En 2026, les équipes Martech auront besoin de talents capables de diagnostiquer la complexité des systèmes.
La plupart piles martech n’échouent pas parce que les outils sont mauvais. Elles échouent parce que personne ne comprend vraiment ce que les outils font ou ne font pas. Les équipes se heurtent à des fonctionnalités dupliquées, à des parcours clients interrompus et à des processus encombrants qui ralentissent tout. Mais le problème n’est généralement pas la dette technique. Il ne s’agit même pas d’une surcharge de fonctionnalités. Ce qui manque, c’est la capacité à regarder le système dans son ensemble et à comprendre ce qui apporte de la valeur, ce qui n’en apporte pas et ce qui draine discrètement de l’énergie.
Les dirigeants pensent souvent qu’ils ont affaire à un problème d’outillage ou de ressources. Ce n’est pas le cas. Ils sont confrontés à l’entropie, c’est-à-dire au glissement progressif vers le désordre qui se produit lorsque personne ne fait le ménage. Et voici le point clé : vous ne corrigez pas l’entropie en embauchant davantage de personnes pour « en faire plus ». Vous la corrigez en recrutant des personnes capables de voir où le système s’effondre avant que les autres ne le remarquent. Des personnes qui peuvent vous dire où vous travaillez efficacement et où vous ne faites que générer du bruit.
Le diagnostic est une compétence. Il n’est pas tape-à-l’œil. Mais c’est fondamental. En 2026, la personne la plus utile au sein de votre équipe de marketing et de technologie ne sera pas celle qui élabore les campagnes le plus rapidement. Ce sera celle qui vous dira pourquoi votre pile de données semble plus lourde chaque trimestre, pourquoi votre équipe avance plus lentement et comment y remédier. Les grands talents de diagnostic traduisent la technologie en actions claires. C’est lui qui doit prendre les décisions relatives au système.
Pour les dirigeants d’entreprises internationales, en particulier sur des marchés diversifiés, un mauvais diagnostic du système conduit à des hypothèses erronées. Vous pouvez penser que votre équipe n’est pas assez performante ou que votre système est obsolète. En réalité, vous constatez que la complexité n’est pas gérée. C’est subtil, mais essentiel. Le talent de diagnostic vous permet de comprendre réellement les performances au niveau du système. Cette clarté vous permet d’allouer votre budget de manière intelligente, d’optimiser les outils existants et d’investir dans les domaines qui génèrent réellement des résultats.
Le manque d’alphabétisation est le principal obstacle à l’efficacité des systèmes de martech.
La plupart des équipes dirigeantes suivent un instinct prévisible : si quelque chose ne fonctionne pas bien, il faut acheter davantage de fonctionnalités ou de plates-formes. C’est une démarche naturelle, mais elle ne résout pas le vrai problème. Ce qui fait défaut à la plupart des équipes, ce n’est pas la fonctionnalité, c’est l’alphabétisation. Elles ne savent pas lire les systèmes dont elles ont hérité. Elles ne savent pas comment interpréter les signes avant-coureurs lorsque quelque chose commence à mal tourner.
Cette lacune en matière d’alphabétisation se manifeste partout. Les équipes confondent une complexité souple et utile avec des systèmes nuisibles et surcompliqués. Elles ne peuvent pas faire la différence entre une plateforme qui est simplement inutilisée et une plateforme qui est utilisée à tort et à travers. Tout semble puissant, mais fragile. Et lorsqu’un outil semble à la fois puissant et fragile, les gens jouent la carte de la sécurité. Ils cessent d’expérimenter, d’explorer les fonctionnalités et la pile devient une boîte noire.
C’est là que réside la véritable opportunité. Il ne s’agit pas d’acheter de meilleurs outils, mais d’apprendre aux équipes à utiliser ceux dont elles disposent déjà. Lorsque les équipes peuvent voir ce que le système fait, le voir vraiment, elles deviennent plus rapides, plus propres et plus confiantes. Les outils commencent à travailler plus dur. Les décisions sont plus précises. Le moral de l’équipe s’améliore parce que les gens comprennent réellement l’environnement dans lequel ils naviguent.
