La définition d’indicateurs clairs et pertinents est essentielle à la réussite d’un produit.
Si vous ne mesurez pas les bonnes choses, vous ne faites que deviner. Les mesures vous permettent de comprendre ce qui se passe réellement dans votre produit, ce qui fait bouger l’aiguille. Lorsqu’elles sont élaborées avec soin et liées directement aux objectifs de vos utilisateurs et de votre entreprise, les mesures deviennent des instruments en temps réel qui aident les équipes à prendre des décisions plus intelligentes et plus rapides.
Un produit qui ne résout pas un problème de manière mesurable n’est que du bruit. Que vous lanciez une nouvelle application ou que vous travailliez sur une fonctionnalité, la définition d’un ensemble approprié de mesures de succès est inestimable. Avec des indicateurs en place, vous avez une exécution claire, un alignement entre les équipes et une compréhension commune de ce qu’est un bon produit.
Ces mesures ne doivent pas seulement servir à l’établissement de rapports. Elles doivent servir de guide. Cela signifie qu’elles doivent être intégrées dans votre processus de développement de produits dès le premier jour, et non pas ajoutées ultérieurement pour satisfaire les parties prenantes. Si vous attendez, vous volez à l’aveuglette. Et lorsque vous volez à l’aveuglette, vous finissez par vous écraser.
Votre équipe dirigeante doit considérer les mesures comme un élément essentiel de la stratégie. C’est ainsi que vous créerez une dynamique et réduirez le gaspillage. Les entreprises qui procèdent ainsi évoluent plus rapidement et avec moins de frictions, car elles ne perdent pas de temps à débattre de la définition de la réussite, elles se sont déjà mises d’accord sur des chiffres.
Une approche descendante est plus performante qu’une stratégie ascendante d’accumulation de données
La plupart des équipes collectent trop de données et n’en font pas assez. Elles commencent par le bas, rassemblant tout ce qu’elles peuvent toucher simplement parce que c’est disponible. C’est un moyen rapide de se laisser distraire. Une approche descendante est plus efficace. Commencez par une question : « Qu’essayons-nous réellement de réaliser ? »
Une fois que vous avez défini les objectifs de votre produit, tout le reste devient plus clair. Vous identifiez les comportements réels des utilisateurs qui comptent. Vous concentrez votre collecte de données sur ce qui soutient ces objectifs. Vous réduisez ainsi le bruit, éliminez le travail inutile et clarifiez la voie à suivre.
Les décideurs devraient s’opposer aux efforts qui privilégient la quantité de données par rapport à la qualité de l’objectif. Les mesures utiles sont celles qui sont directement liées aux résultats. Vous n’avez pas besoin de suivre une centaine d’actions qui n’ont aucune corrélation. Il vous en faut cinq qui déterminent tout.
Pour les dirigeants, cela signifie moins de débats et plus de décisions. Lorsque toutes les équipes, de l’ingénierie au produit en passant par le service commercial, interprètent les mêmes signaux, la synchronisation devient un jeu d’enfant. Les données deviennent un avantage.
Vous voulez que l’exécution soit alignée sur la stratégie. L’intuition ne permet pas d’étendre la discipline à l’ensemble des équipes. En revanche, vous pouvez l’étendre grâce à des mesures claires et descendantes, ancrées dans des objectifs définis d’un commun accord. C’est ce qui distingue les entreprises performantes de celles qui tournent en rond.
Le cadre GAME offre un processus structuré et reproductible pour le développement des mesures.
Vous n’avez pas besoin d’une autre théorie. Vous avez besoin d’un processus opérationnel, que vous pouvez appliquer à n’importe quel produit, fonction ou modèle d’entreprise. C’est ce que fait le cadre GAME. Il vous propose quatre étapes simples : Objectifs, Actions, Mesures, Évaluation. Pas de superflu. Juste une structure qui apporte clarté et résultats.
