L’agilité échoue souvent dans la pratique en raison d’une interprétation et d’une mise en œuvre erronées.
L’agilité n’est pas en panne. Elle est mal comprise. Vingt-deux ans après sa création, la plupart des organisations traitent encore l’agilité comme une boîte à outils plutôt que comme un état d’esprit. Elles se concentrent sur le processus plutôt que sur l’objectif, font le stand-up, organisent la rétrospective, cochent la case. Ce qui leur échappe, c’est que ces outils ne fonctionnent que lorsque les personnes qui les utilisent comprennent réellement leur raison d’être.
Le problème auquel les dirigeants sont confrontés est clair : les équipes se contentent de faire des gestes sans créer de véritables changements. L’agilité n’a d’agile que le nom. Nous voyons des sprints courts qui ne sont pas liés à des résultats, des carnets de commandes remplis d’éléments à faible impact et des revues de direction qui sont plus axées sur les apparences que sur l’agilité. Ce n’est pas de la transformation. C’est du théâtre.
Si la méthode agile est censée accroître la rapidité et l’adaptabilité, pourquoi tant d’entreprises sont-elles plus lentes et plus rigides que jamais ? La réponse commence par l’état d’esprit. La méthode agile ne fonctionne pas si la direction la traite comme un nouveau système de microgestion des développeurs. Lorsqu’elle est réduite à des mécanismes granulaires, sans leadership engagé, sans communication claire ou sans confiance réelle, elle échoue.
Vous obtenez les mêmes vieilles affaires enveloppées dans un vocabulaire différent. Les coûts restent élevés. Les livraisons stagnent. Le moral baisse. Ce n’est pas la faute d’Agile. C’est la faute d’une mauvaise application.
Selon le rapport 2022 State of Agile, les principaux obstacles à la réussite de l’agilité sont le manque de soutien de la part des dirigeants et la résistance au changement. Cela nous apprend quelque chose d’important : le problème n’est pas dans le cadre. Il se situe au niveau du leadership. Les équipes dirigeantes doivent s’approprier la transformation. Sinon, les équipes restent bloquées.
Les valeurs fondamentales de l’Agile restent utiles mais sont susceptibles d’être mal utilisées
Le Manifeste Agile est court. Seulement 68 mots. Mais ces mots ont du poids, surtout pour les entreprises qui veulent aller plus vite, construire plus intelligemment et s’adapter aux réalités du marché. Le problème ? Cette simplicité est facile à déformer.
Les consultants ont transformé ces mots en droits d’un milliard de dollars. Programmes de formation. Des certifications. Des cadres avec des organigrammes qui nécessitent un week-end entier pour les décoder. Ce n’est pas de l’agilité. C’est de la bureaucratie sous une autre étiquette. Les gens oublient que le but n’a jamais été de rendre les choses plus complexes. Il s’agissait d’améliorer les prestations.
Ce qui compte, ce sont les valeurs fondamentales, les individus et les interactions, les solutions de travail, la collaboration avec les clients et la réponse au changement. Mais le secteur a pris ces vérités simples et les a transformées en instructions préétablies. Lorsque les dirigeants suivent aveuglément, ils finissent par appliquer des règles qui étaient censées être des lignes directrices.
Almudena Rodríguez Pardo, consultante en agilité d’entreprise, l’a dit clairement : c’est « un morceau de poésie » qui est si simple qu’il « peut être manipulé ». Elle a raison. Vous pouvez entrer dans une entreprise avec des mêlées quotidiennes, des tableaux Kanban, et pourtant aucune boucle de rétroaction réelle, juste des cycles de complexité qui se font passer pour de l’innovation.
Les dirigeants doivent se recentrer. La méthode agile ne fonctionne que lorsque la mise en œuvre s’aligne sur ces 68 mots. Pas lorsqu’elle s’en tient à des rituels sans s’interroger sur l’impact. Pas lorsqu’elle enterre la réflexion sur le produit sous les réunions et les processus. L’agilité n’est pas un système à installer. C’est un ensemble de valeurs à adopter, et ces valeurs doivent évoluer avec l’entreprise.
Selon le rapport 2022 State of Agile, 70 % des praticiens agiles se disent satisfaits de la qualité de leur travail. praticiens agiles se disent satisfaits de l’application de ces principes. Ils soulignent l’amélioration de la collaboration et de l’amélioration continue. C’est une bonne chose. Mais la satisfaction ne suffit pas. Les dirigeants doivent se demander si les gens sont satisfaits parce qu’ils travaillent réellement mieux ? Ou simplement parce que la méthode agile leur est désormais familière ?
