L’intelligence émotionnelle (IE) est essentielle au leadership à l’ère de l’IA
L’intelligence artificielle s’accélère plus rapidement que la plupart des organisations ne peuvent le gérer confortablement. Ce que l’on oublie souvent, cependant, c’est que la construction de machines plus intelligentes ne résoudra pas vos plus grands défis en matière de leadership. Il s’agit toujours d’une question de personnes.
Vos équipes évoluent dans des environnements volatiles où l’incertitude est constante. Ce n’est pas la multiplication des données qui permet d’y remédier, mais un leadership fondé sur la clarté, la conscience de soi, l’empathie et la confiance. L’intelligence émotionnelle est le système de contrôle de tout dirigeant naviguer dans les perturbations de l’IA. Vous devez savoir lire les gens, pas seulement les tableaux de bord. Vous devez gérer vos propres réactions en cas de stress, et pas seulement votre feuille de route trimestrielle.
Si votre équipe de direction ne peut pas réfléchir, gérer ses émotions, s’aligner sur les signaux culturels et communiquer clairement, tout déploiement de l’IA se heurtera à des résistances. Ce n’est pas un problème de logiciel. C’est un problème humain. Et c’est par l’intelligence émotionnelle que vous le résoudrez.
Selon le programme 2025 CIO de Gartner, la communication, l’alignement culturel et l’adaptabilité sont désormais aussi essentiels que l’exécution technique. Le Forum économique mondial va plus loin : il prévoit que d’ici 2030, près de 40 % des compétences professionnelles de base changeront et que les caractéristiques les plus demandées seront pleinement humaines : empathie, leadership, écoute active.
Ne vous y trompez pas, l’IA est là pour rester. Mais dans la suite C, c’est l’intelligence émotionnelle qui vous permettra de rester pertinent.
La plupart des organisations sont à la traîne en matière de maturité de l’IA malgré les efforts d’adoption généralisés
Il existe un fossé entre l’intention et l’exécution dans le domaine de l’IA d’entreprise. De nombreuses entreprises déploient des outils, mais très peu le font correctement. Le vrai problème n’est pas le manque d’IA, mais le manque de préparation.
Les données sont éloquentes. Selon l’enquête 2025 de Watermark Search International, 90 % des dirigeants intérimaires utilisent déjà des outils d’IA. C’est impressionnant. Mais seuls 3 % d’entre eux font état d’une adoption étendue par l’organisation. Ce n’est pas une question d’échelle. C’est de la fragmentation. Le rapport 2025 de McKinsey sur l’IA sur le lieu de travail renforce ce constat. Presque toutes les entreprises investissent dans l’IA, mais seulement 1 % d’entre elles pensent avoir atteint la maturité.
Pourquoi ce décalage ? Ce n’est pas seulement une question de piles technologiques. Le rapport Global Human Capital Trends de Deloitte, qui date également de 2025, montre où se situent les lacunes. Deux tiers des cadres et des dirigeants affirment que les personnes récemment embauchées ne sont pas prêtes. L’expérience est la plus grande lacune. Cela vous dit tout, vous ne pouvez pas automatiser la sagesse. Vous ne pouvez pas simuler un bon jugement.
Les dirigeants pensent souvent que plus d’IA est synonyme de plus d’efficacité. C’est une erreur. Sans la capacité de leadership nécessaire pour favoriser l’adoption, l’IA n’est pas un progrès, c’est un fouillis. Les organisations qui réussissent avec l’IA ne se contentent pas d’embarquer des logiciels. Elles investissent dans l’intelligence émotionnelle. Elles recrutent et forment des dirigeants capables de gérer la complexité, de lire les équipes et de guider le changement culturel.
Sans cela, l’IA devient un autre système auquel vos collaborateurs ne font pas confiance et qu’ils n’utilisent pas.
Le modèle genos décrit six compétences fondamentales en matière d’intelligence émotionnelle qui font partie intégrante des DSI.
L’IA n’est plus la partie difficile. Ce qui est difficile, c’est de diriger des entreprises dans lesquelles les outils d’IA favorisent réellement la transformation. Et ce défi incombe directement aux dirigeants. Les DSI, en particulier, ont besoin de plus qu’une simple connaissance technique. Ils ont besoin d’une intelligence émotionnelle qui stimule la pertinence opérationnelle.
Le modèle d’intelligence émotionnelle de Genos offre un cadre direct et utilisable à cet effet. Il définit six compétences importantes pour l’adoption de systèmes numériques avancés : la conscience de soi, la conscience des autres, l’authenticité, le raisonnement émotionnel, la gestion de soi et l’inspiration de la performance.
La conscience de soi consiste à reconnaître les récits qui façonnent vos décisions et à remettre en question les hypothèses avant d’agir. La conscience des autres ne consiste pas à être poli ; il s’agit de lire les équipes avec précision, en particulier lorsqu’elles sont distribuées ou silencieuses. L’authenticité crée la confiance. Personne ne suivra un leader qui se cache derrière des outils d’automatisation ou des scripts d’entreprise.
