Les DSI doivent donner la priorité à l’adaptabilité pour rester efficaces
Les organisations qui ne pivotent pas assez vite ne survivront pas. La valeur de l’adaptabilité est un avantage décisif. Les DSI qui continuent à diriger en utilisant des cadres datant d’il y a cinq ans sont déjà en retard sur la courbe. Le rythme du changement aujourd’hui ne permet pas de créer des zones de confort. Avec des outils tels que l’IA générative qui passent d’une niche à des systèmes critiques en moins de 18 mois, la pertinence a une courte durée de vie.
Les DSI ne se contentent plus de gérer l’informatique, ils pilotent la transformation de toutes les fonctions de l’entreprise. Il ne s’agit pas de choisir entre la stabilité et l’innovation. Vous devez assurer les deux. Pour cela, il faut un état d’esprit régi par la curiosité, la clarté et la rapidité. Vous avez besoin de personnes qui posent des questions difficiles et de systèmes qui ne s’effondrent pas à chaque itération.
L’enquête 2025 de Foundry sur l’état des DSI indique que 80 % des DSI considèrent désormais que leur rôle consiste avant tout à innover et à se transformer, et pas seulement à assurer la maintenance informatique. Cela correspond à la réalité. Les industries sont remodelées à grande vitesse, qu’il s’agisse de l’énergie, des transports, de la finance ou des soins de santé. Si vous ne construisez pas en tenant compte de cette vitesse, vous êtes déjà bloqué dans le passé.
Zoltan Vass, DSI par intérim et cofondateur de Global Tech Advocates, Future of Work, a mis le doigt sur le problème lorsqu’il a déclaré : « L’adaptabilité est plus essentielle que jamais ». Il a raison. Les meilleurs DSI d’aujourd’hui ne sont pas seulement des maîtres techniques, ce sont aussi des architectes culturels et des opérateurs stratégiques qui savent quand tenir bon et quand pivoter rapidement, sans attachement émotionnel à des outils ou à des idées hérités du passé.
Les DSI doivent adopter une approche du changement structurée et fondée sur des données probantes.
L’adaptabilité n’est pas synonyme de chaos. Cela signifie qu’il faut rester vigilant et discipliné sur la façon dont vous choisissez de changer. Vous ne pouvez pas vous contenter d’intégrer une nouvelle technologie dans votre pile parce qu’elle est à la mode ou qu’un membre du conseil d’administration a lu un article à ce sujet sur LinkedIn.
Chaque changement que vous apportez doit être fondé sur des résultats. Vous décidez en fonction de la sécurité, de la conformité, du retour sur investissement et de l’échelle. Il ne s’agit pas de cases à cocher théoriques, mais des fondements de la viabilité à long terme. Sans cadre, vous ne faites que deviner, et les devinettes n’évoluent pas.
Dimitri Osler, DSI et cofondateur de Wildix, le dit clairement : « Si ces critères sont clairs, le fait de dire non à un fournisseur ou pas encore à un PDG est mesurable et les gens peuvent comprendre le raisonnement. Ce niveau de clarté devrait être la norme. Les DSI qui lient les changements à des données concrètes, aux heures économisées, à l’amélioration de la satisfaction des clients, à l’impact sur le chiffre d’affaires, gagnent beaucoup dans les conseils d’administration et dans l’exécution.
Le fait est que les pilotes ne sont pas facultatifs. C’est une démarche commerciale intelligente. Testez à petite échelle, réalisez des itérations rapides, développez ce qui fonctionne. N’imposez pas de changement culturel avant que la technologie n’ait fait ses preuves. Joe Partlow, directeur technique de ReliaQuest, le dit bien : « Rien ne doit être abandonné sans une évaluation réfléchie de l’impact ». L’arrachage et le remplacement ne fonctionnent que si vous savez déjà que ce que vous remplacez est plus performant.
Ne tombez pas dans le mythe de la vitesse sans structure. Les entreprises les plus agiles planifient leurs changements avec précision. C’est ainsi que vous éviterez la fragmentation et que vous passerez du théâtre de l’innovation à l’efficacité évolutive. Vous pouvez aller vite tout en restant intelligent. C’est la différence entre l’expérimentation et la perturbation, et la différence entre les DSI qui mènent et ceux qui sont à la traîne.
Une adaptabilité imprudente ou excessive peut entraîner des risques stratégiques et opérationnels.
S’adapter ne signifie pas courir après tous les objets brillants. Soyons clairs, il y a une limite entre l’innovation et la distraction. Certains DSI épuisent leurs ressources en se jetant sur toutes les technologies à la mode sans avoir d’analyse de rentabilité claire. Ce type de comportement ne fait pas avancer les organisations, il ajoute de la dette techniqueIl ajoute de la dette technique, ralentit les livraisons et gaspille la confiance.
