Une formation sans application immédiate entraîne une dégradation rapide des compétences.
Former les gens sans leur donner un moyen concret d’appliquer les connaissances acquises est tout simplement un gaspillage. Nous le savons. Nous l’avons vu trop souvent, les équipes suivent des programmes formels de programmes formels de perfectionnementLes équipes suivent des programmes formels de perfectionnement, reviennent et se lancent directement dans des sprints surchargés. Pas de structure. Pas d’application directe. Le résultat ? Tout ce qui a été appris s’estompe rapidement. Selon Doug Stephen de la CGS, sans renforcement, les gens oublient la moitié de ce qu’ils ont appris en une heure, 70 % en un jour et 90 % en un mois. Il s’agit de la courbe d’oubli d’Ebbinghaus. C’est une réalité. Et cela coûte plus cher aux entreprises qu’elles ne le croient.
La formation continue doit être opérationnelle. Patrice Williams-Lindo, PDG de Career Nomad, a raison : une formation sans plan de suivi est inutile. Les compétences ne vivent pas dans des diapositives PowerPoint. Elles survivent grâce à une utilisation immédiate et pratique, idéalement dans les 30 à 60 premiers jours. C’est votre fenêtre. Après cela, la plupart des formations ne sont plus que du bruit.
Pensez-y de la manière suivante : vous ne formeriez pas un ingénieur pour ensuite l’écarter de l’ingénierie. Pourquoi traiter les équipes logicielles différemment ? Les PDG et les chefs de division devraient se demander comment les personnes nouvellement formées seront intégrées dans les projets en cours. Existe-t-il des environnements réels pour leur permettre de s’exercer immédiatement ? Y a-t-il de la place pour des conseils ou un mentorat par les pairs pendant cette période où les compétences sont encore fraîches ? Si ce n’est pas le cas, vous venez de dépenser une grande partie de votre budget de formation et de développement en matériel d’étagère.
Raoul-Gabriel Urma de Cambridge Spark et Tim Flower de Nexthink sont d’accord : il s’agit avant tout d’un renforcement cohérent et d’une intégration dans le flux de travail. Si vos équipes apprennent de nouveaux langages, cadres ou plateformes et ne les utilisent pas au clavier peu de temps après, cet investissement ne sert à rien. Ce n’est pas abstrait. C’est mesurable. Identifiez ce pour quoi vous vous formez, et assurez-vous qu’il y a une piste d’atterrissage pour que cela décolle immédiatement après.
La formation axée sur la certification n’équivaut pas à une capacité réelle
Les certifications, c’est bien. Mais elles ne sont pas l’objectif à atteindre. Elles sont un point de contrôle, pas la ligne d’arrivée. Trop souvent, les responsables cochent la case lorsque quelqu’un obtient une certification et supposent que le problème est résolu. Ce n’est pas le cas. Cela signifie simplement que quelqu’un a étudié suffisamment dur pour réussir un examen. Il y a une grande différence entre comprendre quelque chose en théorie et savoir comment l’utiliser de manière productive, au sein de votre infrastructure, sous pression, avec des systèmes existants dans le mélange.
Tim Beerman, directeur technique d’Ensono, le souligne directement : les certifications ne se traduisent pas immédiatement par une aptitude à l’emploi. Doug Stephen, de CGS, va plus loin. Selon lui, les certifications prouvent seulement que quelqu’un peut acquérir des connaissances, voire les conserver. Mais si ces connaissances ne sont pas testées dans un environnement de production réel, vous n’avez aucune idée de leur valeur. Et il a raison.
C’est là que les cadres de compétences entrent en jeu. Élaborez une carte. Définissez ce que signifie être compétent pour un rôle spécifique, non seulement en termes de titre mais aussi de résultats. Les certifications peuvent constituer une partie du puzzle, mais vous avez également besoin de laboratoires, de tests, de simulations et d’une immersion dans des flux de travail réels. Sinon, vous achetez un faux confort.
Williams-Lindo, chez Career Nomad, le dit bien : courir après les certificats juste pour marquer des points auprès des RH ou s’aligner sur le prestige d’une marque ne signifie pas que quelqu’un peut diriger une migration vers le cloud ou sécuriser votre pipeline de bout en bout. Pour devenir bon dans un domaine, il faut l’utiliser dans des conditions qui correspondent à votre activité. Si vous donnez à quelqu’un un certificat en Kubernetes, mais que votre besoin réel est le renforcement de la sécurité de Docker, c’est vous qui êtes responsable de l’inadéquation. Ce n’est pas une question d’éducation, c’est une question de leadership.