Si vous faites partie de l’équipe de direction, cette question est plus importante qu’il n’y paraît. Une mauvaise interprétation du problème de fond peut coûter des millions. Vous vous retrouvez dans de longs cycles d’approvisionnement pour des outils que votre équipe n’utilisera pas correctement. Ou vous passez des mois sur des programmes de formation qui n’abordent pas la compréhension fondamentale. Le budget et les outils ne peuvent pas compenser l’absence de connaissance du système. L’alphabétisation se trouve juste au-dessus de la pile, et à l’heure actuelle, c’est votre plus grande contrainte. En y remédiant, vous débloquerez les performances réelles que vos outils ont été conçus pour offrir.
Différents problèmes martech sous-jacents présentent des symptômes identiques, ce qui rend crucial un diagnostic précis.
Vous en verrez les symptômes : retards dans les campagnes, expériences utilisateur incohérentes, augmentation des retards et frustration croissante au sein des équipes. Ces symptômes sont faciles à repérer. Ce qui est plus difficile, et plus important, c’est d’en trouver la cause. En réalité, des problèmes très différents peuvent se ressembler à première vue.
Parfois, la pile est vraiment défectueuse. Elle est encombrée d’outils redondants, d’une infrastructure obsolète ou d’intégrations mal adaptées. D’autres fois, la technologie est bonne, mais l’équipe n’a pas les capacités ou la confiance nécessaires pour l’utiliser correctement. Autre possibilité : l’organisation dispose de fonctionnalités ou d’outils puissants que personne n’a eu le temps, la formation ou l’autorisation d’expérimenter. Toutes ces situations conduisent au même ensemble de problèmes, à des progrès lents, à des flux de travail interrompus et à un potentiel gaspillé.
C’est pourquoi le diagnostic est important. Sans lui, vous finirez par résoudre le mauvais problème. Vous risquez de remplacer une plateforme qui n’est pas cassée. Vous risquez d’imposer des efforts de formation coûteux à des équipes qui ont en fait besoin d’une meilleure infrastructure, et non de meilleures instructions. Vous risquez de dépenser davantage en démonstrations de fournisseurs tout en oubliant que votre pile existante peut déjà fournir ce dont vous avez besoin, si quelqu’un pouvait simplement relier les points.
Les dirigeants doivent aller au-delà des indicateurs de performance et commencer à développer une visibilité au niveau du système. Si vous vous fiez uniquement à des mesures telles que la vitesse des campagnes ou le taux de conversion pour évaluer la santé de la plateforme, vous manquez de contexte. C’est ainsi que les erreurs de diagnostic s’installent. Vous investissez des ressources dans les résultats, mais pas dans la compréhension. Vos équipes continuent d’avancer, mais jamais plus vite. Il est essentiel d’identifier les conditions réelles de l’échec, sinon vous finirez par financer indéfiniment le symptôme.
Les futurs rôles dans le domaine de la technologie marketing doivent faire le lien entre les systèmes techniques et la stratégie commerciale
Ce dont les équipes martech ne parlent pas assez, c’est de l’écart entre la connaissance du système et les résultats commerciaux. La plupart des équipes sont composées de spécialistes. Les ingénieurs de données comprennent les pipelines. Les analystes comprennent les mesures. Les spécialistes du marketing comprennent les canaux. Chacun fait du bon travail dans son domaine. Mais rien de tout cela ne garantit que le système est aligné sur votre stratégie en tant qu’organisation.
L’ensemble peut fonctionner sans heurts et pourtant ne pas soutenir les objectifs de croissance. C’est le cas lorsque chaque partie fonctionne bien seule, mais que personne ne fait le lien entre les systèmes et la stratégie. Ce dont vous avez besoin aujourd’hui, c’est de personnes qui voient l’ensemble de l’environnement, technique et commercial, et qui comprennent comment ils sont reliés. Ce sont ces personnes qui peuvent lire le comportement du système et expliquer ce qui se passe en termes compréhensibles pour les dirigeants. Ce sont eux qui peuvent repérer les fonctionnalités inutilisées qui amélioreraient les flux de travail. Ils savent ce que fait le système et pourquoi c’est important.
Ces « traducteurs » sont essentiels. Non pas parce qu’ils écrivent plus de code ou exécutent plus de campagnes. Mais parce qu’ils relient l’exécution à l’impact. Ils permettent aux dirigeants de savoir clairement où la valeur est créée ou perdue. Et ils améliorent les connaissances de base de tous ceux avec qui ils travaillent, ce qui rend l’ensemble de l’équipe plus compétente et plus indépendante au fil du temps.
