Comment garder ses ingénieurs quand le marché s’affole

Une stratégie d’embauche et de croissance régulière et réfléchie permet de fidéliser les talents sur un marché volatile.

La plupart des entreprises ont réagi à la pandémie en procédant à des embauches dans la panique ou à des licenciements rapides. Aucune de ces réactions n’est porteuse de force à long terme. Bloomberg a fait ce qui est souvent sous-évalué dans la technologie, c’est-à-dire garder les choses stables. Pas d’expansion sauvage. Pas de réductions massives. Juste une croissance ciblée et composée. Il s’en est suivi une main-d’œuvre qui ne s’est pas contentée de croître, mais qui est restée.

Adam Wolf, responsable mondial de l’ingénierie chez Bloomberg, a guidé cette stratégie. Il est là depuis plus de 20 ans, après avoir été stagiaire. Ce type d’ancienneté n’est pas courant dans le secteur technologique, et ce pour une bonne raison : la plupart des entreprises ne sont pas conçues pour que les gens aient envie d’y rester. Mais lorsque la moitié de la classe de formation de Wolf de 2004 est encore là, ce n’est pas de la chance. C’est une question de stratégie. L’équipe d’ingénieurs de Bloomberg a augmenté de plus de 50 % en cinq ans, mais cette expansion ne s’est pas faite au détriment de la stabilité culturelle ou de la confiance dans l’équipe.

Ils n’ont pas non plus parié sur le sentiment du marché. Alors que d’autres embauchaient à outrance pendant le boom, puis réduisaient leurs effectifs pendant la correction économique, Bloomberg a continué à embaucher avec l’intention de ne pas perdre de temps. l’intention d’embaucherLes recrutements ont été lents et ciblés. Ce type de stabilité permet de créer une culture résistante. Les ingénieurs ne craignent pas de perdre leur emploi chaque trimestre et les dirigeants ne sont pas distraits par les réorganisations.

Les décideurs de la suite devraient en prendre note : recruter en privilégiant la cohérence plutôt que le battage médiatique réduit la volatilité et vous permet d’investir dans les personnes plutôt que dans les gros titres. Si vous voulez des équipes qui innovent en toute confiance, laissez tomber le recrutement à grande vitesse et concentrez-vous sur la création d’institutions que les gens ne veulent pas quitter.

Un modèle de travail hybride renforce la rétention et la collaboration

Le travail à distance s’est avéré utile pendant la pandémie, mais ce n’est pas une solution complète, surtout pas pour l’ingénierie. Bloomberg l’a constaté très tôt. Les ingénieurs travaillant à distance ont commencé à quitter l’entreprise au bout de neuf mois seulement. Le taux de rotation a grimpé en flèche. Les gens se sont sentis isolés. Les liens se sont affaiblis. La vitesse d’embauche ne pouvait pas compenser la perte de profondeur culturelle.

Adam Wolf a répondu par une structure. Bloomberg est passé à un modèle hybride, trois jours en entreprise pour les ingénieurs. C’est simple et ça marche. Non seulement pour la rétention, mais aussi pour la collaboration. Le mentorat se fait mieux en personne. Les conversations sont plus rapides. Les équipes sont performantes parce qu’elles se font confiance, et la confiance se construit plus rapidement lorsque les gens se connectent dans la vie réelle, et pas seulement à travers un écran.

L’ingénierie est, par nature, une activité collaborative. Elle nécessite une interaction réelle pour s’aligner sur l’architecture, résoudre des problèmes complexes et faire avancer les projets. L’approche hybride de Bloomberg n’exclut pas la flexibilité ; elle amplifie ce qui compte, la connexion humaine, la résolution de problèmes et la communication spontanée.

Les cadres qui dirigent des équipes internationales doivent le comprendre : le travail à distance n’est pas toujours synonyme de gain de productivité. Il est utile de voir les gens en face à face, en particulier dans les secteurs à haute performance. Les entreprises qui parviennent à trouver cet équilibre le plus tôt possible conservent leurs meilleurs talents et progressent plus rapidement que celles qui ne le font pas.

La priorité donnée à l’alignement culturel et à la sélectivité de l’embauche favorise la fidélisation à long terme des employés.

