L’IA remodèle le travail et ne supprime pas d’emplois
L’IA ne consiste pas à remplacer votre équipe, mais à changer les tâches sur lesquelles elle se concentre. Les chefs d’entreprise britanniques ne se préparent pas à des licenciements massifs. Ils considèrent l’IA et se demandent ce qu’ils peuvent faire d’autre. Selon une récente enquête de monday.com, 78 % des directeurs britanniques ne s’attendent pas à ce que l’IA réduise les effectifs l’année prochaine. Mieux encore, 32 % d’entre eux affirment qu’elle entraînera davantage d’embauches.
La logique est la suivante : laisser les machines s’occuper des tâches répétitives. Le résultat n’est pas moins d’emplois, mais de meilleurs emplois. Des emplois qui exigent une réflexion approfondie, de la créativité et des prises de décision. Les entreprises modernes ne s’appuient pas uniquement sur l’IA pour réduire les coûts grâce à l’automatisation. Elles cherchent à réaffecter le temps humain à ce qui stimule la croissance, la stratégie, l’innovation et le leadership.
Si vous êtes à la tête d’une grande entreprise et que vous réfléchissez à la manière de la faire évoluer ou de la rendre plus efficace, c’est le moment ou jamais. Oubliez le débat sur « l’IA remplace les humains ». Cette idée est dépassée. L’IA est désormais une infrastructure. Elle organise les données, clarifie les flux de travail et permet une exécution plus précise. Il ne s’agit pas de réduire le nombre de personnes. Il s’agit de donner aux gens de meilleurs outils pour penser et agir plus rapidement.
Cette évolution ouvre également la voie à un modèle plus intelligent de gestion des talents. Le recyclage devient une stratégie intelligenteet non une obligation. Lorsqu’elle est bien utilisée, l’IA crée une demande pour des rôles spécialisés, des gestionnaires de données, des formateurs en IA, des propriétaires d’infrastructures. Les premiers à prendre de l’avance dans ce domaine sont les premiers à le faire. La marche à suivre est simple : automatisez les tâches fastidieuses et laissez vos collaborateurs déployer leur meilleure réflexion là où cela compte.
L’IA fait désormais partie du quotidien des entreprises britanniques
Nous avons atteint la masse critique. L’IA n’est pas à venir. Elle est là, et elle est utilisée quotidiennement. Selon les dernières données, 95 % des directeurs britanniques utilisent déjà l’IA au travail. Pas occasionnellement. Pas à titre expérimental. Tous les jours. Pour 80 % d’entre eux, elle fait partie de leurs habitudes. La plupart d’entre eux se décrivent comme des utilisateurs compétents, voire des experts.
Cela nous apprend quelque chose d’important : les entreprises britanniques ne se demandent plus si l’IA est adaptée à leurs besoins. Elles l’utilisent pour travailler plus intelligemment et l’intègrent dans leur mode de fonctionnement. La plupart d’entre elles ne se demandent pas « Devrions-nous adopter l’IA ? ». Ils se demandent plutôt : « Comment rationaliser ce que nous avons déjà ? » Ce changement d’orientation, de l’adoption à l’optimisation, devrait être une priorité pour tous les dirigeants.
Plus de la moitié de ces dirigeants, soit 52 %, affirment que l’IA est fortement intégrée à la mission principale de leur entreprise. Près de quatre sur dix ont déjà mis en place des équipes dédiées à l’innovation ou à l’IA. Il ne s’agit pas d’un simple progrès. Il s’agit d’un alignement entre la technologie et la vision stratégique.
Et ce n’est pas seulement le fait des dirigeants. Les équipes de ces organisations adoptent rapidement les outils. Si vous dirigez une opération mondiale ou gérez l’exécution locale, il est difficile d’ignorer cet élan. Les gens s’adaptent rapidement, montrent de l’appétit pour des outils bien déployés et commencent à produire de vrais résultats à grande échelle.