En tant que cadre supérieur, il s’agit d’une priorité d’embauche que vous ne devriez pas retarder. Sans traducteur de système, vous perdrez du temps à attendre que les réunions interfonctionnelles interprètent les décisions, ou vous volerez à l’aveuglette. Vous prendrez des décisions stratégiques alors que la pile de données fonctionne selon une logique différente. Et cette déconnexion affecte toujours les performances. Si votre entreprise veut des pivots plus rapides, de meilleures décisions et une exécution plus propre, vous avez besoin de personnes capables de travailler avec les logiciels et la stratégie, et pas seulement au sein d’une couche.
Les organisations n’investissent pas assez dans les capacités des équipes, en se concentrant trop sur les outils logiciels.
La plupart des entreprises continuent d’investir dans des outils, des fonctions SaaS, des couches d’IA, des plateformes d’automatisation, mais elles ne réservent pas de budget important pour le développement des capacités. Lorsque les équipes ne sont pas assez performantes ou qu’une pile semble sous-utilisée, la réaction par défaut est d’acheter davantage de fonctionnalités. Mais le goulot d’étranglement n’est pas dans les outils. Il se situe au niveau des personnes chargées d’utiliser, d’intégrer et d’améliorer ces outils, sans formation, avec un soutien limité et pratiquement aucune marge de manœuvre pour expérimenter.
La capacité n’est pas quelque chose que vous pouvez embaucher du jour au lendemain. Elle n’est pas définie par des titres de poste. Elle est le fruit de la répétition, de la confiance et de l’espace nécessaire pour tester les limites sans être pénalisé par une production plus lente à court terme. Mais lorsque les équipes sont poussées à produire constamment, elles n’ont pas l’espace nécessaire pour comprendre les systèmes qui les sous-tendent. Les outils finissent par devenir des sources de stress plutôt que des leviers. Le personnel commence à internaliser le problème. Il s’accuse des inefficacités créées par la négligence de l’organisation. Cela érode la confiance et réduit considérablement l’expérimentation, la seule chose dont vous avez besoin pour tirer le meilleur parti d’outils complexes.
Si vous voulez des performances martech durables, formez vos collaborateurs. Pas une seule fois. De manière continue. Donnez la priorité aux boucles de connaissances internes. Intégrez l’amélioration des compétences dans le flux de travail, et non pas comme une réflexion après coup, noyée dans les délais. Sans développement des compétences, vous ne faites qu’empiler la complexité sur l’incompréhension. Ce n’est pas à l’échelle. Il se bloque.
Du point de vue de la direction, l’investissement dans les capacités doit être traité comme une dépense d’infrastructure. Il n’offre peut-être pas un retour sur investissement immédiat, mais il définit le potentiel de performance de votre pile technologique au fil du temps. À l’heure actuelle, nombre de vos outils fonctionnent en dessous de leur valeur réelle parce qu’aucun membre de l’équipe n’a reçu l’autorité, les ressources ou l’espace nécessaires pour les exploiter. Le transfert de 10 à 15 % de votre budget d’outillage vers le développement de capacités internes aurait plus d’impact sur les performances du système que l’acquisition de nouvelles fonctionnalités.
Des équipes plus petites et interfonctionnelles ayant une connaissance approfondie des systèmes seront plus performantes que des équipes plus grandes et spécialisées.
Au cours de la dernière décennie, la plupart des fonctions martech se sont développées en ajoutant des rôles. Mais la complexité a continué à croître plus rapidement que les capacités. Aujourd’hui, nous assistons à un changement de cap. Les équipes performantes réduisent les transferts, créent davantage de chevauchements de compétences et réduisent leur taille tout en élargissant leur compréhension du système. Ces équipes fournissent systématiquement une exécution plus rapide et plus propre parce qu’elles passent moins de temps à coordonner et plus de temps à itérer.
Le modèle gagnant est la fluidité interfonctionnelle. Les équipes qui comprennent les outils avec lesquels elles travaillent, de bout en bout, n’ont pas besoin d’autant d’intermédiaires pour dépanner, diagnostiquer ou améliorer les flux de travail. Elles réservent du temps à la maintenance de la plateforme, à des examens réguliers et à des diagnostics légers. Cet espace leur donne la clarté nécessaire pour éliminer les inefficacités de manière proactive, au lieu de réagir lorsque les systèmes commencent à tomber en panne.
Il ne s’agit pas de réduire les effectifs. Il s’agit d’accroître l’intelligence de l’équipe de base. Lorsque les gens savent comment les systèmes se comportent et ce dont ils sont capables, ils tirent un meilleur parti de chaque outil. Vous dépensez moins en sauvetages, en replatformations ou en équipes d’exploitation surchargées, car la structure existante est suffisamment intelligente pour évoluer d’elle-même.