Commencez par des objectifs. Définissez ce qu’est la réussite pour vos utilisateurs et votre entreprise. Passez ensuite aux actions. Identifiez ce que les utilisateurs doivent faire dans votre produit pour atteindre ces objectifs. Convertissez ces actions en métriques, des signaux quantifiables qui permettent de suivre le comportement. Enfin, évaluez. Testez, répétez et affinez. Vous deviendrez plus intelligent à chaque cycle.
La valeur de ce cadre est la reproductibilité. Vous pouvez utiliser ce cadre pour les premières définitions de produits, les mises à jour de fonctionnalités ou même lors d’entretiens sur les produits. Il s’agit d’une réflexion évolutive. Il aiguise l’intuition du produit en obligeant les équipes à formuler leurs hypothèses et à les mesurer objectivement. Aucune étape n’est perdue ; chaque étape informe la suivante.
Pour les dirigeants, cela signifie un meilleur alignement entre les équipes et des voies plus claires entre l’intention stratégique et l’exécution. Les décisions sont plus rapides. Les mesures sont directement liées aux résultats. Vous éliminez la subjectivité et vous réduisez le délai entre la compréhension et l’action. C’est ainsi que les grandes entreprises fonctionnent à la fois avec rapidité et direction.
Pour ancrer les mesures, il est essentiel de formuler clairement les objectifs des utilisateurs et des entreprises.
Vous ne pouvez pas mesurer le succès tant que vous n’avez pas défini ce à quoi il doit ressembler, tant pour vos clients que pour votre entreprise. Cela signifie qu’il faut définir les objectifs de l’utilisateur et de l’entreprise dès le départ, et non pas les intégrer ultérieurement dans vos mesures.
Les objectifs des utilisateurs visent à résoudre des problèmes réels. Votre produit permet-il de gagner en rapidité, d’économiser de l’argent ou de simplifier le mode de fonctionnement des clients ? Les objectifs commerciaux répondent à l’autre moitié : Augmentez-vous les revenus, réduisez-vous les coûts ou ouvrez-vous un nouveau segment de marché ? Lorsque ces deux objectifs sont alignés, vous créez une valeur réelle. Et cette valeur est mesurable.
Cet alignement exige de la précision. Vous devez poser des questions difficiles dès le début : Pourquoi construisons-nous ce projet ? Qui en bénéficiera ? Comment cela va-t-il faire avancer les choses sur le plan commercial ? Répondre à ces questions vous oblige à la clarté. Et une fois que vous avez obtenu cette clarté, le reste de votre conception métrique devient inévitable.
Les dirigeants doivent surveiller de près ce point. Lorsque les équipes omettent de définir des objectifs unifiés, elles poursuivent des mesures qui paraissent impressionnantes mais qui ne stimulent pas la croissance. Un alignement strict des objectifs dès le départ garantit que les mesures restent pertinentes et que vos équipes restent concentrées sur les résultats qui comptent réellement pour les clients et l’entreprise.
L’identification des actions à forte valeur ajoutée de l’utilisateur permet d’établir un lien entre le comportement et les résultats du produit.
Avant de pouvoir suivre quoi que ce soit de significatif, vous devez savoir quelles sont les actions des utilisateurs qui comptent le plus. Cela signifie qu’il faut reconnaître les comportements spécifiques qui génèrent de la valeur, à la fois pour vos utilisateurs et pour votre entreprise.
Commencez par cartographier les parcours des utilisateurs en fonction des objectifs. Que doivent faire les utilisateurs pour obtenir de la valeur ? Il peut s’agir de s’inscrire, de créer du contenu, d’inviter d’autres personnes ou d’effectuer une transaction. Utilisez des cadres comme AARRR (Acquisition, Activation, Rétention, Référence, Revenu) ou ARM (Acquisition, Rétention, Monétisation) pour structurer la façon dont vous pensez à ces actions, mais ne vous y enfermez pas. N’utilisez que ce qui correspond à la mécanique de votre produit.
