Le rôle du DPI évolue vers une position de leadership stratégique.
Autrefois, la technologie se trouvait au fond de la salle. Aujourd’hui, elle se trouve en bout de table. Les DSI ne sont plus seulement responsables de la maintenance de l’infrastructure et de la réparation des pannes. Aujourd’hui, ils sont des stratèges commerciaux, des partenaires de la croissance. Sur des marchés qui évoluent rapidement, la technologie est le moteur de l’avantage concurrentiel. Le DSI est donc au cœur de l’innovation des entreprises, créer de meilleures expériences pour les clientset augmentent leur chiffre d’affaires.
Les dirigeants s’en rendent compte. Les conseils d’administration attendent désormais des DSI qu’ils parlent le langage de l’entreprise, et pas seulement celui des systèmes. Cela signifie qu’ils doivent façonner les décisions stratégiques, et pas seulement les soutenir. Cela signifie comprendre la dynamique du marché, les demandes des clients et les modèles de revenus, et appliquer la technologie de manière à faire progresser les indicateurs de l’entreprise.
Sal DiFranco, associé gérant chez DHR Global, explique clairement cette évolution. Il explique que les organisations confient aux DSI des responsabilités plus étendues parce que la technologie est directement liée à la croissance du chiffre d’affaires. Selon lui, les DSI qui se concentrent sur la technologie pour elle-même, et non pour son impact sur l’entreprise, n’obtiendront plus les postes les plus élevés. L’innovation est importante, mais elle n’est pas suffisante en soi. L’innovation doit déboucher sur des résultats mesurables. C’est la nouvelle barre.
Le DSI moderne doit rester proche de la stratégie produit, des besoins des clients et des objectifs financiers. C’est ce qui lui permet de s’asseoir à la table des décisions. Et une fois que vous y êtes, les attentes sont encore plus élevées : vous devez assurer la croissance, et pas seulement la stabilité.
Les DSI doivent adopter un état d’esprit axé sur les profits et les pertes (P&L)
Il ne suffit pas aux DSI d’optimiser les systèmes. Ils doivent comprendre l’impact de chaque investissement technologique sur les résultats. La notion de profit et de perte n’est plus facultative, elle est obligatoire. Si vous dirigez l’informatique, vous n’êtes pas seulement un chef de service. Vous dirigez une entreprise au sein de l’entreprise.
On attend désormais des DSI qu’ils quantifient tout, de la stratégie cloud aux projets pilotes d’IA, dans des termes qui intéressent les dirigeants : économies de coûts, impact sur le chiffre d’affaires et rapidité de mise sur le marché. Vous devez être en mesure d’expliquer comment un système réduit le taux de désabonnement, améliore les marges ou stimule la vente incitative. Si vous ne pouvez pas répondre clairement à ces questions, votre prochain projet ne sera probablement pas financé.
Sal DiFranco le dit simplement : les DSI de premier plan ont changé leur façon de penser. Ils agissent et parlent comme les PDG de leurs entreprises technologiques. Cela inclut la maîtrise du compte de résultat. Si votre équipe informatique ne connaît pas son impact sur le levier d’exploitation, vous êtes à la traîne. Il ne suffit pas d’être innovant, il faut aussi être excellent sur le plan opérationnel.
Cette évolution modifie également la façon dont les DSI communiquent avec l’équipe de direction. Vous ne présentez plus les étapes techniques, vous discutez des leviers de croissance. Vous façonnez les prévisions financières par le biais de choix technologiques. Si vos pairs comprennent pourquoi votre investissement dans l’automatisation améliore l’EBITDA, ils soutiendront votre feuille de route. Dans le cas contraire, ils considéreront l’informatique comme des frais généraux.
S’approprier une perspective de P&L renforce également la crédibilité. Elle permet à l’informatique de cesser de réagir et de commencer à diriger. C’est la différence entre résoudre les problèmes et conduire la transformation.
Aligner les initiatives technologiques sur les objectifs de l’entreprise
Lorsque la technologie n’est pas liée aux objectifs réels de l’entreprise, elle perd de sa pertinence. C’est le principal problème auquel sont confrontées la plupart des entreprises. Les systèmes peuvent fonctionner sans problème, mais la vraie question est la suivante : font-ils bouger l’aiguille du chiffre d’affaires ? Améliorent-ils l’expérience client de manière significative ? Les DSI qui y parviennent ne se contentent pas de maintenir les lumières allumées, ils transforment la technologie en un moteur de revenus.