Soyons clairs : si vous n’avez pas dépassé le stade de l’expérimentation, vous êtes en retard. Les règles du jeu sont déjà en train de changer. Les leaders optimisent, intègrent et développent l’IA, au lieu de tester où elle pourrait s’intégrer. C’est pourquoi la clarté de l’exécution est désormais le véritable facteur de différenciation. L’IA n’est pas la question. C’est l’intégration qui l’est.
Les talents britanniques sont prêts pour l’IA
Une technologie de pointe n’a aucune valeur si les gens ne peuvent ou ne veulent pas l’utiliser. Ce n’est pas le cas au Royaume-Uni. Les données montrent une tendance claire : les équipes ne se contentent pas d’accepter l’IA, elles l’utilisent bien. Selon l’étude de monday.com, 82 % des directeurs britanniques estiment que leurs employés sont réceptifs à l’IA. Plus important encore, 70 % d’entre eux affirment que leur personnel maîtrise déjà ces outils.
Cela change la donne en matière de déploiement de l’IA. Vous n’avez pas besoin de faire avancer les équipes, elles tirent dans la même direction. Cela signifie que les plans de mise en œuvre peuvent avancer plus rapidement, que les obstacles à l’adoption par les utilisateurs sont moins importants et que les gains de productivité peuvent se produire en quelques mois, et non en quelques années.
Cela signifie également que la confiance dans l’exécution s’accroît. Lorsque le personnel non seulement accepte les outils, mais les utilise avec compétence, il est possible de diversifier l’application de l’IA dans les équipes et les fonctions. Cela facilite la mise à l’échelle et réduit la nécessité d’interventions coûteuses. Cela crée une dynamique interne, ce qui, comme le savent tous les dirigeants, est l’une des choses les plus difficiles à produire.
Le moment est venu d’investir dans le développement des compétences, non pas parce que les gens ne sont pas préparés, mais parce qu’ils sont prêts à aller plus loin. Formez au-delà des bases. Développez la maîtrise de l’IA en interne, pas seulement l’utilisation, mais la maîtrise. Lorsque l’ensemble de votre personnel maîtrise les outils qui alimentent vos opérations, les résultats s’accumulent.
L’IA génère des revenus et des gains opérationnels
L’IA génère déjà des résultats réels, plus de revenus, une meilleure exécution, une production plus forte. Un peu plus de la moitié des directeurs britanniques (51 %) affirment que l’IA a déjà généré de nouvelles sources de revenus cette année. Et ce chiffre a tendance à augmenter, et non à diminuer.
Les priorités sont claires : rapidité, précision et qualité. Soixante pour cent des dirigeants britanniques souhaitent que l’IA rende les opérations plus rapides et plus efficaces. Cinquante-cinq pour cent se concentrent sur l’amélioration de la précision et du rendement du travail. Il ne s’agit pas de bricoler des flux de travail, mais d’améliorer réellement les performances, ce qui se traduit par des résultats.
Cela reflète une compréhension mûre du rôle de l’IA. Il s’agit moins de s’engager dans n’importe quel nouvel outil que d’utiliser des technologies clés qui affectent directement les résultats de l’entreprise. Les dirigeants adoptent une approche axée sur la performance : ils se concentrent sur les pressions essentielles, utilisent l’IA pour les résoudre, puis mettent à l’échelle ce qui fonctionne.
Plus de la moitié des directeurs, soit 52 %, prévoient déjà de développer de nouveaux produits ou services basés sur l’IA au cours de l’année prochaine. Cela montre que les dirigeants ne se contentent pas d’utiliser l’IA pour apporter des améliorations au sein de l’entreprise, mais qu’ils construisent désormais avec elle. La planification stratégique n’est plus une question de préparation à l’IA, il s’agit de transformer l’IA en moteur de revenus.
L’implication est simple : si vos dépenses en IA ne sont pas liées à des résultats mesurables, revoyez votre approche. Assurez-vous que chaque projet pilote, plateforme ou partenariat vous permet d’obtenir un rendement plus rapide, une meilleure précision ou un nouveau potentiel de produit. C’est là que se trouve la valeur.