La plupart des équipes d’ingénieurs courent après les chiffres, envoient des CV, font des offres rapides et espèrent que tout ira pour le mieux. C’est un jeu à court terme. Bloomberg fonctionne différemment. Elle ne se contente pas d’embaucher pour remplir des places. Elle choisit des ingénieurs qui la préfèrent activement à d’autres options de premier plan. C’est un signe d’alignement. Cela signifie également que ces ingénieurs sont plus susceptibles de s’intégrer et de rester.

Adam Wolf est très clair à ce sujet. Si un candidat reçoit plusieurs offres et choisit toujours Bloomberg, cette personne n’est pas seulement technique, elle est investie. Cet état d’esprit contribue directement à la fidélisation. L’entreprise évite de passer constamment d’un poste à l’autre et minimise les frictions qui surviennent lorsque des personnes quittent l’entreprise après seulement quelques trimestres.

Le recrutement intentionnel permet aux dirigeants de constituer des équipes plus intelligentes. Vous n’obtenez pas seulement des compétences, mais aussi de l’engagement. Et l’engagement se traduit par un taux de rotation plus faible, une collaboration plus forte et des équipes plus productives. Wolf a clairement indiqué qu’il ne recherchait pas des talents temporaires, mais qu’il construisait une communauté de contributeurs à long terme.

Les cadres doivent prendre en compte ce qui suit : recruter en fonction de l’adéquation culturelle n’est pas une mesure douce, c’est de la gestion de risque. Embaucher les mauvaises personnes coûte du temps, du moral et de la continuité. Le recrutement sélectif, avec la culture à l’esprit, donne aux organisations d’ingénieurs l’endurance nécessaire pour évoluer sans rupture.

L’analyse continue des départs d’employés permet d’améliorer la stratégie.

La rétention n’est pas passive et ne devrait pas être réactive. Bloomberg traite les départs comme des données concrètes. Chaque départ a une histoire, et l’entreprise s’efforce de comprendre ces histoires. Elle suit les raisons pour lesquelles les ingénieurs partent, les inadéquations de rémunération, le manque d’inspiration au travail, la croissance limitée, et utilise ces données pour améliorer chaque aspect de l’expérience des employés.

Adam Wolf l’a résumé directement : « Nous sommes toujours en concurrence » et pour rester en tête, ils se concentrent sur la rémunération, l’engagement et le développement sur le lieu de travail. Cela signifie qu’il faut comparer régulièrement les salaires, offrir des possibilités d’apprentissage intéressantes et créer des rôles qui évoluent avec l’ingénieur, et pas seulement avec l’entreprise.

Il ne s’agit pas seulement de rester attractif. Il s’agit d’intégrer des boucles de rétroaction dans la stratégie en matière de talents. Lorsque les entreprises établissent une correspondance entre le retour d’information sur les départs et les changements réels, elles gagnent en crédibilité auprès de leurs ingénieurs. Cela se traduit par la confiance, des performances accrues et une réduction du besoin d’embaucher dans la panique.

Pour les dirigeants, il s’agit d’un leadership au niveau de l’exécution. Les stratégies proactives de fidélisation ancrées dans les données vous donnent une vision claire de ce qui fonctionne et de ce qui ne fonctionne pas et, plus important encore, le pouvoir de s’adapter avant que les perturbations ne surviennent.

La contribution active à l’open source renforce les avantages éthiques, techniques et motivationnels.

L’open source n’est pas quelque chose que l’on se contente d’utiliser, c’est quelque chose à quoi l’on participe si l’on veut obtenir des gains à long terme. Bloomberg l’a bien compris. L’entreprise ne se contente pas d’utiliser la technologie open source, elle y contribue. Cela inclut la soumission de correctifs pour des outils largement utilisés comme TypeScript, et le soutien de projets plus petits, menés par des individus.

Adam Wolf en explique clairement la raison. Lorsque Bloomberg s’appuie sur un outil, il investit en retour dans celui-ci. Ce n’est pas seulement une question d’éthique, c’est aussi une question d’ingénierie intelligente. Contribuer en amont signifie moins de problèmes d’intégration, un accès plus rapide aux améliorations et une adoption plus facile des mises à jour de sécurité. Cela permet également d’éviter les forks, qui deviennent une responsabilité au fil du temps.

