DSI ou pas DSI ce que les entreprises choisissent vraiment

Le déclin du rôle traditionnel du DPI

Le rôle traditionnel du directeur des systèmes d’information (DSI) est en pleine transition, et ce rapidement. Les entreprises ne considèrent plus l’informatique comme une fonction de support unique enfermée dans une salle de serveurs ou derrière un bureau. La technologie est désormais omniprésente. Elle est présente dans chaque département, dans chaque produit, dans chaque décision de revenu. Il est donc naturel que le contrôle centralisé des systèmes informatiques, qui définissait autrefois le rôle du directeur des systèmes d’information, se désagrège. Il est inefficace de faire passer toutes les décisions technologiques par un seul bureau alors que les équipes de produits, le marketing, les finances et même les ressources humaines font leurs propres choix technologiques en temps réel.

Les dirigeants doivent agir en conséquence. Cette extension de l’accès à la technologie et du pouvoir d’achat signifie que les unités commerciales peuvent désormais trouver, mettre en œuvre et gérer leurs propres plateformes. Les services basés sur le SaaS facilitent cette tâche. Par conséquent, l’intérêt d’avoir un gardien informatique central est limité. Cela ne signifie pas que le DSI est obsolète, mais que le modèle traditionnel, basé sur le contrôle de l’infrastructure et la gestion des relations avec les fournisseurs, n’offre plus un rendement stratégique suffisant. Le terrain a changé et de nombreuses entreprises choisissent de supprimer ou de redéfinir complètement le poste de DSI.

Il ne s’agit pas d’une supposition. Rajan Goyal, ancien directeur technique de Fungible et aujourd’hui PDG de DataPelago, l’a clairement exprimé : « Le rôle traditionnel du DSI, ancré dans la gestion des fournisseurs et le déploiement centralisé de l’informatique, n’a cessé de se réduire depuis l’essor du SaaS. Les unités commerciales contournent souvent le service informatique pour acheter leurs propres outils, ce qui réduit le contrôle direct du DSI. Il n’a pas tort. Le rôle du DSI n’est tout simplement pas adapté à la façon dont les entreprises le font aujourd’hui.

Hone John Tito, cofondateur de Game Host Bros, observe la même tendance. Selon lui, « la technologie n’est plus gérée par un seul département, elle est omniprésente ». Il a raison. Et dans ce monde, essayer de centraliser la prise de décision crée de la charge sans ajouter de valeur.

Transformation plutôt qu’élimination du rôle du DPI

Soyons clairs : de nombreuses entreprises ne licencient pas leurs DSI, elles font évoluer la fonction. On ne supprime pas une fonction parce qu’elle est dépassée. On la réinvente. Nous assistons à l’émergence d’un nouveau type de DSI, qui opère au niveau de la direction avec une vision stratégique plus large. Ce DSI n’est pas là uniquement pour maintenir les systèmes. Il est là pour aider à faire évoluer l’entreprise, stimuler l’innovation et veiller à ce que les décisions technologiques produisent des résultats réels et mesurables pour l’entreprise.

Il est important de bien faire les choses. Le leader technologique de votre organisation ne doit pas seulement parler informatique, il doit aussi parler business. C’est la version du DSI qui est en train d’émerger. Il sait comment intégrer la technologie à la stratégie de l’entreprise et construire des systèmes qui évoluent avec votre entreprise. Il s’agit moins de gérer des bases de données internes que d’orchestrer des capacités numériques. orchestrer les capacités numériques pour chaque point de contact avec le client et chaque processus interne.

Joy Taylor, directrice générale chez Alliant, a bien résumé la situation : « Je ne vois pas de remplacement, mais plutôt une transformation… Dans de nombreuses organisations, les DSI assument des responsabilités élargies qui reflètent leur importance stratégique croissante.

Jonathan Palley, PDG de QR Codes Unlimited, a un point de vue plus opérationnel : « Si le rôle du DSI disparaît, il s’agira surtout d “étiquetage. Le travail d’un DSI devient de plus en plus central dans le fonctionnement de la plupart des entreprises”. Ainsi, même si les entreprises abandonnent le titre, les responsabilités réelles doivent toujours être couvertes par un CDO, un CTO ou quelqu’un d’autre pleinement intégré à l » équipe de direction.

Si vous dirigez une entreprise aujourd’hui, votre priorité ne devrait pas être de savoir si vous avez ou non un DSI. Elle devrait être de savoir si quelqu’un a un mandat clair pour gérer l’intersection de la technologie et de l’entreprise. Si la réponse est non, c’est que vous avez un angle mort. Ce n’est pas seulement inefficace, c’est dangereux.

