Un DSI performant aligne les capacités informatiques sur les objectifs de l’entreprise
Vous ne pouvez pas gérer une entreprise moderne sans un DSI qui comprend plus que les systèmes informatiques. Les meilleurs DSI ne se contentent pas de résoudre des problèmes techniques, ce sont des stratèges commerciaux. Ils savent comment synchroniser les opérations informatiques avec les résultats réels de l’entreprise. Cela signifie qu’il faut comprendre les besoins fondamentaux de l’entreprise et veiller à ce que la technologie les soutienne directement.
L « état d’esprit est simple : exploiter l’informatique comme un moteur de création de valeur, et non comme une fonction de soutien. Un DSI fort construit des systèmes qui s’adaptent rapidement, évoluent efficacement et stimulent la croissance sans ajouter de complexité inutile. Il ne se contente pas d’allumer les lumières, il pense comme un chef d’entreprise avec un avantage technologique. Cela nécessite une bonne gestion, certes, mais aussi une réflexion stratégique et une lecture précise de l » évolution de la technologie et du marché.
Les compétences interpersonnelles sont importantes. Convaincre les différentes parties de l’entreprise, la finance, les opérations, les produits, les ventes, n’est pas une question de diagrammes techniques. C’est une question de valeur commerciale. Les bons DSI communiquent clairement, négocient si nécessaire et prennent des décisions difficiles en toute confiance. Ils reconnaissent également que le développement de la prochaine génération de talents informatiques fait partie de leur travail, car sans personnel compétent, rien de tout cela n’a d’importance.
Andi Karaboutis, qui a dirigé des services informatiques dans plusieurs secteurs d’activité, le dit bien. Son point de vue : si vous voulez réussir en tant que DSI, il ne suffit pas d’avoir des compétences techniques, il faut aussi savoir diriger. Il ne s’agit pas de connaître tous les algorithmes. Il s’agit de voir cinq coups d’avance et de savoir comment mobiliser les bonnes personnes au bon moment pour atteindre les objectifs stratégiques.
Vous n’avez pas besoin de suivre toutes les tendances. Mais vous devez savoir quelles sont les tendances sur lesquelles il vaut la peine de parier, et les mettre en œuvre. Ce sont les choix judicieux dans ce domaine qui distinguent les 10 % de DSI les plus performants des autres.
En résumé : engagez ou devenez un DSI qui ne se contente pas de comprendre la technologie, mais qui sait comment la transformer en résultats. Le DSI devrait figurer dans toutes les conversations du conseil d’administration, non pas comme une case à cocher, mais comme un esprit stratégique qui façonne l’avenir.
La manière dont une organisation gère une violation de données influe considérablement sur sa réputation
Lorsqu’une violation de données touche votre entreprise, vos clients ne vous jugeront pas uniquement sur ce qui s’est passé. Ils vous jugeront sur la rapidité et l’honnêteté de votre réaction. C’est là que se produisent les véritables dommages, ou le rétablissement.
Soyons clairs. Aucune entreprise n’est à l’abri. Même de grandes entreprises bien dotées en ressources, comme Oracle, ont été confrontées à des violations. Ce qui différencie les entreprises qui maintiennent la confiance, c’est la rapidité avec laquelle elles s’attaquent au problème et la transparence qu’elles apportent à la situation. Il ne sert à rien de se cacher. Cela se retourne contre vous, car la violation fera de toute façon surface. Les clients veulent la vérité, et ils la veulent rapidement.
Si vous êtes à la tête d’une entreprise, vous devez vous assurer que vos équipes de communication et de cybersécurité sont synchronisées. Dès que quelque chose se produit, vous devez disposer d’un plan de communication clair, simple, précis et direct. Les meilleures réponses suivent trois principes : rapidité, honnêteté et plan d’action clair. Les retards et le langage d’entreprise érodent la confiance plus que la violation elle-même.
La réputation est l’un de vos atouts les plus fragiles. La façon dont vous la protégez en cas d’incident a une incidence sur les recettes, les partenariats, l’acquisition de talents, tout. Si vos clients ou vos investisseurs constatent une hésitation ou un flottement, ils envisageront le pire. En revanche, une réponse claire et honnête leur indique que vous contrôlez la situation et que vous êtes responsable. C’est cela le leadership.