L’adaptabilité a besoin d’une direction. Changer d’outils ou réorganiser constamment les équipes sans raison mesurable déstabilise l’exécution. La plupart des équipes n’obtiendront pas de bons résultats si le sol sous lequel elles se trouvent ne cesse de bouger. La véritable adaptabilité vient de la maîtrise de vos priorités, de l’actualisation de votre approche lorsque la réalité l’exige, et non pas parce que quelqu’un a dit « échouer rapidement » lors d’une conférence de presse.
Dimitri Osler, DSI et cofondateur de Wildix, plaide contre l’adoption irréfléchie : « Le conseil le plus surfait est l’idée que vous devez immédiatement adopter tout ce qui est nouveau sous peine de rester à la traîne ». Cet état d’esprit encombre votre architecture et met vos équipes à rude épreuve. L’adoption doit suivre la validation, et non la peur. M. Osler a également raison de s’opposer à la réorganisation constante, en faisant remarquer que « le changement pour le plaisir du changement ne rend pas les équipes plus adaptables… Il les déstabilise ».
Dan Carpenter, DSI d’Amplitude, fait également part d’une inquiétude légitime : l’excès de flexibilité se fait au détriment de l’exécution. « Si les DSI sont trop adaptables, ils ne parviendront pas à répondre aux priorités de l’entreprise. À force de courir après les changements, vous perdez de vue vos objectifs. Vous ne pouvez pas respecter les délais lorsque la direction ne cesse de bouger.
L’adaptabilité fonctionne mieux lorsqu’elle est intentionnelle. Toutes les transformations ne méritent pas une attention immédiate. Les meilleurs DSI savent quand recalibrer et quand rester concentrés. C’est le genre d’équilibre que le leadership technologique de l’entreprise exige.
La culture organisationnelle est essentielle pour favoriser l’adaptabilité durable
Les DSI ne peuvent pas conduire seuls les changements adaptatifs, et ils ne devraient pas avoir à le faire. Si la culture ne favorise pas la prise de risque, la curiosité et la rapidité, même le leader technologique le plus avant-gardiste se heurtera à des murs. Si elles ne sont pas autorisées à remettre en question le statu quo et à survivre lorsque les expériences échouent, les équipes s’en tiendront à la routine au lieu de progresser.
Mitra Madanchian, vice-présidente et professeure associée à l’Université Canada Ouest, aborde directement cette question : « La capacité d’adaptation ne peut pas être simplement exigée des dirigeants. Elle doit être cultivée au sein du système organisationnel dans son ensemble. » Il ne s’agit pas d’une recommandation douce, mais bien d’une recommandation structurelle. Les entreprises qui veulent transformer leur organisation à grande échelle doivent intégrer l’apprentissage continu dans leur ADN.
Il s’agit notamment de donner confiance aux équipes pour qu’elles agissent. Les hiérarchies plus plates raccourcissent les circuits de décision. Les environnements sûrs donnent aux équipes une réelle liberté d’expérimenter sans crainte. Lorsque personne n’a peur de faire part de ses réactions ou de proposer de nouvelles approches, la dynamique s’enclenche. Lorsque le silence domine, la transformation s’enlise.
La capacité d’adaptation s’épanouit lorsque la culture le permet. Les organisations qui favorisent un dialogue ouvert évolueront plus rapidement. Celles qui reposent sur la peur ou la rigidité n’évolueront pas. Madanchian le dit clairement : « Les organisations qui récompensent la curiosité, la résilience et la résolution collaborative des problèmes sont bien mieux placées pour s’adapter aux transformations continues induites par l’IA. »
Les dirigeants doivent aller au-delà de la chasse aux indicateurs de performance et commencer à investir dans la confiance, l’autonomie et le développement des compétences. Une grande culture ne se contente pas de soutenir le changement technologique, elle l’amplifie. Et si l’environnement résiste au changement, toutes vos stratégies numériques finiront par s’y opposer.
Le leadership adaptatif nécessite un mélange d’expertise technique et de compétences centrées sur l’humain.
Les DSI qui mènent une véritable transformation ne peuvent pas se contenter de se concentrer sur l’infrastructure, les outils et les plates-formes. Leur rôle exige désormais une largeur de bande plus large, qui combine la pensée systémique, la prise de décision éthique et une grande clarté interpersonnelle. La culture numérique est essentielle, mais elle ne suffit pas. Les dirigeants doivent faire preuve de discernement pour prendre des décisions lorsque la technologie croise l’expérience utilisateur, la gestion des risques et l’impact organisationnel.
La formation à ce mélange de capacités doit être délibérée. Mitra Madanchian, vice-présidente et professeure associée à University Canada West, plaide en faveur d’une approche plus large du développement des cadres : pensée critique, sens du numérique, intelligence éthique et préparation aux scénarios. Elle a raison. Si votre DSI n’est pas capable de reconnaître les implications plus larges d’une décision, qu’elles soient économiques, structurelles ou liées à la réputation, sa prochaine grande mise en œuvre pourrait faire plus de mal que de bien.