Le raisonnement émotionnel consiste à lire les données émotionnelles avec la même rigueur que celle que vous appliquez aux mesures. Vous devez comprendre pourquoi les gens résistent au changement, et pas seulement quand ils y résistent. L’autogestion est indispensable sous la pression, les leaders calmes et cohérents maintiennent le rythme. Et c’est en inspirant la performance que vous parviendrez à maintenir l’engagement de vos meilleurs éléments au-delà des transactions.
Chris Argyris, de Harvard, a appelé cela « descendre l’échelle de l’inférence ». Cela signifie que vous arrêtez de réagir sur la base de croyances non vérifiées, ce qui est extrêmement utile pour la prise de décision sous pression. Genos met cela en pratique de manière reproductible.
L’adoption intelligente de l’IA ne commence pas avec le code. Elle commence par la question de savoir si votre DSI comprend comment les gens pensent, se sentent et agissent face au changement.
Le modèle Roche Martin s’aligne sur le modèle genos, renforçant l’IE en tant que capacité de leadership mesurable.
Les cadres ont besoin de plus que d’habitudes, ils ont besoin de structures internes qui résistent à la pression. Le rapport Roche Martin Emotional Capital Report complète le modèle Genos en mesurant les capacités mentales réelles qui rendent l’intelligence émotionnelle durable.
Il ne s’agit pas d’un chevauchement de contenu, mais d’un renforcement. Là où Genos construit des pratiques quotidiennes, Roche Martin identifie des capacités telles que l’adaptabilité, la confiance en soi, la communication directe et l’optimisme. Ces qualités ne sont pas intangibles. Elles sont mesurables. Et les cadres peuvent être évalués en fonction de ces qualités.
Dans les environnements de leadership où l’IA exagère la vitesse et l’incertitude, ces traits deviennent structurels. La capacité d’optimisme modifie le sentiment de l’équipe. La maîtrise de soi contient la volatilité. Les compétences relationnelles créent de l’influence à travers des systèmes distants et interfonctionnels.
La plupart des cadres savent que l’humeur se répercute sur les autres. Peu d’entre eux suivent ce qu’ils projettent. Lors d’une mission de développement du leadership mentionnée dans le rapport, un cadre s’est rendu compte que son pessimisme habituel rendait son équipe réticente aux initiatives d’IA. Grâce au feedback recueilli par le modèle de Roche Martin, il a ajusté son ton. Ce changement a créé suffisamment de sécurité psychologique pour que l’équipe expérimente et embarque. Sans ce changement, il n’y a pas de changement.
Genos et Roche Martin ne sont pas des modèles concurrents, ils sont étroitement liés. La conscience de soi (Genos) est liée à la connaissance de soi (Roche). L’authenticité s’aligne sur la franchise. L’autogestion s’aligne sur la maîtrise de soi. Et les performances inspirantes s’alignent sur l’optimisme et le QI relationnel. Il s’agit des mêmes principes fondamentaux, simplement présentés à des niveaux différents, l’action quotidienne par rapport à la structure mentale.
Pour les DSI qui doivent humaniser l’adoption de l’IA, il s’agit d’une base de fonctionnement. L’intelligence émotionnelle n’est pas un accessoire. C’est une variable de performance.
L’intelligence émotionnelle aide les dirigeants à gérer les risques éthiques et interpersonnels de l’IA
À mesure que les systèmes d’IA sont intégrés plus profondément dans les opérations quotidiennes, ils ne se contentent pas d’accélérer les flux de travail, ils remodèlent la manière dont les équipes prennent des décisions, dont la confiance est distribuée et dont la culture évolue. Cette évolution s’accompagne de responsabilités. Les risques éthiques et interpersonnels augmentent lorsque la prise de décision passe partiellement ou totalement de l’homme à la machine.
Ce changement n’élimine pas le besoin de leadership. Elle exige un meilleur leadership. Plus précisément, les dirigeants doivent rester émotionnellement à l’écoute de l’environnement. Vous devez reconnaître ce que vos systèmes ne mesurent pas, les frictions interpersonnelles, la peur de la non-pertinence, les dissensions non exprimées. Ces éléments affectent l’adoption bien plus que les défauts techniques.
Les DSI et les équipes de direction qui dirigent de manière responsable utilisent l’intelligence émotionnelle pour résoudre des problèmes réels. Ils écoutent ce qui n’est pas dit, décodent le désalignement des équipes et rétablissent la confiance avant qu’elle ne s’effondre. Il ne s’agit pas seulement de faire preuve d’empathie, mais aussi de contrôler les risques opérationnels.
Le risque n’est pas seulement interne. L’IA reflète les valeurs et les préjugés de ceux qui la construisent. C’est pourquoi les dirigeants doivent insister sur les normes éthiques et la surveillance humaine. Lorsque vous déployez l’IA à grande échelle, vous décidez des valeurs auxquelles vos systèmes donneront automatiquement la priorité. Sans intelligence émotionnelle au niveau du leadership, il est beaucoup trop facile de négliger les conséquences de second ordre de ces choix.