La faille d’Oracle, récemment signalée, a révélé que l’entreprise avait informé certains clients en privé. Ce n’est pas suffisant. Une communication sélective crée de la confusion et nuit à la confiance des parties prenantes, ce que les réputations ne peuvent pas se permettre.
On ne prévient pas les atteintes à la réputation uniquement en sécurisant les systèmes, on les prévient en se comportant comme une entreprise responsable et transparente lorsque les choses tournent mal. Mettez en place des protocoles de sécurité solides, certes, mais accompagnez-les d’une posture de crise qui inclut la responsabilité publique.
Les cadres dirigeants devraient prendre la réponse aux violations aussi au sérieux que la stratégie produit. Il ne s’agit pas seulement de protéger les données, mais aussi de protéger l’entreprise.
Vaincre la culture de la peur est essentiel pour l’innovation et l’apprentissage
Si votre organisation punit les erreurs ou cache les échecs, vous laissez de la valeur sur la table. La peur ralentit les équipes. Elle tue l’expérimentation. Et finalement, elle bloque la croissance. Dans la technologie, et dans les affaires en général, le progrès dépend de l’itération. Cela implique d’apprendre de ce qui ne fonctionne pas.
Trop de responsables informatiques restent silencieux lorsque les choses tournent mal. Près de la moitié d’entre eux ne se sentent pas en sécurité lorsqu’ils admettent leurs erreurs. Ce n’est pas un problème de personnes, c’est un problème de leadership. un problème de leadership. Vous ne pouvez pas espérer innover si les gens ont peur de parler de ce qui a échoué. Vous devez créer un espace pour des conversations honnêtes, même lorsque les nouvelles ne sont pas excellentes.
La solution n’est pas compliquée. Vous menez des projets internes qui encouragent les essais et les erreurs, des outils tels que la réflexion sur la conception et les hackathons fonctionnent parce qu’ils donnent aux équipes un espace structuré pour résoudre les problèmes sans jugement. Plus important encore, l’organisation doit récompenser la clarté et la vérité plutôt que la performance. Les dirigeants donnent le ton. Si vous ne célébrez qu’une exécution sans faille, vous resterez silencieux lorsque les choses déraperont. C’est dangereux.
Les chefs d’entreprise doivent comprendre qu’il ne s’agit pas d’une question de tolérance, mais de stratégie. Une entreprise qui apprend plus vite gagne plus vite. Lorsque les gens sont encouragés à s’exprimer, les leçons sont appliquées rapidement. Les erreurs se transforment alors en dynamique. Vous perdrez moins de temps à répéter les mêmes erreurs et les équipes dépenseront plus d’énergie à repousser les limites.
Considérez cela comme un avantage concurrentiel. Une culture capable de s’adapter en temps réel domine le marché. Les DSI et autres responsables techniques devraient intégrer des mécanismes de retour d’information dans les projets, et les dirigeants devraient donner l’exemple de l’ouverture et du retour d’information direct.
Les entreprises qui ne règlent pas ce problème sont lentes à évoluer. Elles repoussent les talents. Et elles prennent du retard. Si les dirigeants veulent innover, ils doivent commencer par sécuriser la possibilité de se tromper, puis réfléchir intelligemment à ce qui se passera ensuite.
Principaux faits marquants
- Diriger l’informatique en s’alignant sur l’activité de l’entreprise : Les DSI qui relient directement la stratégie technologique aux objectifs de l’entreprise génèrent une valeur plus mesurable. Les dirigeants doivent donner la priorité à la communication interfonctionnelle, au développement des talents et à la prise de décisions qui font de l’informatique un moteur de revenus et non une simple fonction de service.
- Réagissez rapidement et de manière transparente aux violations de données : Les dommages causés à la marque par les violations de données dépendent davantage de la réaction que de la violation elle-même. Les dirigeants doivent assurer une communication immédiate et honnête, soutenue par un plan clair, afin de préserver la confiance des clients et des parties prenantes.
- Créez une culture qui tire les leçons de l’échec : Les environnements fondés sur la peur suppriment l’innovation et ralentissent les progrès. Les dirigeants doivent encourager l’expérimentation structurée et récompenser la franchise afin d’accélérer l’apprentissage, d’améliorer l’agilité et de retenir les talents les plus performants.
