Commencez le processus d’embauche dès le début, avant que les lacunes en matière de leadership ne se fassent sentir.
Les équipes qui s’agrandissent ont souvent tendance à attendre trop longtemps avant de pourvoir les postes de direction clés. Ce retard n’a pas seulement un impact sur la structure de l’organisation ; il sape l’élan, draine les meilleurs talents et dilue l’attention. Comme l’a réalisé Ani Mishra, responsable de l’ingénierie chez DoorDash, lorsque vous êtes submergé par un trop grand nombre de subordonnés directs, il est déjà tard. Une personne qui gère 20 ingénieurs n’est pas seulement inefficace, elle n’est pas viable.
Une fois que Mishra a atteint ce point de basculement, il s’est retrouvé dans des réunions successives, comptant sur ses ingénieurs principaux pour prendre le relais. Ils n’avaient pas été recrutés pour ces rôles et, bien que compétents, ce n’était pas la meilleure façon d’utiliser leurs compétences. La productivité et le moral s’en ressentaient, les gens commençaient à se sentir bloqués, sans direction et déconnectés.
Il lui a fallu neuf mois pour trouver une personne externe qualifiée. Neuf mois dans une entreprise à forte croissance, c’est pénible. Ce genre de délai bloque les progrès et transforme les personnes les plus performantes en managers de fortune. La conclusion de Mishra est simple : lancez le processus d’embauche avant que le besoin ne devienne critique. Planifiez la croissance en tenant compte de la force de frappe des dirigeants.
Pour les dirigeants, cela signifie qu’il faut prévoir où le leadership fonctionnel sera mis à rude épreuve et réagir avant que les fissures ne se creusent. Vous ne voulez pas que vos meilleurs ingénieurs passent leur temps à lutter contre des problèmes culturels ou opérationnels qu’un manager spécialisé devrait gérer. Intégrez la résilience dans votre stratégie de recrutement en identifiant ces lacunes en matière de leadership six, neuf, voire douze mois à l’avance.
Développer les talents de leadership en interne pour combler les lacunes en matière de gestion.
Il est difficile de recruter à l’extérieur d’excellents responsables informatiques. Les faire grandir de l’intérieur ? C’est beaucoup plus pratique et, dans de nombreux cas, plus rapide. Vous n’avez pas besoin de réinventer chaque embauche. Si vous avez de bons ingénieurs, il y a de fortes chances que vous ayez de futurs managers dans l’équipe. La véritable tâche consiste à les identifier et à les encadrer.
C’est aussi ce qu’a fait Mishra, de DoorDash. Après avoir atteint sa capacité, il a promu un ingénieur senior ayant le potentiel pour diriger. Cette mesure a permis de résoudre la moitié du problème de gestion en six mois seulement, soit trois mois plus vite qu’il n’aurait fallu pour pourvoir le poste externe. Et c’est sans compter le temps d’accueil et d’intégration. Les candidats internes connaissent déjà les systèmes, les personnes et le rythme.
Les données à l’appui vont dans le même sens. L’enquête 2025 Global Human Capital Trends de Deloitte montre que deux tiers des managers déclarent que les personnes récemment embauchées n’ont pas les compétences nécessaires. Ce que cela signifie est assez simple :
Mishra garde désormais un œil sur les ingénieurs qui font preuve d’une capacité à comprendre les gens, à les guider et à penser à long terme. Il
Privilégiez l’intelligence émotionnelle et l’esprit d’équipe à la perfection technique.
Trop de décisions d’embauche se fondent sur les compétences techniques. C’est un modèle erroné. La plupart des échecs dans les fonctions de direction informatique ne sont pas dus à un manque de connaissances, mais à une mauvaise communication, à des frictions au sein de l’équipe ou à un manque de présence de la direction. C’est la stricte vérité. Zachary Lewis, DSI et RSSI de l’Université des sciences de la santé et de la pharmacie de Saint-Louis, a pris cette décision sous la pression, et cela s’est retourné contre lui.
Il a trouvé un candidat techniquement solide après en avoir interrogé plus d’une douzaine d’autres. Mais l’adéquation n’était pas au rendez-vous. Le manque d’aisance dans la conversation, l’absence de rapports naturels et un comportement abrasif, tous visibles lors de l’entretien, ont été écartés en raison de l’urgence. Lewis l’a dit lui-même : « J’ai désactivé ces alertes dans ma tête ». Après l’embauche, ces traits se sont amplifiés. Le candidat n’était pas un bâtisseur d’équipe. Il fonctionnait en vase clos, et les problèmes interpersonnels ont ralenti l’alignement au niveau de la direction.
Lorsque vous dirigez des équipes performantes, les compétences techniques sont nécessaires, mais elles ne vous mènent pas bien loin. Les personnes qui occupent des postes de direction doivent être capables d’instaurer la confiance et la collaboration entre les différentes fonctions. En particulier dans le domaine des technologies de l’information, où vous devez souvent faire le lien entre les équipes, les systèmes et les niveaux hiérarchiques. Si le manager n’est pas en mesure d’établir un contact humain, l’exécution à long terme est compromise.