Vous n’avez pas besoin de comités pour être agile. Vous avez besoin de clarté, de responsabilité et d’équipes qui comprennent ce qu’elles construisent et pourquoi. Restez propre. Faites en sorte que ce soit intentionnel. Et veillez à ce qu’il soit aligné sur les résultats.
L’agilité est entravée lorsqu’elle est traitée uniquement comme un cadre technique.
Trop d’entreprises considèrent encore l’approche agile comme une mise à niveau des processus. Elles installent le cadre, dispensent quelques formations, ajoutent des tableaux Jira et s’attendent à un changement immédiat des performances. Ce n’est pas ainsi que fonctionne une véritable transformation. L’approche agile n’a pas été conçue pour réparer des outils. Elle a été conçue pour modifier la façon dont les gens pensent, collaborent et travaillent.
Le problème principal est que les dirigeants supposent souvent que l’agilité est une fonction dirigée par les équipes techniques. Ils la confient donc à des groupes de livraison de logiciels sans tenir compte de la situation dans son ensemble. L’agilité ne concerne pas seulement la livraison de produits, mais aussi le comportement organisationnel. Lorsque vous traitez l’agilité comme un changement technique sans tenir compte de la culture, de la hiérarchie ou des incitations, vous n’obtenez que des résultats limités.
La méthode agile exige de repenser la façon dont les équipes fonctionnent dans les différents services. Elle exige des dirigeants qu’ils abandonnent les systèmes de contrôle linéaires au profit d’une collaboration basée sur la confiance. Sans cette remise à zéro culturelle, le cadre devient mécanique. Vous suivez les étapes, mais rien ne s’améliore. Le travail est ralenti. Les goulets d’étranglement restent là où ils sont. Les équipes ne se développent pas parce qu’elles sont liées par les mêmes contraintes sous une nouvelle étiquette.
Cet écart entre l’intention et l’exécution est ce qui tue l’élan. Si la première étape de l’adoption de l’agilité est une liste de contrôle et non une vision claire de la culture d’entreprise, vous êtes déjà mal aligné. La culture est le multiplicateur. Si vous réussissez cet aspect, les cadres suivront naturellement. Si vous vous trompez, aucun effort ne pourra sauver la transformation.
Erin Davies, consultante agile chez 1ovmany, a bien résumé la situation : ces approches « semblent conceptuellement très faciles sur le papier », mais la plupart des entreprises « parviennent à les rendre très difficiles sur le lieu de travail ». Cela montre ce qui se passe lorsque la culture et le contexte sont ignorés. L’exécution sans alignement n’est qu’un mouvement vide.
La gestion du changement est le véritable obstacle à une adoption réussie de l’agilité
La méthode agile échoue lorsque les dirigeants la traitent comme une mise en œuvre unique. Ce n’est pas ce qu’est la méthode agile. Il s’agit d’un processus de changement continu, et le changement est difficile. Les véritables obstacles à l’adoption de la méthode agile ne sont pas les principes. Ce sont les personnes.
La résistance au changement, le manque d’engagement des dirigeants et l’absence d’une vision claire sont les raisons pour lesquelles la plupart des transformations agiles échouent. Si le leadership n’est pas actif et visible dans le processus de changement, les équipes reçoivent des signaux contradictoires. L’élan s’essouffle. Vous ne pouvez pas déléguer la transformation, les dirigeants doivent la mener de front.
L’agilité n’est pas une solution miracle. Elle nécessite une action cohérente : définir une vision, aligner les incitations, supprimer les obstacles et former des champions internes. Sans ces éléments, il n’y a pas de transformation. Vous obtenez la même structure avec une nouvelle terminologie.
C’est là qu’intervient la gestion du changement. Almudena Rodríguez Pardo le dit clairement : « il ne s’agit pas d’agilité, mais de gestion du changement ». Il s’agit de la gestion du changement ». Elle fait référence aux huit étapes de Kotter : l’urgence, la vision, l’alignement, la responsabilisation, les gains à court terme et le changement durable. Les dirigeants qui souhaitent une véritable transformation doivent suivre ces éléments, et non les abandonner après une réunion de lancement.
La plupart des entreprises sous-estiment cet aspect. Elles prévoient un budget pour la formation et les outils, mais pas pour le changement de comportement. Elles examinent les diagrammes de vélocité mais ignorent le moral des troupes. C’est une erreur. La méthode agile ne réussit que lorsque les personnes à tous les niveaux comprennent les raisons du changement et croient que les dirigeants s’engagent à long terme.