Concevez vos plans d’apprentissage en fonction de ce qui est important pour l’entreprise. Quels problèmes allez-vous résoudre dans les 3 à 6 prochains mois ? Dans quels environnements vous déployez-vous ? À quelle échelle travaillez-vous ? Si votre formation n’est pas alignée sur ces éléments, économisez votre argent. Ou mieux encore, réinvestissez dans un développement suivi, pratique et basé sur les compétences avant de vous noyer dans des diplômes qui ne font pas avancer l’entreprise.
Une formation uniforme ne tient pas compte des préférences d’apprentissage individuelles et de la neurodiversité
Les gens n’apprennent pas de la même manière. C’est évident, mais de nombreuses entreprises abordent la formation comme si tout le monde utilisait le même système d’exploitation. Ce n’est pas le cas. Et lorsque vous imposez un apprentissage unique, vous perdez du temps et réduisez l’engagement. Les équipes composées de développeurs, de data scientists, d’ingénieurs, ces groupes comprennent un éventail de styles d’apprentissage et souvent des personnes neurodiverses. Si votre formation ne fonctionne que pour un seul type d’apprenant, vous mettez une partie de vos talents en situation d’échec.
Patrice Williams-Lindo, PDG de Career Nomad, souligne que les formats rigides, tels que les abonnements massifs à Coursera ou les inscriptions massives à des camps d’entraînement, aliènent les gens. Tous les apprenants ne peuvent pas traiter un contenu vidéo linéaire ou retenir des informations après un Zoom de quatre heures. Certains ont besoin d’expériences pratiques. D’autres ont besoin de conseils visuels ou de courtes séquences de microapprentissage qui s’inscrivent dans des journées fragmentées. Ignorer ces différences n’est pas seulement une mauvaise planification. C’est un mauvais leadership.
John Blythe, directeur de la cyberpsychologie chez Immersive, renforce ce point de vue. Il souligne que la formation alignée sur les besoins d’apprentissage personnels a plus de chances d’être retenue. Cela se traduit directement dans les performances de l’entreprise. Tim Flower, de Nexthink, fait part de son expérience directe : les modules à forte teneur en texte ne lui conviennent pas. Il apprend mieux par la pratique, par l’expérimentation visuelle, et non par la lecture. Multipliez les histoires de ce type au sein de votre personnel. Lorsque vous ne tenez pas compte de ces besoins, l’assimilation des compétences est bloquée.
Raoul-Gabriel Urma, de Cambridge Spark, recommande également de concevoir des environnements de formation qui vont au-delà du contenu statique. Combinez des tâches basées sur des projets avec des vidéos, du coaching, des ateliers et des présentations en temps réel. Ce type de conception a deux avantages : il respecte la façon dont les gens apprennent et les maintient investis. Vous obtenez une meilleure rétention et vos équipes développent des connaissances fonctionnelles et utilisables, et pas seulement de la théorie stockée dans des PDF ou ignorée dans des tableaux de bord de cours.
Pour les dirigeants, il ne s’agit pas de personnaliser chaque élément de contenu. Il s’agit d’offrir de la flexibilité. Si votre plateforme d’apprentissage ou votre fournisseur ne propose qu’une seule méthode de diffusion, changez-la. Veillez à ce que les systèmes d’apprentissage soient conçus en fonction de la gamme et de l’accessibilité. Cela réduit les frictions pour les différents styles cognitifs, maintient votre ROI de formation élevé et améliore la rapidité avec laquelle les équipes évoluent avec l’entreprise.
Se concentrer sur les compétences techniques à la mode sans s’aligner sur les besoins de l’entreprise, c’est gaspiller des ressources.
Former vos équipes techniques aux derniers outils ou plates-formes peut sembler avant-gardiste. Mais à moins que ces compétences ne servent un objectif commercial immédiat ou proche, vous ne faites que vous occuper, sans aller de l’avant. Trop d’entreprises courent après ce qui est à la mode, l’IA, l’edge computing, la blockchain, sans se poser une question fondamentale : en quoi cela est-il utile dans l’immédiat ?