Vous n’avez pas besoin d’un système entièrement instrumenté pour commencer. Même une liste qualitative des comportements essentiels suffit à orienter ce qui sera mesuré ultérieurement. Ce qui compte, c’est d’identifier les actions qui sont clairement liées à la valeur. Ne confondez pas volume et impact. Une longue liste de comportements d’utilisateurs ne vous donne pas d’indications, seuls ceux qui sont importants conduiront à des décisions.
Pour les dirigeants, cette étape permet de s’assurer que les équipes d’analystes se concentrent et ne suivent pas au hasard des dizaines de mesures qui ne feront pas avancer votre entreprise. En définissant clairement, dès le départ, ce qu’est un comportement à fort impact, vous augmentez la vitesse, réduisez le gaspillage et maintenez les ressources concentrées là où elles sont le plus utiles.
Convertir les actions des utilisateurs en mesures mesurables exige une précision stratégique.
Une fois que vous avez identifié les comportements clés des utilisateurs, l’étape suivante consiste à les transformer en données mesurables et fiables. C’est là que la précision est importante. Si vous vous trompez dans vos calculs, vous induisez votre équipe en erreur. Si vous vous trompez dans vos calculs, les données ne sont plus que du bruit.
Vous devez prendre quelques décisions claires à ce sujet. Premièrement : le comportement peut-il être mesuré directement ou avez-vous besoin d’un indicateur ? Tout ne peut pas être suivi proprement, et viser la précision quand ce n’est pas faisable vous fera perdre du temps. Deuxièmement : avez-vous besoin d’examiner le comportement d’un utilisateur individuel ou les vues d’ensemble vous permettent-elles de mieux comprendre la situation ? Les deux peuvent être utiles, en fonction de vos objectifs.
Les ratios sont souvent plus puissants que les totaux bruts. Le « revenu par utilisateur » en dit plus sur l’efficacité que le « revenu total ». Le bon indicateur doit refléter la valeur réelle que vous souhaitez mesurer et doit être difficile à manipuler. Méfiez-vous des signaux artificiellement gonflés, comme les pages consultées en raison d’une pagination inutile, qui faussent l’intention réelle de l’utilisateur.
Cette étape bénéficie également de la collaboration. Les chefs de produit doivent impliquer très tôt les équipes chargées des données et les ingénieurs, valider la faisabilité, s’accorder sur les définitions et clarifier les responsabilités. En procédant de la sorte, vos mesures resteront fiables et pertinentes à long terme.
Pour les dirigeants de la suite, ce type de discipline de mesure élimine le décalage habituel entre ce que les équipes suivent et ce que l’entreprise a besoin de savoir. Il empêche également les mesures de vanité d’embrouiller les rapports exécutifs. Un modèle d’analyse précis crée un environnement de confiance où les décisions sont plus rapides, plus claires et s’appuient sur le bon contexte.
L’évaluation régulière des indicateurs est essentielle pour garantir leur exactitude et leur pertinence.
La définition des indicateurs n’est pas la fin du processus, c’est le point médian. Vous devez les tester sous pression en permanence. Les indicateurs qui n’évoluent pas ou qui ne répondent pas à ce qui se passe réellement dans le produit risquent d’être trompeurs ou obsolètes. Les données changent. Les comportements changent. Les objectifs évoluent. Si vos indicateurs restent statiques, vous prenez du retard.
L’évaluation est simple. Tout d’abord, surveillez la stabilité. Si une mesure monte en flèche sans qu’il y ait eu de véritable changement dans le produit, elle est probablement erronée ou influencée par des bruits extérieurs. Deuxièmement, vérifiez qu’il signale ce qui est important. Une baisse doit signaler un problème réel. Une augmentation doit être corrélée à la valeur créée. Si un indicateur n’est pas en mesure de le faire, il doit être ajusté ou supprimé.
Ne compliquez pas trop les choses. Vous vérifiez les faux positifs et les faux négatifs. Si vous obtenez l’un ou l’autre, modifiez la mesure ou la configuration qui la sous-tend. Et n’oubliez pas : tout n’a pas besoin d’être itératif. Mais celles qui sont directement liées à la valeur pour l’utilisateur ou au chiffre d’affaires de l’entreprise doivent l’être.