Mais les avantages ne se limitent pas à une architecture propre. Les ingénieurs sont fiers et motivés lorsque leur travail a un impact sur la communauté technologique au sens large. Cela accroît l’engagement, affine les compétences et renforce la confiance que leur entreprise leur accorde pour la représenter au sein d’un forum ouvert et mondial.

Pour les dirigeants, il s’agit de positionner leurs équipes non seulement pour consommer l’innovation, mais aussi pour la façonner. La participation à l’open source est un signe de leadership technologique et montre que votre entreprise ne se contente pas de s’adapter, mais qu’elle définit l’avenir.

L’intégration de modèles de travail à source ouverte et la communication asynchrone améliorent la collaboration au sein d’une équipe mondiale.

Bloomberg opère dans des villes comme New York, San Francisco et Londres. Les ingénieurs se trouvant dans des fuseaux horaires différents, ils avaient besoin de flux de travail qui réduisent les blocages et maintiennent l’élan. Ils ont donc adopté des modèles de travail issus du monde des logiciels libres, tels que la communication asynchrone et un processus de demande de commentaires (RFC).

Ces modèles permettent aux équipes de progresser sans attendre les réunions ou les discussions en direct. Les ingénieurs mettent les choses par écrit, partagent des plans structurés, les examinent avec leurs pairs et vont de l’avant. C’est ainsi qu’ils rendent le travail global efficace. Et cela s’applique également à la conception de haut niveau : le processus RFC est utilisé pour des décisions telles que l’ajout d’une nouvelle interface ou l’ajustement de l’architecture d’un système pour en assurer l’évolutivité.

Adam Wolf a précisé que ces outils sont spécifiquement choisis pour soutenir la collaboration, mais qu’ils sont utilisés avec modération. Trop de processus formels ralentissent les choses, surtout lorsqu’il s’agit de mises à jour fréquentes et tactiques. Bloomberg applique la structure là où elle apporte une valeur ajoutée et l’évite là où elle n’en apporte pas.

Les dirigeants qui gèrent des équipes distribuées doivent prendre note : la collaboration à distance n’est pas binaire. Il ne s’agit pas de choisir une plateforme ou une politique, mais de définir des flux de travail qui s’adaptent à votre personnel et à vos produits. L’objectif est simple : faire en sorte que les équipes soient alignées, efficaces et capables d’exécuter, quel que soit l’endroit où elles se trouvent.

Principaux enseignements pour les dirigeants

• Un recrutement régulier favorise la fidélisation et la culture d’entreprise : Maintenez un recrutement cohérent et intentionnel afin d’éviter la volatilité des cycles de croissance, d’excédent et de licenciement. Une approche stable favorise la loyauté, renforce la culture d’équipe et minimise les perturbations.
• Le travail hybride favorise la connexion et la performance : Utilisez une structure hybride pour rétablir la cohésion de l’équipe et réduire l’attrition liée à l’isolement. L’interaction au bureau favorise le mentorat, la collaboration et un engagement plus profond au sein des équipes d’ingénieurs.
• Embauchez en fonction de l’adéquation culturelle, et pas seulement des compétences : Mettez l’accent sur la sélectivité et l’alignement à long terme lors du recrutement. Les ingénieurs qui choisissent activement votre entreprise sont plus susceptibles de rester, d’apporter une contribution significative et de renforcer la continuité de l’équipe.
• Tirez les leçons des départs et agissez rapidement : Utilisez le retour d’information structuré sur les départs des employés pour ajuster les rémunérations, les parcours de croissance et l’expérience professionnelle. Les dirigeants doivent considérer la fidélisation comme une stratégie continue, et non comme une réponse ponctuelle.
• Les contributions aux logiciels libres offrent un retour sur investissement stratégique : Encouragez les développeurs à s’engager dans l’écosystème open-source pour favoriser l’alignement technique, éviter les pièges du forking et améliorer le moral de l’équipe. Soutenir l’amont permet également de fidéliser les talents.
• Utilisez des flux de travail open-source pour vous adapter à l’échelle mondiale : Adoptez la collaboration asynchrone et les processus de décision structurés comme les RFC pour les équipes distribuées. Appliquez les processus là où ils apportent de la clarté ; supprimez-les là où ils ralentissent l’exécution.