Réalignement des rôles des techniciens exécutifs et chevauchement des responsabilités

Dans le passé, les DSI occupaient une place bien définie dans la hiérarchie, ils étaient les propriétaires des technologies de l’information. Aujourd’hui, cette clarté a disparu. La montée en puissance de fonctions telles que celles de Chief Digital Officer (CDO) et de Chief Technology Officer (CTO) a brouillé les frontières. Ces rôles ne se contentent pas de compléter le DSI, ils ont absorbé certains des éléments les plus critiques de son travail. En particulier lorsqu’il s’agit de stratégie de données, de transformation numérique et d’innovation orientée client, c’est le CDO ou le CTO qui est de plus en plus à la tête des opérations.

Il ne s’agit pas de fragmentation, mais de réalignement. Les entreprises redistribuent les responsabilités pour s’assurer que les différentes parties de l’entreprise bénéficient d’un leadership plus ciblé. Le DSI existe toujours, mais il partage désormais l’espace avec d’autres responsables techniques dont les mandats se chevauchent souvent. Il est de plus en plus courant de voir un DSI gérer l’infrastructure, tandis que le CDO s’occupe de l’expérience numérique et que le CTO dirige les ingénieurs et le développement des produits. Les distinctions sont fonctionnelles et pas toujours hiérarchiques.

Pour la suite C, cela signifie que les rôles doivent être clairement définis. Un manque d’harmonisation au niveau de la direction peut ralentir les initiatives de croissance ou provoquer une confusion interne. Vous devez définir clairement les limites de l’autorité et les mesures de performance. Dans le cas contraire, les différents responsables techniques risquent de tirer dans des directions différentes.

Faisal Masud, aujourd’hui président de WW Digital Services chez HP, a décrit l’approche de son organisation chez Staples : « En 2016, lorsque je suis passé du rôle de CDO à celui de CTO de Staples, nous avons intégré un CIO dans mon équipe aux côtés du CDO et du CISO. Même à cette époque, le DSI n “était pas positionné pour diriger les expériences numériques dans l’ensemble de l’entreprise.” Son expérience montre que, même dans les grandes entreprises, le rôle du DSI est passé de celui de principal moteur technologique à celui d » élément d’un écosystème plus large.

Ce changement ne signifie pas que les priorités sont diluées, mais que les entreprises reconnaissent que de nombreuses dimensions de leur activité sont régies par la technologie. Les titres des postes peuvent varier, mais l’exigence fondamentale demeure : une forte appropriation par les dirigeants de chaque élément critique de la pile technologique.

Diminution du besoin de DSI ayant des compétences techniques héritées du passé

Les compétences qui rendaient autrefois les DSI indispensables, à savoir les connaissances techniques approfondies, l’expertise en matière d’intégration des systèmes, voire les capacités de développement interne, n’ont plus la même valeur qu’auparavant. Aujourd’hui, les technologies sont très abstraites. Vous pouvez déployer des plateformes à l’échelle de l’entreprise avec des ressources internes limitées. Avec les écosystèmes SaaS et cloud modernes, la plupart des infrastructures et des applications sont gérées en externe, ce qui rend la maîtrise technique traditionnelle moins pertinente pour la création de valeur commerciale.

Il ne s’agit pas d’une réflexion négative sur les capacités, mais simplement d’une redéfinition des besoins. Les DSI qui étaient autrefois appréciés pour la mise en place de plates-formes profondes et l’architecture de réseau constatent que ces compétences n’ont plus le même poids stratégique. Les entreprises ne recherchent pas des gestionnaires d’infrastructure. Elles recherchent des dirigeants qui comprennent comment la technologie fait évoluer une entrepriseElles recherchent des dirigeants qui comprennent comment la technologie fait évoluer une entreprise, crée de la valeur pour le client et accélère la transformation. En l’absence de ces compétences, le poste ne perd pas seulement de sa pertinence, il devient remplaçable.

Rebecca Fox, DSI du groupe NCC Group, société de conseil en cybersécurité, l’a exprimé de manière concise : « Si le DSI n’est pas à l’origine des résultats commerciaux ou de la transformation, son rôle risque d’être considéré comme superflu. C’est là le véritable enjeu. Il ne s’agit pas de savoir si quelqu’un peut gérer des systèmes, mais si son leadership permet de transformer la technologie en résultats commerciaux.

Pour les dirigeants, cela devrait déclencher une réévaluation importante. De quel type de leadership technologique votre organisation a-t-elle besoin ? Si votre DSI se concentre principalement sur le temps de fonctionnement et l’approvisionnement plutôt que sur les résultats stratégiques, alors vous n’utilisez pas son siège correctement. Dans l’environnement actuel, où la concurrence se gagne ou se perd grâce à la rapidité, à l’agilité et à l’intelligence des données, cette situation n’est pas viable.

L’évaluation de votre DSI, et plus largement de votre direction technique, devrait être directement liée aux résultats. Contribution au chiffre d’affaires, effet de levier opérationnel, atténuation des risques, engagement des clients. Tout le reste n’est que bruit.