Dan Carpenter, DSI chez Amplitude, parle en connaissance de cause. Il met l’accent sur deux capacités négligées mais essentielles : la gestion des parties prenantes et l’allocation stratégique du temps. Une mauvaise synchronisation avec les parties prenantes conduit à des attentes mal alignées et à des cycles de livraison qui s’enlisent ou n’ont pas d’impact. Une mauvaise gestion du temps conduit à des promesses excessives, à un manque de ressources et à des délais non respectés, des problèmes qui peuvent faire échouer des initiatives majeures.
Tobias Bock, associé directeur de Nexery, élargit le cadre : Les DSI doivent apprendre à diriger dans l’incertitude et l’ambiguïté, en particulier dans les environnements où l’IA et les équipes humaines collaborent. Cela nécessite une exposition mesurée aux échecs de la vie réelle, aux cas extrêmes et aux décisions sous haute pression afin de développer les muscles nécessaires à un leadership réactif.
Aujourd’hui, les DSI les plus forts sont ceux qui peuvent intégrer les capacités matérielles et immatérielles en un seul mouvement homogène. Ils prennent des décisions complexes non seulement en fonction de ce qui peut être fait, mais aussi de ce qui doit être fait et pourquoi. Ce niveau de clarté transforme la stratégie technologique en accélération organisationnelle.
L’évolution du rôle du DSI permettra d’orchestrer la collaboration entre l’homme et l’IA
Le rôle du DSI évolue rapidement. Il ne s’agit pas seulement de déployer l’IA de manière efficace. Il s’agit de structurer les équipes, les systèmes et la stratégie pour exploiter l’IA de manière cohérente, sans perdre les atouts des capacités humaines. Dans cette fonction élargie, les DSI deviennent des intégrateurs de la collaboration : entre les systèmes, entre les humains et les machines, et entre la compréhension et l’action.
L’IA réduit certains coûts de coordination, mais cela ne signifie pas que tout fonctionne tout seul. Les DSI doivent guider activement la co-création de valeur entre la technologie et les personnes, par la gouvernance, la conception de processus et la
Tobias Bock, de Nexery, le souligne clairement : « Dans cinq ans, le lieu de travail sera façonné par un modèle hybride d’humains et d’IA. Ce changement va aplatir les hiérarchies traditionnelles et exiger des DSI qu’ils jouent moins le rôle de gardiens et davantage celui d’orchestrateurs des capacités dans tous les domaines.
Mitra Madanchian partage cet avis et souligne que, dans ces environnements, les dirigeants doivent allier la maîtrise technique aux forces humaines, à l’empathie, au jugement et à l’alignement des valeurs. Le futur lieu de travail sera intelligent et adaptatif, mais son avantage viendra des dirigeants qui comprennent à la fois où l’intelligence est créée et où elle doit être appliquée.
Dans ce modèle, les DSI ne se contentent pas de déployer des systèmes, ils façonnent la manière dont l’entreprise apprend, réagit et évolue en permanence. Ils dirigent des équipes qui opèrent à travers le code, les données et les émotions, et qui maintiennent le tout ensemble grâce à une connaissance des systèmes et à une vision stratégique. Ceux qui y parviendront ne se contenteront pas de suivre, ils seront à la tête des marchés.
Principaux enseignements pour les décideurs
- La capacité d’adaptation est une exigence fondamentale en matière de leadership : Les DSI doivent évoluer au-delà de la gestion technique pour mener la transformation, en alignant constamment la stratégie sur des technologies en évolution rapide comme l’IA pour rester compétitifs.
- La structure est le moteur d’un changement efficace : Les dirigeants doivent appliquer des critères clairs, tels que le retour sur investissement, la sécurité et l’évolutivité, lorsqu’ils changent d’outils ou de systèmes, en veillant à ce que chaque changement soit lié à une valeur commerciale mesurable.
- Éviter les changements sans objectif stratégique : l ‘adaptation excessive dilue l’attention et introduit des risques inutiles ; les dirigeants doivent résister aux tendances qui perturbent la mise en œuvre et donner la priorité à la stabilité là où c’est important.
- La culture rend l’adaptabilité évolutive : Les dirigeants devraient investir dans des environnements organisationnels qui récompensent l’expérimentation, le retour d’information et l’apprentissage, car ce sont des conditions préalables à une transformation durable.
- Les compétences doivent être à la hauteur de la complexité : Les DSI doivent développer une combinaison de compétences numériques, de jugement éthique, de pensée systémique et de communication avec les parties prenantes afin de diriger efficacement dans l’ambiguïté et d’obtenir des résultats collaboratifs.
- Le rôle du DSI devient centré sur l’orchestration : À mesure que l’IA se banalise, les DSI doivent diriger l’intégration de la collaboration homme-machine et mettre en place des structures agiles qui s’adaptent sans éroder la contribution humaine.