Doug Gilbert, CIO et Chief Digital Officer chez Sutherland, a réalisé ce pivot en classant les revenus en deux catégories : ceux qui sont pilotés par le numérique et ceux qui en dépendent. C’est une démarche intelligente. Elle met les chiffres au service de la stratégie. Les équipes cessent de considérer la technologie comme des frais généraux et commencent à la voir comme un facteur de croissance. Cela permet également de suivre les initiatives numériques d’une année sur l’autre grâce à des indicateurs clés de performance clairement liés aux résultats de l’entreprise.
Il ne s’agit pas de théorie, mais d’exécution. Gilbert s’est associé à ses pairs du niveau C, toutes fonctions confondues, pour créer des expériences numériques axées sur la valeur interfonctionnelle. Il a brisé les silos. Le résultat ? Un changement d’état d’esprit à l’échelle de l’entreprise. Chaque équipe, et pas seulement l’équipe informatique, a commencé à relier ses efforts aux résultats liés à la technologie.
Les dirigeants qui cherchent à reproduire cette approche devraient évaluer chaque initiative informatique en fonction d’un seul critère : l’impact. Si le projet n’augmente pas le chiffre d’affaires, ne réduit pas les coûts ou n’améliore pas la vélocité du produit, il doit être repensé. La technologie doit toujours prouver sa valeur en termes commerciaux.
Collaboration interfonctionnelle et leadership synchronisé
Le point d’échec de la plupart des transformations numériques n’est pas le logiciel, mais les personnes. Plus précisément, un leadership qui n’est pas aligné. Si les calendriers, les incitations et les KPIs vont dans des directions différentes entre les unités opérationnelles, l’ensemble de l’effort ralentit ou s’effondre complètement. C’est pourquoi l’alignement interfonctionnel est important. Beaucoup.
Doug Gilbert s’attaque de front à ce problème. Chez Sutherland, il a veillé à ce que les projets numériques aient des définitions communes de la valeur dès le départ. Les mesures n’étaient pas cloisonnées. Ils étaient partagés entre les différentes fonctions. Cette approche a permis d’ancrer tout le monde sur les mêmes objectifs commerciaux, et pas seulement sur les étapes du déploiement.
Il a également mis en place une gouvernance structurée : des rapports visibles, des comités de pilotage avec la participation de plusieurs équipes et des boucles de rétroaction constantes. Il ne s’agit pas simplement d’outils administratifs, ils permettent des ajustements rapides et éclairés lorsque les priorités changent. C’est important. Les marchés évoluent rapidement et les stratégies numériques doivent pouvoir s’adapter rapidement sans rompre l’alignement.
Lorsque les dirigeants s’engagent sur des indicateurs de performance partagés et restent impliqués dans la gouvernance, les efforts numériques cessent d’être des « projets informatiques » et deviennent des initiatives de changement au niveau de l’entreprise. Cela change la façon dont les équipes envisagent leur rôle dans la transformation. Et surtout, cela augmente considérablement les chances de réussite à long terme.
Une communication claire et une valeur ajoutée progressive renforcent la confiance
Les grands projets complexes qui n’offrent pas de résultats visibles pendant de longues périodes perdent souvent leur soutien. Les gens sont frustrés de ne pas voir de progrès. Les dirigeants commencent à remettre en question le financement. C’est pourquoi une communication claire et un apport de valeur précoce et progressif sont importants. Elles ne sont pas seulement bénéfiques, elles sont essentielles.
Anisha Vaswani, directrice de l’information et de la clientèle chez Extreme Networks, est très claire à ce sujet. Elle préconise une exécution agile, étape par étape, plutôt que des programmes à long terme qui mettent des années à produire des résultats. Son équipe communique activement sur les étapes, même si le résultat complet n’est pas encore prêt. Cela donne aux équipes quelque chose à suivre, quelque chose à soutenir. Cela renforce la confiance.
Cette approche permet non seulement de gérer les attentes, mais aussi d’améliorer l’adoption. Lorsque les parties prenantes comprennent l’évolution d’un projet et l’importance de certaines étapes, elles sont plus susceptibles de rester engagées. Ils comprennent le « pourquoi » du changement. Le déploiement se fait alors plus en douceur et les résultats sont plus facilement transposables à plus grande échelle.
Pour les décideurs, c’est un rappel : la transformation numérique n’est pas seulement un défi de livraison. C’est un défi de communication. Mieux vous expliquerez les progrès et les objectifs, tôt et souvent, plus votre organisation s’alignera. Si l’histoire de la valeur est claire dès le premier jour, le soutien se maintient automatiquement.
