Et si les DSI aggravaient le burnout dans la tech

Les pressions externes sont à l’origine de l’intensification de l’épuisement professionnel des informaticiens.

L’épuisement professionnel dans le secteur informatique n’est pas un phénomène nouveau. Ce qui est nouveau, c’est la vitesse et l’intensité avec lesquelles il se produit aujourd’hui. Les forces extérieures, les changements économiques, l’instabilité politique, les turbulences du marché, frappent durement les équipes techniques. Et chaque fois qu’un événement extérieur à l’entreprise ébranle la confiance, une chose est attendue : L’informatique va régler le problème. Les DSI se voient confier des mandats à long terme qui devraient être résolus en quelques semaines, et non en quelques trimestres.

Lorsqu’une entreprise souhaite réduire ses coûts, elle se tourne vers l’automatisation. Lorsque les revenus baissent, elle attend des outils numériques qu’ils comblent les lacunes. Cette pression se déplace vers les DSI, et ces derniers la supportent. Il est rare qu’ils s’y opposent. Au contraire, ils poussent plus fort. Et lorsque les dirigeants s’appuient sur eux, ils s’appuient encore plus sur leurs équipes. Résultat ? Des délais irréalistes. Fatigue des ressources. Des compromis en matière de sécurité. Une dette technique qui s’accumule. Le pire, c’est que ce cycle n’est pas délibéré, il est réactif.

Alex Kratko, PDG de Snov.io, le dit clairement : Les DSI fonctionnent à pleine capacité, voire au-delà, et ne voient souvent pas les mêmes symptômes d’épuisement professionnel chez eux que chez leurs subordonnés directs. Manuj Aggarwal, fondateur et DSI de TetraNoodle Technologies, a expliqué qu’une grande partie de cette pression provient de l’extérieur de l’informatique, mais qu’elle est transmise à l’informatique sans feuille de route, avec pour seule attente de faire fonctionner les choses.

En tant que dirigeants, vous devez comprendre que l’épuisement des techniciens n’est pas seulement un problème de personnel, c’est un risque opérationnel. Lorsque le personnel informatique clé est épuisé, de mauvaises décisions sont prises. La sécurité en pâtit. Les systèmes tombent en panne. L’innovation est au point mort. Si vous voulez des opérations résilientes, vous devez vous assurer que vos leaders technologiques disposent de l’espace et de la clarté nécessaires pour diriger, et pas seulement pour réagir.

Un environnement informatique réactif perpétue un cycle d’épuisement et des inefficacités opérationnelles.

Si tout est urgent dans le domaine des technologies de l’information, rien n’est bien fait. De nombreuses organisations informatiques fonctionnent aujourd’hui en boucle réactive. Une lutte constante contre les incendies. Le travail est interrompu. Trop peu de structure, trop de tâches. La culture passe de la construction à la survie.

Andy Miears, associé chez ISG, parle d’un environnement réactif. Cela signifie qu’il n’y a pas d’ordre de priorité, mais des demandes incessantes, souvent informelles, émanant de l’ensemble de l’entreprise : « Pouvez-vous réparer ceci ? « Pouvez-vous automatiser cela ? » « Juste une petite chose ». Il en résulte une fragmentation. L’équipe ne peut jamais travailler sur les priorités stratégiques parce qu’elle est prise au piège de tout ce qui est bruyant à ce moment-là.

Dans ces environnements, les développeurs, les ingénieurs et les responsables informatiques changent constamment de contexte. Cela épuise l’énergie cognitive. Rapidement. La productivité chute. L’épuisement professionnel s’installe. Et lorsque l’équipe informatique est en mode de survie, la direction n’a jamais de visibilité sur ce qui est réellement cassé.

Les dirigeants doivent comprendre que la réactivité tue le progrès. Elle crée des schémas d’inefficacité qui coûtent du temps et de l’argent. Oui, la flexibilité est importante. Mais la flexibilité sans planification est synonyme de chaos. L « épuisement professionnel a tendance à ressembler à un manque de performance, mais ce n’est pas une question de motivation, c’est une question d » épuisement. Si vous voulez être performant, réduisez le bruit et définissez des priorités. Protégez votre concentration. C’est ainsi que vous inverserez la tendance à l « épuisement professionnel et que vous rétablirez l » élan stratégique.