L’embauche sous pression peut brouiller le jugement. Mais les dirigeants ne peuvent pas faire de compromis sur les compétences interpersonnelles. Les équipes veulent un manager qui écoute, communique clairement et s’intègre bien, en particulier dans les situations de stress. La bonne adéquation culturelle et émotionnelle soutient les équipes techniques bien plus qu’un CV rempli d’expérience. Embauchez des personnes qui soutiennent l’équipe et ne se contentent pas de résoudre des tâches individuelles.
Définissez clairement le rôle du responsable informatique avant de le recruter.
La clarté est souvent sous-estimée en matière de recrutement. Avant de se lancer dans la recherche d’un responsable informatique, la direction doit s’aligner en interne sur ce que le rôle doit réellement accomplir. Cela peut paraître élémentaire, mais on l’oublie souvent. Zachary Lewis a souligné qu’il
Il s’agit de profils distincts. Le premier consiste à favoriser l’alignement interfonctionnel et la rapidité d’exécution. L’autre consiste à favoriser la croissance dans les premières strates de votre organigramme. Sans clarté, vous finirez par évaluer les candidats sur la base d’attentes vagues. C’est risqué.
Si vos défis actuels sont d’ordre structurel, engagez quelqu’un qui a réalisé des intégrations au niveau de l’entreprise ou des pivotements à l’échelle du système. Si votre problème est le développement des talents, cherchez quelqu’un qui peut encadrer des ingénieurs débutants ou des services d’assistance, et
Pour les dirigeants de C-suite, définir les exigences du rôle permet de s’assurer que votre processus de recrutement répond à un besoin organisationnel réel. Sans cette base, même des personnes compétentes peuvent se sentir mal alignées ou inefficaces dans leur fonction. M. Lewis souligne ce point lorsqu’il établit une distinction entre les profils de « véritables cadres supérieurs » et les recruteurs de talents. Savoir de quelle voie vous avez besoin est la moitié de la bataille, et cela permet d’obtenir de meilleurs résultats après l’embauche.
Suivez le principe « embaucher lentement, licencier rapidement » pour économiser du temps et des ressources.
Les retards dans l’élimination des employés peu performants ont un coût. Il n’est pas seulement financier, il a un impact sur la confiance, l’élan et les délais de livraison. Caitlyn Mackrell, PDG d’AuraData, a raconté comment cette réalité s’est déroulée dans sa propre équipe. Son premier responsable informatique semblait avoir les compétences nécessaires, mais il avait du mal à les mettre en œuvre. Elle a attendu trop longtemps avant de procéder à un changement. Elle a ensuite fait appel à une entreprise extérieure, mais cette approche n’a pas non plus donné les résultats escomptés. Chaque retard s’est aggravé. Les projets se sont enlisés, les équipes ont perdu en clarté et les ressources ont été sous-utilisées.
Dans les environnements à forte croissance, les erreurs ne se réparent pas d’elles-mêmes. C’est en sachant quand pivoter ou couper les ponts que l’on évite que les dommages ne se propagent à l’ensemble de l’organisation. Mme Mackrell a souligné l’importance d’agir de manière décisive, en particulier lorsque les premiers indicateurs montrent que vous n’avez pas fait le bon choix. Comme elle l’a rappelé, « j’ aurais dû le faire plus tôt ».
Le changement d’état d’esprit est important. Prenez le temps de recruter avec soin. Calibrez les attentes, définissez les capacités, examinez minutieusement les candidats. Mais une fois que vous avez fait votre choix et qu’il est clair que cela ne fonctionne pas, agissez. Non pas par impatience, mais pour protéger les performances de l’équipe et la continuité stratégique.
Le fait de retarder une erreur d’embauche crée un frein au niveau du leadership. Les équipes commencent à contourner les dysfonctionnements. La communication est ralentie. La production s’en ressent. Les personnes les plus performantes sont les premières à se sentir frustrées, et elles ne resteront pas là à attendre des corrections de trajectoire. Mackrell a fini par recruter une personne qui non seulement comprenait la dimension technique, mais qui était aussi une force positive au sein de l’équipe. C’est l’objectif, la livraison et la cohésion. Vous n’y parviendrez pas en vous accrochant à de mauvais éléments par optimisme.
Évaluez l’aptitude des candidats à gérer les personnes, et pas seulement leurs compétences techniques.
Le leadership n’est pas seulement une expertise technique à un niveau plus élevé. Il s’agit d’un ensemble de compétences différent. Cameron Rimington, PDG d’Iron PDF, a fait cette distinction à la dure. Il a d’abord engagé un architecte technique exceptionnellement compétent, quelqu’un de très doué pour la conception de systèmes et les défis techniques. Mais le leadership ne se résume pas à la résolution de problèmes isolés. Cette personne avait du mal à gérer les relations humaines, évitait les conversations difficiles, ne s’occupait pas des problèmes de performance et compensait en travaillant des heures excessives pour réparer les erreurs des autres. Cette approche n’était pas viable. Elle n’a pas mené. Elle n’a pas duré.