Patrice Williams-Lindo le dit clairement : apprendre l’IA ou l’informatique quantique peut sembler impressionnant, mais cela n’apporte aucune valeur ajoutée si l’entreprise n’a pas de cas d’utilisation dans les 6 à 12 mois. Si le besoin de l’entreprise est la modernisation du cloud ou l’architecture zéro confiance, la formation sur les cadres d’algorithmes généralisés est mal alignée.
George Fironov, PDG de Talmatic, estime qu’il s’agit là de l’une des erreurs de leadership les plus courantes dans le secteur de la technologie. Il souligne que l’importance excessive accordée à la formation « au goût du mois » crée un désalignement des talents, gonfle les dépenses et ne produit aucun élan vers l’avant. Chaque heure que vos équipes passent à apprendre des outils qu’elles n’utiliseront pas est du temps qui n’est pas consacré à la résolution des problèmes actuels.
Kevin Surace, directeur général et directeur technique d’Appvance, propose un bilan de santé : commencez par identifier le problème que votre équipe doit résoudre. Ensuite, définissez l’ensemble des compétences requises pour le résoudre. C’est ce qui constitue votre stratégie d’amélioration des compétences. Tout ce qui est en dehors de cela n’est que du bruit. Tim Flower, de Nexthink, confirme cette idée. Posez sans cesse la question suivante : Qu’essayons-nous de résoudre ? Pourquoi ? Jusqu’à ce que le problème soit clairement défini. Ensuite, et seulement ensuite, concevez la formation autour de ce problème.
Les dirigeants doivent être plus attentifs à la pertinence. Le perfectionnement est un investissement et il doit être ciblé. Si la compétence n’est pas clairement liée à la livraison du produit, à l’expérience du client, à la rentabilité ou à une initiative d’innovation essentielle, repensez-la. La technologie évolue rapidement, mais la stratégie organisationnelle ne peut pas continuer à pivoter pour la suivre. Vous vous formez pour atteindre des objectifs, pas seulement pour suivre le rythme des mots à la mode.
L’envoi d’employés à des conférences sans objectif ni suivi n’apporte que peu de bénéfices
Trop de responsables considèrent encore les conférences comme un substitut à la formation proprement dite. Ils envoient leur personnel à de grands événements industriels, cochent la case correspondante et s’attendent à une amélioration automatique de leurs connaissances ou de leurs capacités. Cette attente est erronée. La plupart des conférences offrent un contenu généralisé. Sans rapport avec les responsabilités spécifiques d’une équipe ou les initiatives en cours, le gain net est minime. La suite est prévisible : les participants reviennent avec des idées éparses, sans avoir défini de mesures à prendre, et retombent rapidement dans leurs vieilles habitudes de travail.
Nhi Nguyen, fondatrice et partenaire d’Agilify, a vu cela se produire à plusieurs reprises. Elle souligne que les entreprises choisissent souvent les conférences en fonction de leur popularité plutôt que de leur alignement stratégique. Les équipes assistent à des sessions qui ne correspondent pas à leur niveau d’expérience ou à leur domaine d’activité. Il n’y a pas de plan d’apprentissage ciblé et, plus important encore, pas de structure post-conférence pour convertir la nouvelle exposition en action.
Investir dans des conférences sans obligation de rendre des comptes est une occasion manquée. M. Nguyen décrit un processus qui fonctionne : faites correspondre la conférence au rôle actuel de l’individu et à son parcours de croissance, puis exigez un résultat tangible à son retour. Il peut s’agir d’une session de déjeuner et d’apprentissage pour les pairs, d’une proposition interne basée sur le contenu de l’événement ou de l’intégration de nouvelles méthodes dans un projet actif. Cette approche permet de transformer des connaissances passives en valeur organisationnelle directe.
Pour les dirigeants de C-suite, le principe est clair : cessez de considérer les conférences comme des solutions toutes faites. Utilisez-les comme des accélérateurs ciblés uniquement lorsqu’elles s’alignent sur les objectifs définis de l’entreprise. Exigez une contribution après l’événement. Si vous ne pouvez pas déterminer comment l’apprentissage est lié aux feuilles de route ou aux problèmes actuels, ne dépensez pas l’argent. Si l’équipe ne peut pas enseigner ou appliquer ce qu’elle a appris, c’est qu’il s’agit d’un divertissement et non d’une formation.