Adapter le rôle du DSI pour qu’il ait un impact stratégique et commercial

Le rôle du DSI n’est pas en train de disparaître, il est en train d « être redéfini pour avoir un impact plus important. Dans les entreprises qui vont de l’avant, on n’attend plus des DSI qu’ils se contentent de gérer les opérations informatiques. Leur mandat évolue vers la stimulation de la croissance, la gestion des risques numériques, le soutien à l’innovation et l’amélioration des marges. Le poste exige désormais un état d’esprit axé sur la stratégie et un lien étroit avec les résultats commerciaux. La technologie elle-même est devenue un levier essentiel pour développer les activités, améliorer l’expérience client et optimiser les performances. Cela signifie que les DSI doivent jouer le rôle de leaders de la transformation au sein de l » équipe de direction.

Les entreprises qui reconnaissent cette évolution rapprochent leurs DSI du PDG et du directeur financier, et non plus seulement du directeur technique ou des équipes informatiques. Cette intégration permet aux décisions technologiques d’influencer directement les résultats top line et bottom line. Cela inclut la numérisation de la chaîne d’approvisionnement, le déploiement de l’IA, l’évolutivité de la plateforme, la monétisation des données et la gestion des risques de cybersécurité. Effectué correctement, ce réalignement positionne le DSI comme un facilitateur de croissance au lieu d’un gardien des systèmes.

Cela complique également décisions d’embauche plus compliquéesLes DSI doivent désormais comprendre les dynamiques du marché, et non plus seulement l’architecture technique. Les DSI doivent désormais comprendre la dynamique du marché, et pas seulement l’architecture technique. Ils doivent aligner les plateformes et les cadres de données sur les objectifs de l’entreprise. Les PDG et les conseils d’administration qui ne recalibrent pas les attentes autour de ce rôle se rendent vulnérables à des stratégies technologiques stagnantes qui ne soutiennent plus l’exécution à l’échelle.

Rebecca Fox, DSI du groupe NCC, a résumé la situation : « Il ne s’agit pas de réduire l’informatique, mais d « élever le leadership technologique à un niveau plus stratégique et plus critique pour l’entreprise. Les entreprises qui agissent dans cette perspective se positionnent pour un avantage à long terme. Celles qui ne le font pas risquent d » être distancées alors que le rôle de la technologie continue de s’accélérer dans tous les secteurs.

Il ne s’agit pas d’un point théorique, mais d’un point opérationnel. Dans les entreprises modernes, l’absence d’un leadership technologique fort et stratégique est en corrélation directe avec l’échec stratégique des initiatives numériques. Des efforts technologiques mal orientés, une intégration retardée, une mauvaise interopérabilité des données et une cybersécurité déficiente sont autant de symptômes d’une supervision inefficace au plus haut niveau.

Aujourd’hui, les chefs d’entreprise doivent donner la priorité à la clarté : Qui est responsable de la transformation de la technologie en valeur différenciée ? Si la réponse n’est pas claire, vous avez une lacune. Et l’icône sur l’organigramme importe moins que l’alignement des objectifs stratégiques et de l’exécution technique sous un véritable leadership. Un DSI moderne, redéfini et intégré, peut apporter exactement cela.

Principaux enseignements pour les décideurs

• Le rôle du DSI est en train de perdre le contrôle central : Alors que l’achat et la mise en œuvre des technologies se décentralisent dans les départements, le maintien d’un modèle de DSI traditionnel et centralisé ralentit la prise de décision et réduit la valeur stratégique. Les dirigeants devraient évaluer si la structure actuelle de leur DSI a encore un impact.
• Évolution, mais pas suppression : Certaines entreprises suppriment le titre de DSI, mais pas la fonction. Les dirigeants devraient s’attacher à remodeler le rôle pour l’aligner sur la croissance de l’entreprise, le leadership interfonctionnel et l’innovation, et pas seulement sur la gestion des technologies de l’information.
• La direction technique est en train d « être réattribuée : La montée en puissance des CDO et des CTO fragmente les responsabilités traditionnelles des DSI. Les équipes dirigeantes doivent clarifier la responsabilité des rôles dans les fonctions numériques, de données et d’infrastructure afin d » éviter les chevauchements et l’inefficacité.
• Les compétences techniques héritées du passé ne définissent plus la valeur stratégique : Les entreprises n’ont plus besoin que les DSI soient des opérateurs hautement techniques. Les dirigeants devraient donner la priorité à un leadership technologique stratégique et commercial plutôt qu’à une expertise pratique des systèmes.
• Les DSI stratégiques sont des moteurs de l’activité : Le DSI moderne doit contribuer directement au chiffre d’affaires, à la résilience et à la transformation. Les équipes dirigeantes devraient intégrer ce rôle plus profondément dans le processus décisionnel de base afin de s’assurer que les résultats technologiques s’alignent sur les objectifs de croissance.