Lorsque les dirigeants encouragent cette discipline au sein des équipes, ils mettent en place un système qui est à la fois axé sur la responsabilité et adaptable. Il s’agit de s’assurer que ceux qui existent gagnent encore leur vie. Vous voulez que chaque mesure clé soit défendable, actuelle et liée à des résultats concrets.
La prédéfinition des paramètres avant le lancement d’un produit permet de rationaliser l’exécution et d’accroître la responsabilité.
Il est trop tard pour définir des indicateurs après le lancement. À ce stade, vous réagissez au lieu de diriger. Les équipes les plus efficaces définissent le succès dès le départ, avant qu’une ligne de code ne soit livrée. Cela permet de clarifier les choses. Chacun sait ce vers quoi il travaille et comment les progrès seront mesurés dès le premier jour.
Lorsque les équipes abordent le lancement avec des indicateurs déjà en place, l’exécution devient plus serrée. Il y a moins de débats sur ce qui est important. Les décisions concernant les domaines d’investissement, les points à corriger et les priorités sont prises plus rapidement car elles sont basées sur des signaux prédéfinis et non sur des opinions changeantes.
Plus important encore, cette approche favorise l’alignement. L’ingénierie, la conception, la croissance, toutes les équipes s’ancrent sur les mêmes critères de performance. Elle élimine l’ambiguïté et améliore la qualité de la réflexion à tous les niveaux. Le lancement n’est plus seulement une étape importante, il devient un point de contrôle lié à un impact mesurable sur l’entreprise et les utilisateurs.
Pour les dirigeants, cela réduit le bruit pendant l’une des périodes les plus critiques d’un produit. Les équipes ne se démènent pas pour prouver leur succès rétroactivement. Elles sont responsables dès le premier jour. La résilience s’en trouve également accrue, car si les mesures montrent une défaillance, vous disposez d’un système d’alerte précoce intégré à votre processus. Vous corrigez le tir dès le début, et non des mois plus tard, lorsque les dégâts sont importants.
Les entreprises qui définissent des indicateurs avant le lancement obtiennent de meilleurs résultats que celles qui effectuent un suivi approximatif après coup. C’est aussi simple que cela. Vous avancez plus vite, avec plus de confiance et une meilleure fidélité du signal. C’est ainsi que des produits révolutionnaires sont créés et mis à l’échelle avec moins de frictions.
En conclusion
Les grands produits ne surpassent pas la concurrence par hasard. Ils y parviennent grâce à la clarté, la clarté de l’objectif, la clarté de l’action et la clarté de la mesure. Lorsque vos objectifs sont clairs et que vos mesures sont directement liées aux résultats, vous réduisez les conjectures dans l’ensemble de l’organisation. Vous déplacez les ressources là où elles auront le plus d’impact, et non pas là où elles sont les plus bruyantes.
Définir des indicateurs avant d’en avoir besoin permet à votre équipe de garder le contrôle. Cela permet d’aligner le produit, la conception, l’ingénierie et la mise sur le marché autour d’une définition commune de la réussite. Elle élimine l’opinion de la stratégie et la remplace par la connaissance. C’est ainsi que vous exécutez plus rapidement, que vous découvrez les problèmes plus tôt et que vous prenez de meilleures décisions sans remise en question.
En tant que dirigeant, votre tâche consiste à créer les conditions propices à des performances élevées. Cela commence par une discipline sur ce que vous mesurez et pourquoi. Élaborez des mesures basées sur les résultats réels des utilisateurs et de l’entreprise, et non sur la vanité. Veillez à ce qu’ils évoluent. Et surtout, faites en sorte qu’ils aient de l’importance. Une stratégie sans mesure n’est que du bruit. C’est en mesurant dans un but précis que l’on peut réaliser de véritables progrès.