L’adoption de l’IA, motivée par des attentes irréalistes en matière de retour sur investissement, aggrave l’épuisement des informaticiens.

L’IA n’est pas un échec. Mais la façon dont les entreprises l’adoptent l’est. Les conseils d’administration et les investisseurs exigent un retour sur investissement visible et rapide. Les DSI se retrouvent dans une situation délicate : montrer les résultats immédiats de l’IA, ou risquer d’être perçus comme étant à la traîne. Cette pression conduit à des projets d’IA qui se chevauchent, à des initiatives mal alignées et à des équipes chargées de l’exécution avant que l’infrastructure ou les talents ne soient prêts.

Au lieu de soulager, l’IA est devenue un nouveau fardeau. L’exécution est précipitée. La stratégie à long terme est ignorée. Les mêmes personnes qui assurent la maintenance de systèmes existants complexes sont invitées à déployer de nouveaux outils d’IA dont les courbes d’apprentissage sont abruptes. Les ingénieurs sont sollicités dans de trop nombreuses directions et il n’y a pas de responsabilité claire. Dans ces conditions, la productivité n’évolue pas. Elle se fracture.

Alex Kratko, de Snov.io, observe actuellement ce phénomène au sein des équipes techniques. Le rythme de déploiement de l’IA donne la priorité à la visibilité plutôt qu « à la viabilité. Antony Marceles, fondateur de Pumex, confirme que ce n’est pas la technologie qui conduit à l » épuisement professionnel, mais l’urgence, le manque de clarté et la mauvaise préparation qui l’entourent. Nic Adams, PDG de 0rcus, ajoute que les flux de travail opérationnels ne se sont pas adaptés à la vitesse à laquelle l’IA est introduite. Les équipes évoluent rapidement, mais la structure et la conception ne suivent pas.

Les données sont d’autant plus importantes. Une étude menée par Emergn a révélé que 58 % des employés se disent épuisés par les efforts de transformation, tandis que 50 % d’entre eux citent un leadership déconnecté comme problème fondamental. En poussant l’IA trop rapidement, vous perdez à la fois les performances et les personnes. Pour les dirigeants, il s’agit d’un rappel : une technologie intelligente sans un déploiement intelligent ne fait qu’échanger une crise contre une autre.

Les DSI exacerbent involontairement l’épuisement professionnel en négligeant l’aspect humain de la transformation numérique

Les DSI n’ont souvent pas l’intention de pousser leurs équipes dans leurs derniers retranchements, mais ils le font. La volonté de suivre le changement, d’innover et de répondre aux exigences croissantes du conseil d’administration conduit à une culture de la rapidité et de la continuité. Dans cette course, les facteurs humains sont négligés. L’exécution est déléguée, mais la récupération et le soutien sont ignorés.

Les gens ne peuvent pas bien fonctionner dans un contexte de changements incessants. Lorsque les priorités ne sont pas claires et que tout est considéré comme critique, la prise de décision est ralentie. La concentration se perd. Le moral baisse. Les bons éléments finissent par partir. Il ne reste plus qu’une équipe qui fonctionne par inertie et dont les performances diminuent de mois en mois. Les dirigeants interprètent souvent ce phénomène comme une résistance ou un désengagement, mais la cause est plus profonde : il s’agit d’un épuisement chronique intégré dans la manière dont le travail est effectué.

Cahyo Subroto, PDG de MrScraper, a souligné ce risque précis : les stratégies numériques évoluent plus vite que les gens ne peuvent s’adapter. Ceux qui sont censés diriger les mises en œuvre sont également censés maintenir tout ce qui existe déjà. La formation est limitée. Le temps tampon n’existe pas. Et pourtant, les attentes en matière de résultats ne font qu’augmenter. C’est ainsi que les meilleurs talents sont chassés des équipes les plus performantes.

Les DSI doivent réorienter leurs priorités. Il ne s’agit pas seulement d’accélérer la mise en œuvre, mais aussi de préserver le temps nécessaire à une réflexion approfondie et à une exécution réaliste. Il ne s’agit pas de ralentir les progrès, mais d’éviter l’effondrement. Non feuille de route numérique ne fonctionne pas si les personnes qui la mettent en œuvre tournent à plein régime et n’ont pas le temps de se remettre à niveau. Les décideurs doivent soutenir les plans de leadership qui accordent de l’importance aux contraintes humaines, car la surveillance réduit la confiance et introduit un risque opérationnel.