La gestion du personnel n’est pas une question de qualité du code, mais de clarté, de responsabilité et de développement de l’équipe. Les dirigeants doivent gérer la communication, définir les orientations et intervenir en cas de problème, et non pas régler les problèmes de manière isolée. M. Rimington a fini par repenser l’ensemble de son processus d’entretien. Au lieu de se contenter d’examiner les réalisations et les compétences techniques, il a commencé à demander aux candidats comment ils géraient les situations personnelles difficiles et comment ils abordaient le développement de l’équipe. Cela a changé la qualité des candidats qu’il recevait.
Si vous recrutez un manager, évaluez le management. La crédibilité technique reste importante, en particulier dans les équipes à forte intensité de connaissances. Mais elle ne doit pas occulter la nécessité d’une discipline de leadership et d’une pensée centrée sur les personnes. Si un candidat évite de faire face à des performances insuffisantes ou s’il a du mal à créer un alignement, c’est un risque, quelle que soit la qualité de son portfolio.
Rimington a fini par recruter un dirigeant qui se concentrait sur les personnes, et pas seulement sur les systèmes. Les résultats ont été plus clairs, plus rapides et plus durables. C’est sur ce point que les futurs managers devraient être évalués : sur leur capacité à faire travailler leurs équipes, et pas seulement sur leur capacité à travailler individuellement.
Identifier et hiérarchiser les candidats ayant la capacité d’influencer et d’aligner les autres.
Les équipes techniques ne bougent pas parce qu’elles sont bien informées, elles bougent parce que quelqu’un les rassemble autour d’un objectif clair. La capacité d’initier, de persuader et d’aligner est une caractéristique essentielle des responsables informatiques efficaces. Ani Mishra, responsable de l’ingénierie chez DoorDash, utilise une question d’entretien ciblée pour filtrer cette caractéristique : « Parlez-moi de quelque chose qui vous a tenu à cœur, de quelque chose que vous avez initié. » La valeur de cette question est directe. Elle permet de savoir si un candidat est capable non seulement d’identifier un problème , mais aussi de prendre l’initiative de le résoudre et d’entraîner les autres dans son sillage.
Dans le domaine de la technologie, le leadership ne repose pas uniquement sur l’autorité. Les dirigeants doivent être capables de se projeter dans l’avenir, d’anticiper les besoins de l’entreprise dans six à douze mois et de justifier la mise en place du personnel, des outils et de l’infrastructure nécessaires pour y répondre. Ils doivent ensuite obtenir le soutien nécessaire pour mettre en œuvre ces changements. L’influence n ‘est pas facultative, elle fait partie du travail.
Mishra souligne la réalité : le recrutement des meilleurs talents ne se fait pas du jour au lendemain. Si un dirigeant ne voit pas ce qui se prépare, l’organisation ne disposera pas du personnel ou des capacités nécessaires lorsque la stratégie changera ou que les besoins d’expansion se feront sentir. Les cadres qui attendent des directives ne contribuent pas au niveau requis. Ceux qui réussissent sont tournés vers l’avenir et capables de transformer la vision en mouvement. Pour cela, il faut plus que de l’intelligence, il faut de la conviction et de la communication.
Lorsque vous recrutez, n’évaluez pas seulement les compétences. Recherchez l’initiative. Recherchez l’impact. Les bons candidats ne se contenteront pas de parler de leurs projets passés ; ils décriront les actions proactives, l’influence qu’ils exercent sur les équipes et les leçons qu’ils ont tirées des efforts déployés pour faire avancer les choses. C’est ce qui fait la différence entre quelqu’un qui peut gérer le travail et quelqu’un qui peut faire avancer les choses.
Personne mentionnée : Ani Mishra, responsable de l’ingénierie chez DoorDash, met l’accent sur cette approche en évaluant si les candidats « peuvent convaincre d’autres personnes de travailler avec eux sur un problème ou une vision commune ».
En conclusion
L’embauche d’un responsable informatique n ‘est pas une case à cocher, c’est une décision stratégique qui façonne l’exécution, la santé de l’équipe et la résilience à long terme. L’aspect technique est important, mais ce n’est qu’une partie du tableau. Les décideurs qui se concentrent étroitement sur les qualifications ou qui précipitent le processus sous la pression échangent souvent la rapidité contre le dysfonctionnement. Ce compromis ne vaut pas la peine d’être fait.
Ce qui fonctionne, c’est la clarté. La clarté sur le rôle, la clarté sur l’adéquation culturelle et la clarté sur le type de leadership dont l’équipe a besoin aujourd’hui et au cours de la prochaine phase de croissance. Cela signifie également qu’il faut suivre le rythme des exigences de l’échelle en construisant des pipelines de leadership interne dès le début, et non pas après le début de l’épuisement professionnel.
Les meilleurs résultats ne sont pas obtenus en trouvant des licornes. Ils proviennent de la reconnaissance des talents, de l’investissement dans le développement du leadership et des décisions d’embauche et de licenciement basées sur une fonction à long terme, et non sur un soulagement à court terme. Les entreprises intelligentes ne se contentent pas de pourvoir des postes, elles créent une dynamique. Cela commence par le recrutement de managers capables de diriger, et pas seulement de gérer.
