Cinq mauvais réflexes qui sabotent vos OKR

Les équipes doivent définir leurs propres OKR pour stimuler la motivation et l’appropriation.

Soyons clairs : les personnes qui effectuent le travail doivent également définir les objectifs. Lorsque les OKR sont imposés d’en haut, en particulier par une personne extérieure à l’équipe, cela tue l’initiative. Les objectifs imposés d’en haut ont tendance à ne pas être à la hauteur. Ils peuvent être techniquement irréalisables, manquer de contexte ou simplement ne pas correspondre à la réalité quotidienne de l’équipe. C’est un moyen rapide de perdre l’élan et l’engagement.

Dans un cas, un responsable de produit a fixé des OKR ambitieux sans impliquer les ingénieurs. La suite était prévisible. Les objectifs n’étaient pas réalistes. L’équipe le savait mais ne s’est pas opposée, en raison de son inexpérience et de son désir d’éviter les frictions. Au lieu d’inspirer l’action, les objectifs semblaient forcés et déconnectés.

Lorsque les équipes se fixent leurs propres objectifs, elles se sentent plus concernées. Elles ne réagissent pas, elles agissent. Elles s’approprient à la fois l’ambition et la réalisation. C’est à ce moment-là que l’on obtient de véritables percées. Les responsables et les chefs de produit doivent continuer à guider le processus. Leur travail consiste à fournir un contexte commercial, et non à dicter l’exécution. S’ils peuvent présenter des priorités claires et laisser aux équipes la possibilité de s’aligner sur la faisabilité, c’est là que la valeur est créée.

Vous voulez que votre équipe agisse rapidement et avec détermination. Cela ne se produit pas lorsqu’ils se contentent d’obéir aux ordres. Cela se produit lorsqu’ils croient qu’il est important d’atteindre leurs objectifs, parce que ces objectifs sont les leurs.

Les résultats clés doivent mesurer les résultats plutôt que de prescrire des actions.

Ne confondons pas planification et progrès. Lorsque les équipes font un mauvais usage des résultats clés en les rédigeant comme des listes de tâches, elles s’enferment dans une voie fixe. Cela tue l’agilité. À mi-chemin de l’exécution, des options plus intelligentes émergent souvent. Mais si vos OKR sont rédigés comme des listes de contrôle, vous perdez la flexibilité nécessaire pour trouver de meilleures réponses.

De nombreuses entreprises commettent cette erreur. Elles définissent le travail exact qu’elles vont effectuer comme leurs résultats clés. Puis, surprise, elles trouvent une meilleure solution à mi-parcours, mais se sentent contraintes par ce qu’elles avaient initialement prévu de faire. C’est le prix à payer pour rigidifier ce qui devrait être un système adaptatif.

Les objectifs doivent être orientés et motivants. Les résultats clés doivent quantifier les progrès réalisés en vue d’atteindre ces résultats. C’est tout. Rien de plus. Laissez l’équipe découvrir au fur et à mesure la meilleure façon d’y parvenir. Encouragez l’exploration précoce. Effectuez un court sprint de découverte. Utilisez-le pour générer des possibilités, mais séparez ces possibilités de ce que vous mesurez réellement.

Les dirigeants doivent promouvoir la pensée axée sur les résultats. Si les gens se concentrent sur la manière d’atteindre la ligne d’arrivée au lieu de simplement suivre une feuille de route, le résultat est meilleur et généralement plus rapide. Les entreprises agiles l’ont bien compris. Elles se fixent des objectifs qu’elles peuvent mesurer, et non des objectifs qui décrivent leurs étapes. C’est ainsi que vous restez innovant tout en étant responsable.

Évitez les résultats clés binaires pour reconnaître correctement les progrès progressifs.

Si vos résultats clés sont présentés sous forme de tout ou rien, vous encouragez l’échec. Les progrès ne sont pas toujours linéaires. Un travail complexe se déroule dans le temps. Lorsque vous définissez un résultat clé comme un seul résultat achevé, quelque chose qui se produit ou ne se produit pas, vous ignorez tout ce qui se passe entre les deux. Cela réduit la visibilité et donne à votre équipe l’impression d’avoir raté le coche, même si elle a fait avancer le travail.

Une équipe avait pour objectif de « passer à notre nouvelle bibliothèque de composants basée sur le système de conception ». Cela semble correct jusqu’à ce que vous réalisiez qu’il s’agit d’une approche binaire. Soit vous l’avez fait, soit vous ne l’avez pas fait. Que s’est-il passé ? L’équipe a parcouru une bonne partie du chemin, puis s’est heurtée aux limites de la bande passante. Résultat ? Zéro crédit. Pas de moral. Pas de données utiles sur ce qui a été fait, juste un KPI manqués qui ne reflétaient pas la réalité.

Rédigez des résultats clés avec une gradation. Définissez ce qu’est une réussite partielle. Définissez des seuils : 30%, 70%, 100%. Les progrès sont désormais transparents. Vous disposez désormais de données et non plus seulement de résultats. Si vous dirigez une équipe ou gérez une stratégie à grande échelle, ce point est essentiel. Vous voulez récompenser les progrès réels, et pas seulement les résultats finaux.

Les chefs d’entreprise doivent être conçus pour l’adaptabilité. Lorsque vous mettez en œuvre des résultats mesurables et non binaires, vous n’abaissez pas la barre. Vous permettez une évaluation précise et une meilleure prise de décision. Le système est globalement plus intelligent. Tout le monde y gagne.

Les objectifs doivent être indépendants pour éviter les défaillances en cascade.