Équilibrer l’expérimentation et les technologies émergentes
L’IA et les technologies similaires offrent un grand potentiel, mais toutes les expériences ne seront pas couronnées de succès. C’est une réalité que les DSI doivent accepter. Il ne s’agit pas seulement d’innover, mais d’innover avec discipline. Cela signifie qu’il faut donner aux équipes la possibilité de tester, tout en soumettant chaque initiative à une norme claire : cette initiative a-t-elle apporté une valeur commerciale réelle et mesurable ?
Anisha Vaswani souligne directement cet équilibre. Son conseil est simple : créez un espace d’expérimentation, mais ne tombez pas amoureux de la technologie. Laissez les gens essayer, apprendre, et passez rapidement à autre chose si les résultats ne se concrétisent pas. L’objectif n’est pas de courir après le battage médiatique, mais de rester concentré sur des résultats définis. Si la technologie ne sert pas les clients ou n’améliore pas l’efficacité, elle ne vaut pas la peine d’être développée.
Le succès et l « échec doivent être clairement définis à l’avance. C’est ce qui permet de maintenir l » élan et la stratégie en place. Cela permet également de préserver le temps et le budget. Les dirigeants qui peuvent renoncer à des idées à faible impact ont tendance à avancer plus vite dans l’ensemble.
Les cadres doivent être sélectifs avec les technologies émergentes. Il ne s’agit pas d’être prudent, mais de faire preuve de discernement. L’objectif est d’aller vite sans laisser l’enthousiasme l’emporter sur les résultats. C’est ainsi que l’innovation reste pratique et utile.
La poursuite de projets plus modestes mais à fort impact peut donner de l’élan et de la crédibilité.
Un projet qui apporte rapidement de la valeur est plus convaincant qu’un portefeuille rempli de potentiels retardés. C’est pourquoi les DSI qui se concentrent sur des initiatives plus modestes et à fort impact gagnent la confiance et le soutien nécessaires pour étendre la transformation à un niveau plus large. Ces victoires prouvent concrètement que l’investissement dans la technologie produit des résultats mesurables pour l’entreprise.
Sal DiFranco, associé gérant chez DHR Global, estime que cette tendance s’accélère. Il note que les DSI qui collaborent étroitement avec les chefs d’entreprise pour obtenir des résultats rapides jettent les bases d’un changement organisationnel plus large. Cela fonctionne parce que la valeur est visible très tôt, ce qui crée une dynamique interne.
Anisha Vaswani, d’Extreme Networks, insiste sur ce point : soyez transparent sur ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas. Tout ne se passera pas toujours bien. C’est normal. Mais le fait de parler ouvertement des échecs permet de gagner la confiance. Cela donne le ton d’une collaboration honnête. Elle signale aux pairs que l’informatique est responsable et se concentre sur les résultats, et pas seulement sur l’exécution.
Pour les dirigeants, cela signifie qu’il faut soutenir un programme technologique qui n’est pas uniquement axé sur l’échelle, mais aussi sur la preuve. Le moyen le plus rapide de gagner la confiance dans la transformation est de montrer qu’elle fonctionne déjà. Produisez un impact, puis développez. C’est ainsi que vous obtiendrez une adhésion à long terme à tous les niveaux de l’organisation.
Récapitulation
Le leadership technologique n’est plus ce qu’il était, et c’est une bonne chose. Le DSI moderne se trouve à l’intersection de l’innovation, des revenus et de l’exécution. Cette évolution exige plus que de la profondeur technique, elle requiert une conscience opérationnelle, une clarté financière et une attention particulière aux résultats.
Pour les équipes dirigeantes, cela crée une nouvelle opportunité. Un DSI performant peut apporter une réelle valeur ajoutée à l’entreprise, accélérer la croissance et renforcer l’exécution dans tous les services. Mais seulement s’il y a un alignement, un soutien et une compréhension commune de ce qu’est le succès. Cela signifie qu’il faut supprimer les silos, communiquer clairement et rester ancré dans des mesures qui comptent réellement.
Traitez les investissements technologiques comme des paris commerciaux. Soutenez vos DSI comme vous le feriez pour un chef de produit ou un responsable de secteur d’activité. Fixez-leur des critères de référence intelligents. Donnez-leur la possibilité de tenir leurs engagements et d’échouer rapidement si nécessaire. C’est ainsi que la transformation passe du concept à l’impact.
Restez pragmatique. Faites en sorte que la valeur soit visible dès le début. Et laissez vos leaders technologiques voir grand tout en restant concentrés sur ce qui fait avancer l’entreprise.