Le rapport 2022 sur l’état de l’agilité a révélé exactement ce à quoi vous vous attendiez : le manque de soutien de la part des dirigeants et la résistance au changement sont les principaux obstacles à l’adoption de l’agilité. Donc, si vous voulez que la méthode agile fonctionne, menez le changement. Ne l’externalisez pas. Et n’attendez pas de résultats sans une implication culturelle réelle et persistante de la part de la direction.
La marchandisation des cadres Agile et des pratiques de coaching inflexibles
L’agilité n’a pas commencé avec des certifications, des cadres de marque ou des droits de licence. Elle est partie d’une intention claire : améliorer la collaboration, réduire les frictions dans les livraisons et créer de meilleurs produits. Mais au fil du temps, l’approche agile a été transformée en un produit à vendre, quelque chose d’emballé et de reproductible. Et c’est là la racine de la distorsion.
Lorsque vous donnez la priorité à la vente de cadres plutôt qu’à la résolution de problèmes réels, le résultat est prévisible. Les équipes se concentrent sur la mémorisation des étapes du processus au lieu d’améliorer leur façon de travailler. Les entreprises commencent à imposer des cadres avec la même rigidité que celle qu’elles utilisaient autrefois pour les plans de projet dépassés. Les consultants se présentent avec une solution unique, quel que soit le contexte. Rien de tout cela n’est agile, ce n’est que de la rigidité reconditionnée.
Les dirigeants doivent être clairs sur ce point : il n’existe pas de modèle agile universel. Les équipes performantes ne suivent pas de scripts. Elles s’adaptent en fonction des résultats. Pour ce faire, les dirigeants doivent laisser la place à l’expérimentation, à l’apprentissage et à la réflexion, et non à l’application des processus.
Erin Davies a mis ce problème en évidence. En tant que consultante agile et membre d’Agnostic Agile, elle indique que le coaching inflexible fait partie du problème. Lorsque les consultants traitent les cadres comme des produits plutôt que comme des outils, vous perdez la capacité de répondre à ce qui se passe sur le terrain. La raison d’être de l’agilité est l’adaptabilité. Un coach ou un consultant inflexible va donc à l’encontre de l’objectif même de la méthodologie.
Lorsque les organisations s’appuient trop sur les méthodes agiles de marque, elles ont tendance à gonfler la complexité. Le guide Scrum actuel compte 13 pages, non pas parce que les idées se sont améliorées, mais parce que la simplicité a été remplacée par la sur-explication. Plus de structure peut donner l’impression d’un progrès, mais cela mène rarement à l’agilité.
Les dirigeants doivent exiger une chose : l’utilité. Si un cadre apporte une valeur ajoutée, gardez-le. Si ce n’est pas le cas, abandonnez-le. L’agilité n’est pas une exigence de conformité. C’est une stratégie pour une exécution plus intelligente. Faites de la flexibilité la norme, en commençant par le sommet.
La transformation agile est un processus lent et complexe
Si vous dirigez une entreprise multinationale avec des systèmes hérités, des contraintes réglementaires et des milliers d’employés, vous ne pouvez pas passer à la méthode agile du jour au lendemain. Il n’est pas possible de s’adapter de cette façon. C’est là que SAFe, Scaled Agile Framework, entre en scène. Il offre une structure, et les grandes organisations gravitent autour des structures.
Pour les entreprises dont la complexité opérationnelle est importante, SAFe peut s’avérer utile. Il fournit un cadre permettant d’aligner les équipes distribuées et de standardiser les pratiques de livraison. Cela ne veut pas dire qu’il est parfait. Ce n’est pas le cas. Mais c’est souvent l’option la plus visible lorsque vous essayez de mettre en œuvre l’agilité à l’échelle de plus de 100 000 employés travaillant sur plusieurs continents.
Almudena Rodríguez Pardo, qui a passé sept ans en tant que consultante SAFe, l’a clairement expliqué. Elle ne prétend pas que SAFe est la solution idéale, mais elle affirme que c’est l’approche la plus réaliste pour aider les grandes entreprises à évoluer plutôt qu’à se réformer. Dans les secteurs réglementés ou très complexes, vous ne remplacez pas les systèmes du jour au lendemain. Il s’agit d’améliorer leur fonctionnement au fil du temps.
SAFe permet une transition progressive. Cette transition prend en moyenne de deux à six ans pour les entreprises. Et même dans ce cas, il se peut que la mise en œuvre complète dans toutes les équipes ne se produise jamais. Ce qui compte, c’est de se rapprocher de la vision, de créer une dynamique, d’aligner les personnes et d’améliorer les résultats de manière mesurable. Les dirigeants doivent adapter leurs attentes : il ne s’agit pas d’un sprint. Il s’agit d’un changement durable, qui nécessite du temps, des fonds et la participation de la haute direction.