Les objectifs qui dépendent les uns des autres posent problème. Lorsque l’un d’entre eux dérape, il peut entraîner le suivant dans sa chute. Il ne s’agit pas seulement d’une mauvaise planification, mais aussi d’une mauvaise conception. Dans un cas, une équipe avait structuré ses OKR de telle sorte que l’objectif 2 nécessitait d’abord la réalisation de l’objectif 1. Lorsqu’elle a raté le premier, le second n’a jamais démarré. Heures perdues. Le trimestre a été perturbé. Aucun moyen de corriger le tir.

Les OKR servent à définir une orientation. Ils ne constituent pas un calendrier de projet. La planification des projets comporte des dépendances, c’est très bien. Mais les objectifs pour le trimestre ? Ils doivent être autonomes. Si l’objectif 3 dépend de l’objectif 2, et que celui-ci dépend de l’objectif 1, vous n’avez pas trois objectifs. Vous avez un grand risque.

Des objectifs distincts signifient que vous réduisez la fragilité du système. Si quelque chose bloque un flux d’équipe, cela ne devrait pas geler l’ensemble de l’opération. Lorsque les objectifs sont indépendants, vous construisez une organisation résiliente, capable d’absorber les perturbations et de poursuivre ses activités.

Les dirigeants doivent prêter attention à la structure des objectifs. Si vos équipes ne peuvent pas isoler les flux de valeur, votre stratégie devient l’otage de variables incontrôlables. Évitez la paralysie de l’alignement. Concevez les OKR de manière à ce que chacun d’entre eux puisse réussir ou échouer sans entraîner le reste du trimestre dans sa chute. C’est ainsi que vous maintiendrez le cap et l’élan, quoi qu’il arrive.

Limiter le nombre d’OKR pour garantir la faisabilité et maintenir la confiance des parties prenantes.

L’engagement excessif sur les OKR est l’un des moyens les plus rapides de perdre sa crédibilité. Peu importe que chaque objectif soit solide, si vous en empilez trop dans un seul cycle, votre taux de réalisation chutera. Les équipes ne peuvent pas tout faire en même temps. Et lorsqu’elles essaient, les priorités se brouillent, l’exécution piétine et l’alignement se brise.

Dans le cas présenté, une équipe déjà sous pression en raison d’objectifs manqués a tenté de redorer son blason en promettant davantage. Non seulement elle a répété les objectifs du trimestre précédent, mais elle en a ajouté deux autres. Au début du sprint, il est devenu évident qu’ils n’atteindraient pas les trois objectifs. Ils en ont manqué un presque entièrement et n’ont réalisé que partiellement les autres. Les parties prenantes n’étaient pas satisfaites. L’équipe a eu l’impression d’avoir encore échoué.

C’est ici que les attentes doivent être fixées avec discipline. Chaque objectif doit être ambitieux. Mais leur nombre doit rester ancré dans la réalité. Une meilleure approche consiste à utiliser des évaluations de résultats clés modulables, par exemple en définissant la réalisation à 30 %, 70 % ou 100 %, afin que les équipes et les parties prenantes sachent clairement à quoi ressemble le progrès dans l’ensemble du spectre. Le bas de l’échelle est un engagement minimum. L’extrémité supérieure est un effort, mais elle est possible. Tout est transparent. Il n’y a pas d’ambiguïté.

Pour les dirigeants, fixer des objectifs moins nombreux et plus clairs n’est pas un compromis, c’est une stratégie. Elle protège vos équipes de l’épuisement professionnel. Plus important encore, cela permet d’instaurer une confiance à long terme au sein de l’organisation. Si les gens apprennent qu’il est courant de ne pas répondre aux attentes, ils cessent de croire aux calendriers et commencent à ignorer complètement la planification axée sur les objectifs. En revanche, si votre organisation s’engage de manière fiable à faire moins de choses et à les respecter, vous instaurez une culture de l’exécution. La confiance s’installe. Les équipes deviennent plus audacieuses et plus intelligentes. C’est de là que naissent les performances durables.

Principaux faits marquants

• Donnez aux équipes les moyens de s’approprier les OKR : Les équipes devraient fixer leurs propres objectifs afin de stimuler la motivation, la responsabilité et l’exécution. Les dirigeants doivent fournir le contexte et les priorités de l’entreprise, mais laisser la propriété des OKR à ceux qui font le travail.
• Se concentrer sur les résultats : Les résultats clés doivent mesurer l’impact du travail et non prescrire des actions. Encouragez les équipes à expérimenter et à choisir la voie la plus efficace pour atteindre l’objectif plutôt que de les enfermer dans des étapes prédéfinies.
• Évitez les mesures binaires : Les résultats clés « tout ou rien » découragent le suivi des progrès et sapent le moral des troupes. Utilisez des critères de référence échelonnés (par exemple, 30 %, 70 %, 100 %) pour refléter les réalisations progressives et maintenir l’élan vers l’avant.
• Séparez les objectifs pour minimiser les risques : Des OKR interdépendants peuvent bloquer l’exécution en cas d’échec de l’un d’entre eux. Concevez des objectifs autonomes afin que les retards dans un domaine n’empêchent pas les autres d’atteindre les résultats escomptés.
• Soyez réaliste en ce qui concerne le volume des OKR : Surcharger les objectifs conduit à des résultats insuffisants et à une perte de crédibilité. Fixez des OKR moins nombreux mais à fort impact et communiquez des seuils de réalisation clairs afin d’aligner les attentes des parties prenantes et de conserver la confiance.