Une formation efficace permet d’aligner les aspirations des employés sur les objectifs de l’entreprise afin de favoriser la fidélisation et la compétitivité.
La formation ne doit pas être dissociée des objectifs de l’entreprise. Elle ne doit pas non plus ignorer les ambitions individuelles. Les entreprises qui sont à la pointe de la rétention des talents et du développement des compétences sont celles qui font le lien entre ces deux forces. Elles comprennent que le développement des compétences doit permettre d’atteindre les objectifs de l’entreprise tout en donnant un élan significatif à la carrière de l’individu. C’est ainsi que l’on retient les meilleurs éléments et que l’on prépare l’avenir de l’entreprise.
Patrice Williams-Lindo, PDG de Career Nomad, plaide vigoureusement en faveur de cet alignement. Selon elle, lorsque les initiatives de formation reflètent à la fois les besoins de l’entreprise et l’orientation de carrière de l’employé, elles cessent d’être un simple coût supplémentaire sur le compte de résultat. Au contraire, elles deviennent des moteurs de croissance et de fidélisation. Cet état d’esprit exige de l’intention, les systèmes de formation doivent soutenir les prochains objectifs de l’entreprise, tout en offrant des voies de développement claires aux personnes chargées de les mettre en œuvre.
Cela signifie que les dirigeants ne peuvent pas considérer la formation comme un achat standard. Il s’agit d’une construction stratégique. Posez la question : Quels sont nos défis les plus urgents au niveau de l’organisation ? Quelles sont les initiatives qui vont définir le succès pour les 12 à 24 prochains mois ? Maintenant, que veulent maîtriser nos collaborateurs et où veulent-ils aller ? Entre ces réponses se trouve votre architecture d’apprentissage.
Les cycles technologiques s’accélèrent. Les entreprises qui attendent que les compétences deviennent un problème arriveront trop tard. Celles qui intègrent la formation dans leur modèle opérationnel, en s’appuyant à la fois sur l’évolution des besoins et sur l’ambition individuelle, sont celles qui conserveront leur rapidité, leur capacité d’adaptation et des équipes plus performantes.
Le retour sur investissement est mesurable. Une meilleure rétention, un temps de productivité plus court et des équipes qui agissent rapidement lorsque la pile technologique évolue ou que de nouvelles solutions sont nécessaires. C’est ce qui distingue les entreprises qui s’adaptent de celles qui sont à la traîne. Lorsque vous reliez délibérément les objectifs de l’entreprise et la croissance de l’équipe, la formation cesse d’être une question de frais généraux et devient un avantage concurrentiel.
Faits marquants
- La formation sans suivi est une perte de temps et de budget : Les dirigeants doivent s’assurer que les nouvelles compétences sont appliquées dans les 30 à 60 jours, par le biais de projets, de mentorats ou de scénarios de travail réels, afin d’éviter une dégradation rapide des compétences et de maximiser le retour sur investissement de la formation.
- Les certifications ne garantissent pas les performances dans le monde réel : Les cadres doivent considérer les certifications comme des indicateurs de base et les compléter par des évaluations pratiques afin de vérifier les compétences liées à l’emploi.
- La formation standardisée ne tient pas compte de la manière dont les gens apprennent : Les programmes de formation doivent tenir compte des différents styles d’apprentissage et des besoins neurodivergents en utilisant des formats variés tels que le microapprentissage, les laboratoires et le coaching pour stimuler la rétention et l’engagement.
- En l’absence d’alignement stratégique, les compétences technologiques en vogue sont une source de distraction : Les dirigeants devraient lier tous les efforts de perfectionnement directement aux priorités de l’entreprise, en utilisant des problèmes définis pour dicter quelles compétences sont nécessaires de toute urgence.
- Les conférences sans suivi n’apportent aucune valeur ajoutée : N’envoyez vos employés qu’à des événements qui correspondent à leur rôle actuel, et exigez des transferts de connaissances ou des intégrations de projets clairs après la conférence afin de garantir les avantages pour l’organisation.
- La formation doit aligner la croissance des employés sur les résultats de l’entreprise : Les dirigeants devraient considérer la formation comme un outil de croissance stratégique. Lorsque la formation soutient à la fois les objectifs de l’entreprise et les aspirations des salariés, elle favorise la fidélisation, la performance et l’adaptabilité.