Mais aucun cadre, SAFe ou autre, ne garantit le succès. L’échec est toujours au rendez-vous. Si l’adoption se transforme en adhésion aveugle, ou si les artefacts remplacent l’amélioration réelle, vous retombez dans la même inefficacité sous un nouveau nom. SAFe fonctionne lorsqu’il est mis en œuvre avec intention, exécution sur mesure et soutien culturel. Sans ces éléments ? Vous n’avez fait qu’ajouter une nouvelle couche de complexité.
Selon le rapport 2022 State of Agile, plus de la moitié des entreprises suivent actuellement SAFe. Cela montre une traction, mais pas nécessairement une transformation. Le succès dépend de la manière dont les dirigeants mettent à l’échelle non seulement les pratiques, mais aussi l’état d’esprit qui les sous-tend.
Les praticiens Agile qui réussissent donnent la priorité aux résultats et à la création de valeur.
La méthode agile cesse d’être utile dès lors que les équipes se concentrent davantage sur le respect des étapes que sur l’obtention de résultats. Les processus existent pour favoriser la performance, pas pour la limiter. Pourtant, dans de nombreuses organisations, l’approche agile s’est transformée en une liste de contrôle : effectuer la réunion quotidienne, suivre le sprint, organiser la rétrospective. La routine devient l’objectif au lieu du progrès.
Les équipes qui réussissent l’agilité ne considèrent pas le cadre comme sacré. Elles mesurent leur efficacité en fonction des résultats des livraisons, du retour d’information des clients et de la qualité du produit, et non pas en fonction de la façon dont elles ont suivi le manuel. Elles abandonnent ce qui ne fonctionne pas et conservent ce qui accélère les progrès. Il s’agit là d’une exécution intelligente, et le leadership doit soutenir cet état d’esprit.
L’objectif de la méthode agile a toujours été de construire avec rapidité et adaptabilité, tout en gardant l’utilisateur au centre des préoccupations. Mais lorsque les entreprises se focalisent sur la conformité, en s’assurant que chaque cérémonie est exécutée, que chaque cadre est strictement respecté, elles perdent en flexibilité. Au fil du temps, l’innovation ralentit. Les équipes s’enlisent dans la gestion des processus au lieu de résoudre les problèmes.
Sophia Ashley, Senior Product Analyst et Scrum Master chez AND Digital, a mis le doigt sur le problème. Elle a déclaré qu’il n’est pas judicieux de « faire du scrum selon les règles » et que s’accrocher aux processus tout en ignorant l’impact conduit à un « agile de merde ». Selon elle, le succès vient de l’adaptation des outils au contexte, et non l’inverse. C’est l’état d’esprit que les dirigeants doivent également appliquer au niveau exécutif.
Les dirigeants devraient régulièrement se poser une question : votre processus aide-t-il l’équipe à obtenir de meilleurs résultats, ou se contente-t-il de l’occuper ? Si la réponse n’est pas claire, il est temps de repenser la façon dont l’agilité est utilisée par votre organisation. Les grandes équipes adaptent leur boîte à outils à la tâche, et non au règlement. Donnez-leur de l’espace et une direction, pas des modèles rigides.
Les petites organisations ont tendance à mettre en œuvre les pratiques agiles plus efficacement que les grandes entreprises.
Les petites entreprises évoluent différemment. Elles n’ont généralement pas à gérer le même volume de structures internes, de goulets d’étranglement dans les processus ou de dettes technologiques héritées du passé. Elles fonctionnent donc naturellement avec plus de transparence, un retour d’information plus rapide et une collaboration plus étroite. Ce ne sont pas des effets secondaires de la taille, ce sont les conditions qui permettent à l’agilité de prospérer.
Au lieu de réunions formelles, les petites équipes communiquent en permanence. Au lieu de hiérarchies strictes, les décisions sont souvent prises dans le cadre d’un dialogue ouvert. Cela ne signifie pas qu’elles ne sont pas structurées, mais qu’elles sont étroitement alignées. Les boucles de rétroaction sont instantanées, ce qui rend l’itération rapide et informée.
Jas Schembri-Stothart, cofondateur de l’application de santé et de bien-être Luna, basée au Royaume-Uni, a expliqué comment son équipe gère l’agilité. Ils ne suivent pas de cérémonies agiles formelles ou de routines lourdes de jargon. Ils travaillent à l’aide de systèmes étroitement intégrés, tels que des tableaux Notion partagés, de brèves vérifications et des réunions ciblées sur le produit. C’est simple, c’est efficace et cela permet à l’équipe de rester proche du produit et de l’utilisateur. Et cela fonctionne, car cela reflète leur mode de fonctionnement, et non un modèle imposé.
