilité n’est plus un avantage, c’est une attente de base.

Le rapport 2025 Technology at Work d’Ivanti le montre clairement : 83 % des professionnels de l’informatique considèrent que les modalités de travail flexibles ont une « grande valeur » ou sont « essentielles ». Ce chiffre à lui seul devrait être un signal. Si vous n’en tenez pas compte, vous risquez de perdre des talents plus rapidement que vous ne le pensez. Metaintro a suivi les mouvements sur des millions d’offres d’emploi et a découvert que les travailleurs informatiques soumis à des mandats de retour au bureau (RTO) sont deux à trois fois plus susceptibles de se mettre à la recherche d’un emploi.

Le recrutement de personnel informatique en personne prend 40 à 50 % plus de temps que le recrutement de personnel à distance. Ce retard peut bloquer l’élan des mises à niveau d’infrastructures critiques, des déploiements de nouveaux produits ou des révisions de sécurité. Les équipes qui pourraient livrer des mises à jour ou évoluer plus rapidement finissent par ralentir, non pas en raison des performances, mais parce que le vivier de talents est étouffé par des limitations géographiques.

Les entreprises veulent innover mais continuent à structurer le travail comme si nous étions en 2010. Si vos concurrents offrent le même salaire et plus de liberté, le choix devient évident pour les personnes talentueuses et mobiles. Et si vous forcez les gens à revenir parce que « ça a toujours été comme ça », vous ne créez pas d’alignement, vous créez des frictions. Si vous perdez suffisamment d’ingénieurs hautement qualifiés, la fidélisation devient plus qu’un simple problème de ressources humaines, elle devient un problème stratégique.

Lacey Kaelani, PDG et cofondatrice de Metaintro, l’a bien compris lorsqu’elle a déclaré que de tels mandats nuisent à la fois à l’embauche et à la culture interne. Lorsque la flexibilité est un enjeu, les politiques rigides deviennent des blessures auto-infligées. Les dirigeants intelligents s’adaptent, non pas parce que c’est facile, mais parce que cela fonctionne.

Les politiques générales de travail en personne n’améliorent souvent pas la productivité et peuvent se retourner contre elles.

Beaucoup de gens croient encore que le fait d’être assis dans un bureau mène automatiquement à la productivité. Ce n’est pas le cas. Le simple fait d’être physiquement présent ne génère pas de rendement. La productivité se produit lorsque les équipes travaillent avec clarté et concentration, ce qui peut tout aussi bien se produire à la maison qu’à un bureau situé à côté d’une machine à café.

De nombreux technologues, qu’ils soient ingénieurs, architectes ou data scientists, travaillent sur des systèmes profonds et complexes qui nécessitent de longues périodes de temps ininterrompu. Les bureaux, avec leurs réunions constantes et leur bruit de fond, ne sont pas toujours conçus pour cela. Si vous obligez ces personnes à travailler dans un environnement fixe, vous leur compliquerez probablement la tâche.

La collaboration stratégique, comme la conception conjointe d’une architecture ou la réponse à un incident critique, bénéficie d’une itération rapide et d’une prise de décision en temps réel. Mais il s’agit de moments, pas de routines quotidiennes. Les mandats uniques aplanissent ces différences et ignorent la dynamique réelle d’un travail efficace. Les dirigeants qui ne comprennent pas cela risquent de transformer leurs principaux moteurs de valeur en actifs désengagés.

Lena McDearmid, fondatrice et PDG de Wryver, l’a dit sans détour : « La présence seule ne crée pas de valeur. C’est l’objectif qui crée la valeur ». C’est là qu’il faut se concentrer. Lorsque vous dites à des personnes hautement qualifiées que la créativité et la résolution de problèmes ne comptent que lorsqu’elles se produisent dans votre champ de vision, vous créez une culture dans laquelle les coups de badge comptent plus que les résultats réels.

Il existe une meilleure façon d’utiliser le temps des dirigeants et l’énergie consacrée à la conception de l’organisation : s’assurer que les bonnes personnes se trouvent au bon endroit lorsque c’est vraiment important. Abandonner le travail en profondeur au nom de la visibilité est une erreur. Adoptez la flexibilité, guidée par les résultats et non par des hypothèses dépassées. C’est ainsi que vous gardez une longueur d’avance.

Toutes les activités informatiques ne bénéficient pas de la même manière d’un environnement de travail en entreprise.

Dans le secteur des technologies de l’information, le contexte est important. Regrouper tous les travailleurs techniques dans une politique générale n’a pas de sens lorsque le travail réel varie considérablement. Certaines fonctions bénéficient réellement d’une présence sur place, pour soutenir l’infrastructure physique, gérer les opérations de réseau, approvisionner les appareils. Ces fonctions sont directement liées à des environnements physiques, et le mode présentiel est souvent plus efficace. C’est clair et pratique.

Mais la plupart des fonctions informatiques ne nécessitent pas un siège permanent au bureau. Les tâches telles que l’ingénierie logicielle, l’architecture des systèmes, le DevOps et l’analyse de la cybersécurité fonctionnent souvent mieux dans des environnements ciblés et limités aux distractions, ce qui, pour beaucoup, n’est pas un bureau à aire ouverte. En forçant ces personnes à travailler dans un environnement qui ne correspond pas à leur mode de travail, on limite leur contribution.