Les dirigeants devraient remettre en question l’hypothèse selon laquelle un plus grand nombre de rôles est synonyme d’une plus grande valeur. L’empilement de fonctions spécialisées déconnectées du système global affaiblit la résilience et crée davantage de points de défaillance uniques. Des équipes plus restreintes, dotées de connaissances étendues et intégrées, s’adaptent plus rapidement et prennent de meilleures décisions. Elles fonctionnent avec une plus grande continuité et ont moins besoin d’aide extérieure. Si vous cherchez à augmenter la production sans accroître la taille de l’organisation, investir dans la maîtrise du système par un nombre réduit de personnes plus compétentes est la voie la plus claire à suivre.
Les talents en matière de diagnostic sont essentiels pour libérer la valeur de la martech en 2026 et au-delà
Au cours des prochaines années, l’avantage concurrentiel dans le domaine de la technologie marketing ne viendra pas de celui qui possède les plates-formes les plus avancées ou le plus gros budget. Il viendra de ceux qui peuvent comprendre leurs systèmes avec clarté et précision. Les talents de diagnostic, les personnes capables d’interpréter les signaux techniques, de les traduire en contexte commercial et de repérer les inefficacités avant qu’elles ne fassent boule de neige, seront les recrutements les plus rentables que vous puissiez faire.
Ces personnes ne se contentent pas de gérer la technologie, elles lui donnent un sens. Ils savent faire la différence entre les fonctionnalités et les capacités réelles. Ils savent quand un outil est sous-utilisé ou mal utilisé. Ils peuvent relier le comportement du système aux résultats commerciaux et communiquer clairement ce qui doit changer, pourquoi c’est important et à quelle vitesse la valeur peut être récupérée. Cette boucle de rétroaction est ce qui empêche les piles martech de se décomposer lentement sous leur propre complexité.
Vous ne pouvez pas externaliser complètement cette tâche. Vous avez besoin de ressources internes qui comprennent l’histoire, la structure et les opérations de votre pile. Les fournisseurs externes ne détecteront pas les inefficacités silencieuses ou les angles morts culturels. Les diagnostiqueurs agissent comme des navigateurs internes. Ils améliorent la connaissance du système de l’ensemble de l’équipe, réduisent la dépendance à l’égard des consultants externes et renforcent l’adaptabilité à long terme de vos opérations numériques.
Du point de vue de la direction, c’est là que la planification stratégique des ressources humaines et de la croissance devrait se croiser. Les capacités de diagnostic ne sont pas visibles sur un CV. Vous les trouverez chez les personnes qui possèdent à la fois une maîtrise technique et une conscience comportementale, celles qui peuvent travailler sur les produits, le marketing, les données et les opérations sans perdre de vue l’objectif. Si vous ne développez pas intentionnellement cet ensemble de compétences, l’organisation tombe dans un cycle réactif : la technologie se développe plus rapidement que la compréhension, et l’écart de valeur se creuse. Les équipes qui réussiront en 2026 traiteront le diagnostic non pas comme un luxe, mais comme une compétence opérationnelle essentielle.
Le bilan
La plupart des problèmes de martech ne sont pas d’ordre technique. Ce sont des problèmes de visibilité. Vous n’avez pas besoin de plus de plateformes, vous avez besoin de personnes qui comprennent comment le système se comporte, ce qu’il vous coûte et où la valeur est inutilisée. Recruter des personnes capables d’établir des diagnostics n’est pas une bonne chose. C’est une exigence structurelle si vous voulez que l’efficacité s’accroisse au fil du temps.
En tant que décideur, il s’agit de constituer une équipe qui ne se contente pas d’exécuter, mais qui voit. Elle voit les signes avant-coureurs. Elle voit la complexité avant qu’elle ne devienne un goulot d’étranglement. Elle voit comment le comportement quotidien du système s’articule avec les résultats stratégiques de l’entreprise. Cette clarté est ce qui sépare les équipes qui évoluent proprement de celles qui se heurtent aux mêmes obstacles trimestre après trimestre.
Les talents que vous recrutez aujourd’hui déterminent la trajectoire. Choisissez des rôles qui comblent le fossé entre l’outillage et la compréhension. Créez des conditions propices à la réflexion, et pas seulement à la production. C’est ainsi que vous transformerez votre pile martech en un avantage, et non en une dépense.