Pour les cadres dirigeants de grandes organisations, il est bon de s’en souvenir. Vous ne redeviendrez pas une petite entreprise, mais vous pouvez intégrer les caractéristiques qui rendent les petites équipes efficaces. Réduisez au minimum les couches de processus inutiles. Favorisez la prise de décision décentralisée. Faites en sorte que la vision du produit soit visible pour tout le monde.
Les petites équipes réussissent souvent avec la méthode agile non pas parce qu’elles sont petites, mais parce qu’elles privilégient la transparence, le retour d’information et la rapidité. Ces conditions peuvent être intégrées dans des systèmes plus importants, mais seulement avec l’intention et si les dirigeants s’engagent à supprimer les contraintes qui ralentissent les équipes. L’agilité n’est pas une question d’effectifs. C’est une question de clarté, d’alignement et de rapidité.
Favoriser la sécurité psychologique et promouvoir une culture de l’apprentissage
Si vous réduisez l’approche agile à ses fondements, il ne s’agit pas de réunions, de cadres ou de diagrammes de vélocité. Il s’agit de savoir si votre équipe se sent en sécurité pour prendre des décisions, remettre en question des hypothèses et admettre que quelque chose ne fonctionne pas. Sans sécurité psychologique, il n’y a pas de véritable agilité, seulement un comportement scénarisé à l’impact limité.
L’agilité commence par la liberté d’apprendre. Cela signifie qu’il faut permettre l’expérimentation, tolérer l’échec et réagir rapidement au retour d’information. Lorsque les membres de l’équipe ont l’impression qu’ils seront pénalisés s’ils essaient quelque chose de nouveau ou s’ils admettent une erreur, ils cessent de contribuer avec honnêteté. C’est alors que l’élan s’essouffle et que l’innovation se tarit.
Les dirigeants qui prennent l’agilité au sérieux doivent moins se concentrer sur la gestion de la production et davantage sur l’encouragement de la contribution. Cela nécessite de la confiance, non seulement de la part des dirigeants vers les équipes, mais aussi à tous les niveaux. Les équipes qui échouent rapidement et s’adaptent rapidement sont plus performantes que celles qui évitent complètement les risques. Mais ce type de culture n’apparaît pas sans un leadership fort et un engagement en faveur de l’ouverture.
Almudena Rodríguez Pardo l’a dit clairement : l’agilité est un processus de changement. Le résultat dépend de votre volonté d’appliquer une véritable transformation, non seulement des cadres, mais aussi de la manière dont vos collaborateurs s’engagent les uns envers les autres, avec les problèmes et avec les clients. Les entreprises qui réussissent avec l’agilité respectent le processus d’apprentissage autant que les objectifs qu’elles essaient d’atteindre.
Pour les cadres, il s’agit d’une priorité de leadership. Constituez des équipes où les gens se sentent en sécurité, et non pas prudents. Encouragez la réflexion, pas le blâme. Reconnaissez que l’échec, lorsqu’il est examiné et compris, n’est pas une perte, mais un progrès. Si l’environnement soutient cet état d’esprit, l’agilité prend racine et l’entreprise évolue avec elle. Sans cet état d’esprit, tout cadre est voué à l’échec, quelle que soit la qualité de sa mise en œuvre.
Récapitulation
L’Agile n’est pas cassé. Il est simplement utilisé sans intention. Les principes fonctionnent toujours, si vous dirigez avec clarté, si vous vous alignez sur les résultats et si vous restez adaptatif. L’échec ne réside pas dans le cadre. Il réside dans la façon dont les entreprises le compliquent à l’excès, le banalisent ou le traitent comme une liste de contrôle à remplir plutôt que comme un état d’esprit à adopter.
Si vous voulez une véritable agilité, commencez par le sommet. Définissez la culture. Supprimez les frictions. Mettez les équipes au défi de se concentrer sur la valeur plutôt que sur le rituel. Donnez-leur l’autonomie nécessaire pour apprendre, s’adapter et évoluer. La sécurité psychologique, le leadership transparent et la livraison itérative surpassent à chaque fois les processus rigides.
Il ne s’agit pas d’organiser plus de réunions ou d’acheter plus de certifications. Il s’agit de mettre en place des organisations qui avancent avec détermination et qui ne se figent pas lorsque les choses changent. L’agilité n’est pas un département. C’est la façon dont l’entreprise pense. C’est cet état d’esprit qui différencie les équipes qui suivent le mouvement de celles qui le mènent.