Les dirigeants doivent segmenter le travail en fonction des besoins d’exécution et non des attentes dépassées. Si une tâche nécessite une collaboration structurée, programmez-la. Si elle nécessite une conception ininterrompue du système, optimisez-la. L’alignement réel commence par l’adaptation de l’environnement à la fonction, et non l’inverse.

Lena McDearmid, PDG de Wryver, a souligné cette nuance. Elle a souligné que le temps passé en personne est précieux lorsqu’il s’agit d’intégrer de jeunes talents ou de s’attaquer à des problèmes complexes et interfonctionnels. Il s’agit là d’une utilisation stratégique du travail en face à face. Mais elle a ensuite expliqué l’inverse : de nombreux collaborateurs du secteur de la haute technologie, comme les ingénieurs et les analystes, réalisent leur meilleur travail sans supervision constante. Ne pas reconnaître cette distinction conduit à un gaspillage de talents et à des goulets d’étranglement artificiels.

Les dirigeants avisés ne traînent pas tout le monde au bureau par habitude. Ils élaborent des stratégies de travail axées sur l’exécution, l’intention et les résultats. C’est ainsi que les fonctions informatiques fortes évoluent sans brûler les talents ni gaspiller les cycles.

Les mandats de RTO mal justifiés risquent de détériorer le moral des troupes et la culture de l’entreprise.

La culture est importante, tout comme la confiance. Lorsque vos équipes informatiques ont travaillé à distance pendant deux ans et qu’elles ont atteint leurs objectifs, assuré la sécurité et obtenu des résultats, elles ont gagné la confiance grâce à leurs performances. Si vous faites marche arrière du jour au lendemain sans raison claire, il ne s’agit pas seulement d’un changement de politique, mais d’un signal indiquant que la confiance a une limite.

Les mandats sans valeur claire semblent arbitraires. Et les travailleurs de la technologie, en particulier au niveau des compétences élevées, lisent entre les lignes. Lorsque les politiques de retour au travail sont formulées de manière vague ou appliquées universellement sans fondement logique, cela crée une dynamique à somme nulle entre la direction et l’exécution. Cela conduit à la frustration, à la baisse du moral et, finalement, à l’attrition.

Les équipes ne jugent pas les mandats à l’aune de leur titre, elles évaluent leur raison d’être. S’agit-il d’améliorer les performances ou d’exercer un contrôle ? Si ce n’est pas clair, les dirigeants perdent rapidement leur crédibilité. Et la crédibilité est difficile à reconstruire.

Lena McDearmid a évoqué directement ce risque. Le fait d’obliger les équipes à revenir au bureau « érode rapidement la confiance », en particulier lorsque cela fait suite à des années de prestation à distance qui se sont avérées fructueuses. Le problème s’intensifie lorsque les responsables informatiques sont contraints de passer du temps à gérer la conformité et les exceptions aux politiques, temps qui pourrait être consacré à la mise à niveau des systèmes, à la planification de l’infrastructure ou à l’innovation.

Cela n’a rien de théorique. Lorsque des ingénieurs expérimentés qui ont travaillé sous pression se voient dire que la proximité l’emporte sur la performance, nombre d’entre eux choisissent tout simplement de se retirer. Le marché favorise toujours les talents hautement qualifiés, et ceux qui ont fait leurs preuves savent qu’ils ont des options.

Si votre équipe considère le bureau comme une conséquence et non comme une valeur ajoutée, vous avez déjà perdu l’alignement. Pour y remédier, il faut plus qu’un nouveau plan de table. Commencez par l’objectif, expliquez le pourquoi, et ne supposez pas que les gens vont tolérer des décisions qui semblent enracinées dans l’ego plutôt que dans la stratégie.

La planification hybride ciblée est plus performante que les politiques obligatoires en personne

Dans les environnements de travail sérieux, le temps et l’espace doivent avoir une fonction claire. Cela s’applique aussi bien à vos politiques de travail qu’à votre feuille de route. Une stratégie hybride ne consiste pas à faire des compromis, mais à aligner l’environnement sur le travail. L’objectif doit être une conception intentionnelle, et non des mandats par défaut.

L’obligation d’une présence universelle en personne ne tient pas compte du large éventail de tâches qui incombent aux équipes informatiques. Tout ne nécessite pas une interaction en face à face. Mais certains moments en bénéficient absolument, lorsque vous résolvez de gros problèmes de systèmes, que vous menez des revues d’architecture très complexes ou que vous intégrez des juniors qui ont besoin d’être exposés à la culture et aux processus. Ces situations ne sont pas quotidiennes et ne requièrent pas une présence constante. Ce qu’il faut, c’est planifier.

Soyez précis. Planifiez des journées de collaboration intentionnelles liées à des étapes importantes de l’activité, à des examens critiques ou à la résolution de problèmes en direct. Évitez de transformer le temps passé au bureau en un exercice qui consiste à cocher des cases. Car une fois que vous aurez fait cela, les meilleurs talents se désengageront, et une fois que cela se produira, vos problèmes de rétention commenceront à s’accumuler.