Il ne s’agit pas d’une supposition. Des données concrètes montrent que le changement est déjà en cours. Selon une étude SAP 2025, 55 % des dirigeants affirment que les connaissances en matière d’IA remplacent ou contournent désormais la prise de décision traditionnelle. L’étude 2025 d’IBM sur les PDG montre que 61 % d’entre eux mettent à l’échelle les modèles d’IA. Ce sont là de grands signaux d’adoption, mais aussi de grands signaux de responsabilité.
Si les dirigeants ne restent pas conscients, vous perdez le contrôle de l’actif le plus important de votre entreprise, à savoir la manière dont les décisions sont prises et les raisons pour lesquelles elles le sont.
L’intelligence émotionnelle n’est pas seulement une compétence non technique, mais un facteur de différenciation stratégique dans l’économie de l’IA.
L’intelligence émotionnelle est souvent mal comprise. Trop de cadres la considèrent encore comme quelque chose d’agréable à avoir, secondaire par rapport à l’exécution ou aux compétences techniques. Cette façon de penser est obsolète. L’intelligence émotionnelle est désormais un facteur de différenciation dans la manière dont les entreprises évoluent, retiennent les talents et mènent la transformation de l’IA sans perdre leur culture.
L’IA crée l’efficacité. L’intelligence émotionnelle crée la cohésion. Sans cohésion, les organisations se fracturent à l’échelle. Les équipes qui exécutent ne cherchent pas seulement des instructions, mais aussi du sens et du contexte. Les dirigeants qui leur fournissent cela en permanence sont plus performants. La rétention, l’innovation et l’engagement augmentent lorsque les gens se sentent écoutés, en confiance et que leur rôle dans le système est clair.
Il n’est pas possible d’automatiser la connexion humaine. Ce que vous pouvez faire, c’est vous y entraîner. Entraînez-les. Attendez-vous à ce qu’il en soit ainsi au niveau du leadership. Les DSI qui cultivent l’IE au sein de leurs équipes génèrent un meilleur alignement, une adoption plus rapide de l’IA et moins de cycles de résistance en aval.
Les données le confirment. Les études de Gartner et de SAP indiquent systématiquement que l’intelligence émotionnelle est un facteur clé de la réussite organisationnelle. Les entreprises qui se structurent autour de l’intelligence émotionnelle mènent des transformations plus fortes. Non pas parce que leurs outils sont meilleurs, mais parce que leurs employés ont confiance dans la direction prise.
Dans cette nouvelle ère, l’avantage concurrentiel ne réside pas seulement dans ce que vous déployez, mais aussi dans la façon dont vos collaborateurs réagissent à ce déploiement. L’intelligence émotionnelle est le moteur de cette réponse. Elle n’est pas douce. Elle est structurelle.
Principaux enseignements pour les dirigeants
- L’intelligence émotionnelle est le moteur du leadership à l’ère de l’IA : Les dirigeants doivent privilégier l’intelligence émotionnelle, c’est-à-dire des compétences telles que l’empathie, la conscience de soi et la résilience, pour instaurer la confiance, façonner la culture et mener les efforts de transformation avec clarté et maîtrise.
- L’adoption de l’IA dépasse la préparation : La plupart des organisations investissent dans l’IA mais manquent de maturité d’exécution. Les décideurs doivent se concentrer sur le développement des capacités humaines, en particulier sur les lacunes en matière de leadership et d’expérience, afin de tirer pleinement parti des outils d’IA.
- Six compétences en intelligence émotionnelle guident les DSI modernes : Les DSI doivent développer les compétences fondamentales de l’IE, la conscience de soi, l’empathie, l’authenticité, le raisonnement émotionnel, l’autogestion et l’inspiration de la performance, afin de diriger l’intégration de l’IA sans perdre la confiance ou l’engagement de l’équipe.
- L‘IE est mesurable et structurellement critique : utilisez des cadres tels que Roche Martin pour évaluer et développer l’intelligence émotionnelle au niveau du leadership. Traitez l’IE comme un indicateur de performance, et non comme une compétence non technique, en particulier lorsque vous conduisez un changement systémique.
- L’IA éthique exige un leadership émotionnellement intelligent : L’IA influençant de plus en plus les décisions, les dirigeants doivent rester à l’écoute de leurs émotions pour détecter les tensions invisibles et respecter les normes éthiques qui préservent la dignité humaine et la confiance dans l’organisation.
- L’IE est un facteur de différenciation stratégique : Les entreprises qui intègrent l’intelligence émotionnelle dans leurs systèmes de leadership conservent les talents, se développent plus rapidement et maintiennent des cultures plus fortes pendant les transitions de l’intelligence artificielle. Faites de l’IE un élément central de votre stratégie d’entreprise.