Pour lutter contre l’épuisement des techniciens, il est nécessaire d’adopter une approche centrée sur l’humain dans la stratégie informatique.

Le problème n’est pas que la technologie évolue trop vite, c’est que les dirigeants ne calibrent pas le déploiement en fonction des personnes nécessaires pour le mener à bien. La transformation numérique ne fonctionne que lorsque l’exécution s’aligne sur les capacités humaines. Cela signifie que les DSI et les dirigeants doivent se concentrer moins sur la vitesse que sur la stabilité du processus de déploiement. Si les plans de mise en œuvre ignorent les limites humaines, l’ensemble du système devient insoutenable.

Une meilleure approche nécessite une série de décisions claires : réduire le nombre d’initiatives simultanées. Introduire moins d’outils, mais investir pour les soutenir correctement. Mettez en place des déploiements progressifs, avec discipline. Ne surchargez pas les ingénieurs avec des projets pilotes successifs tout en attendant d’eux qu’ils maintiennent la disponibilité des systèmes existants. Faites de la place pour que l’équipe se concentre, non seulement sur les tâches, mais aussi sur les délais de livraison sans perturbation.

Cahyo Subroto, fondateur de MrScraper, a souligné que lorsque tout devient urgent et que l’on attend de chacun qu’il absorbe le changement sans pause ni clarté, on perd plus que de la productivité. Vous perdez en stabilité. Vous perdez en rétention. L’épuisement professionnel ne nuit pas seulement à l’engagement, il brise la confiance au sein de l’organisation. Ces dommages sont plus longs à réparer que n’importe quelle mise à jour du système.

Les dirigeants doivent repenser la manière dont le changement est mis en œuvre. Il ne s’agit pas de ralentir l’innovation, mais de la faire fonctionner dans la durée. Des équipes concentrées et soutenues, qui ne sont pas soumises à un stress maximal, obtiennent de meilleurs résultats. Rétablir la confiance signifie protéger l’espace pour un travail approfondi, des décisions claires et une exécution durable. C’est ainsi que les cultures technologiques performantes se développent. Ignorez les personnes, et la meilleure stratégie s’effondre sous son propre poids.

Faits marquants

• Les pressions extérieures accablent les DSI et les équipes techniques : Les chefs d’entreprise poussent les DSI à résoudre des problèmes systémiques, de coût, d’efficacité, de croissance, sans ajuster les attentes ou les ressources. La direction doit recalibrer les demandes pour éviter les épuisements en cascade et la baisse des performances.
• La réactivité détruit la concentration et la production stratégique de l’informatique : Les environnements de travail toujours actifs et sujets aux interruptions érodent la capacité de l’informatique à établir des priorités, à planifier et à innover. Les dirigeants devraient réduire les demandes ad hoc et mettre en place des flux de travail structurés afin de permettre la création de valeur à long terme.
• L’adoption précipitée de l’IA aggrave l’épuisement professionnel et réduit l’impact : Les déploiements d’IA privilégient souvent la rapidité par rapport à la préparation des équipes, ce qui conduit à des échecs de mise en œuvre et à un épuisement des équipes. Les dirigeants devraient aligner les initiatives d’IA sur les capacités opérationnelles et échelonner le déploiement pour assurer la durabilité.
• Les limites humaines sont ignorées dans la transformation numérique : Les DSI négligent souvent le coût des changements constants de contexte, des priorités floues et des attentes doubles en matière de charge de travail. Les entreprises doivent prévoir des temps de récupération et de clarté pour retenir les meilleurs talents et garantir la qualité de l’exécution.
• Le rétablissement de l’épuisement professionnel commence par une stratégie axée sur l’humain : La croissance durable de l’informatique ne vient pas d’un plus grand nombre d’outils, mais d’une meilleure exécution et d’un meilleur soutien de l’équipe. La direction doit accélérer le changement, consolider les initiatives et protéger le temps de concentration afin de rétablir la confiance et d’éviter le désengagement.