Lena McDearmid, fondatrice et PDG de Wryver, l’a expliqué clairement : les équipes comprennent la valeur de la présence au bureau lorsqu’elle permet d’obtenir des résultats concrets. Elle a souligné que l’intégration et les initiatives interfonctionnelles peuvent bénéficier de la colocalisation, mais a averti que lorsque la présence n’est pas liée à la valeur, l’adhésion s’érode. Il s’agit d’une responsabilité de leadership. Vous ne pouvez pas vous attendre à ce que les gens se rallient à une logistique qui n’est pas liée à des objectifs significatifs.

Si vous dirigez une entreprise technologique, vous savez déjà que l’alignement est plus important que l’accès. Organisez le bureau en fonction des besoins réels, réunissez les gens lorsque les enjeux le justifient et dégagez-vous lorsque le travail en profondeur nécessite de l’espace. Voilà à quoi ressemble un leadership hybride efficace.

Une gestion axée sur les résultats pour une réussite hybride

Ce que vous mesurez détermine la manière dont vos équipes travaillent. Dans les opérations informatiques post-pandémiques, mesurer le nombre de passages de badges n’améliore en rien le rendement, mais témoigne d’un manque de confiance et d’un manque d’orientation opérationnelle. Les équipes performantes n’ont pas besoin d’incitations pour se présenter. Elles ont besoin d’objectifs clairs, d’outils intelligents et d’autonomie.

Commencez par les données. Si vous êtes un cadre dirigeant qui préconise des changements sur le lieu de travail, assurez-vous d’utiliser des indicateurs de résultats liés à la valeur commerciale réelle : fonctionnalités livrées, stabilité du système, réactivité des clients, temps de réponse. Laissez de côté les indicateurs de vanité. Les talents savent faire la différence et évaluent la qualité de l’entreprise dans cette optique.

L’automatisation des processus est également importante. Trop de responsables informatiques sont coincés dans la gestion de tâches manuelles à faible effet de levier qui leur font perdre du temps au lieu de créer de la valeur. Supprimez-les. Donnez à vos équipes des systèmes qui leur permettent de se concentrer sur l’exécution stratégique, la livraison de code, l’architecture, la mise à l’échelle de la sécurité, et non sur la répétition. C’est ce qui fait avancer la production dans un modèle hybride.

Rebecca Wettemann, PDG de Valoir, a bien résumé la situation. Elle a averti que lorsque la RTO n’est pas alignée sur la réalité, ou pire, qu’elle devient un pansement pour une mauvaise gestion, les vrais dégâts se manifestent dans le comportement de l’équipe. Lorsque les professionnels ont l’impression d’être évalués en fonction de leur présence physique plutôt que de ce qu’ils fournissent, ils quittent l’entreprise ou se déconnectent mentalement.

Votre stratégie en matière de lieu de travail devrait être structurée comme votre stratégie technologique : axée sur les données, efficace et ancrée dans la performance. Le leadership axé sur les résultats n’est pas une philosophie, c’est une discipline opérationnelle. C’est ce qui fait la différence entre les équipes qui se développent et celles qui s’enlisent. Faites clairement la distinction. Votre future main-d’œuvre l’a déjà fait.

Principaux enseignements pour les dirigeants

• Les mandats rigides réduisent la fidélité des talents : Les meilleurs informaticiens apprécient la flexibilité, les mandats rigides au bureau augmentent l’attrition et ralentissent le recrutement. Les dirigeants devraient proposer des options de travail à distance pour rester compétitifs dans l’acquisition de talents.
• La présence n’est pas synonyme de productivité : Le temps passé en personne n’est pas toujours synonyme de rendement. Les décideurs doivent se concentrer sur les résultats, en particulier pour les fonctions exigeant un travail approfondi et ininterrompu.
• Faites correspondre le mode de travail au type de tâche : Certaines fonctions informatiques nécessitent une présence physique, mais beaucoup n’en ont pas besoin. Les dirigeants doivent segmenter les rôles et concevoir des politiques hybrides en fonction de la façon dont le travail est effectué le plus efficacement possible.
• Une RTO mal justifiée érode la confiance : La culture est mise à mal lorsque les mandats semblent arbitraires. Les dirigeants doivent communiquer clairement les objectifs qui sous-tendent les politiques de l’entreprise, sous peine d’affecter le moral, l’engagement et la fidélisation des employés.
• Un hybride planifié vaut mieux qu’un retour général : Les journées de travail doivent être motivées par un objectif précis. Alignez le temps passé en personne sur des moments spécifiques à fort impact, comme les sessions de collaboration ou l’intégration, plutôt que sur une politique par défaut.
• Mesurez les résultats : Les mesures de productivité devraient se concentrer sur les résultats, et non sur la présence physique. Les dirigeants devraient donner la priorité à l’automatisation, réduire les frictions et renforcer les objectifs alignés sur les résultats de l’entreprise.