Les agents numériques d’IA augmentent la capacité de travail
L’IA n’est pas en reste. Les chefs d’entreprise britanniques commencent à déployer des agents numériques, des travailleurs basés sur des logiciels, pour gérer des chaînes d’activités plus longues et plus complexes. Contrairement à l’automatisation d’une seule tâche, ces agents sont conçus pour prendre en charge des flux de travail connectés, en particulier dans les domaines où les données et la coordination dominent. Il ne s’agit pas seulement de faciliter les tâches, mais de gérer une plus grande partie du processus de bout en bout.
Selon le rapport de monday.com, 93 % des directeurs britanniques déclarent qu’il est important que leur organisation utilise des agents d’intelligence artificielle pour automatiser les tâches et les flux de travail. Le concept est également bien connu, puisque 79 % des directeurs déclarent comprendre ce que signifie une « main-d’œuvre numérique ». Il ne s’agit pas seulement d’un intérêt pour l’idée. Il s’agit d’un déploiement actif.
Dans la pratique, les dirigeants identifient quelques points de départ à fort impact. L’analyse des données et l’établissement de rapports sont les principaux cas d’utilisation pour 24 % des directeurs, tandis que 20 % d’entre eux considèrent la coordination de projets comme une autre opportunité évidente. Il s’agit de domaines où le volume et la nature routinière du travail rendent l’IA efficace et évolutive. Les agents d’IA réduisent la charge de travail et permettent à l’homme de se concentrer sur les décisions, la stratégie et la supervision.
Au fur et à mesure que les systèmes s’améliorent, les attentes augmentent. Les directeurs voient apparaître de nouvelles responsabilités : maintenir, perfectionner et former les agents d’intelligence artificielle pour qu’ils s’alignent sur les normes de l’entreprise. Ces tâches ne disparaissent pas, elles évoluent. Ce changement exige une gouvernance claire, des capacités techniques au sein des équipes et un leadership prêt à gérer une main-d’œuvre numérique et humaine côte à côte.
Les dirigeants devraient considérer les agents d’IA non pas comme des outils ponctuels, mais comme faisant partie de la structure opérationnelle plus large. Une fois déployés, leur fiabilité et leur niveau d’intégration détermineront les gains d’efficacité. Commencez là où se trouvent les goulets d’étranglement des données, puis augmentez-les là où les flux de travail s’accélèrent.
Des outils fragmentés et des problèmes de sécurité ralentissent l’adoption de la technologie
Malgré la forte utilisation de l’IA dans les organisations britanniques, des frictions importantes subsistent. De nombreux outils ne sont pas bien intégrés. Beaucoup d’entreprises s’appuient sur un mélange de plateformes approuvées et non approuvées pour exécuter des processus de base basés sur l’IA. Cela crée des inefficacités et limite la confiance.
Selon les données, 56 % des directeurs britanniques déclarent passer régulièrement d’outils d’IA approuvés à des outils d’IA non approuvés. outils d’IA approuvés et non approuvés. Cette approche disparate alourdit les flux de travail. Elle ralentit les équipes et introduit des risques inutiles. Le processus devrait être plus propre : un seul système, une utilisation simplifiée, des résultats sécurisés.
La sécurité est un autre facteur d’hésitation. Quarante-trois pour cent des directeurs considèrent que la confidentialité et la sécurité des données constituent le principal frein au progrès. Avec les outils d’IA générative, les fuites de messages et les résultats incontrôlés constituent des risques réels. Par ailleurs, 34 % déclarent ne pas avoir entièrement confiance dans l’exactitude des résultats de l’IA. Et 27 % déclarent que la complexité due à la surcharge d’outils nuit directement à la productivité.
Seules 42 % des organisations britanniques ont mis en place des cadres stratégiques complets en matière d’IA. Cela signale un problème structurel. Sans paramètres clairs concernant le traitement des données, la confidentialité et la validation, il n’y a pas de base pour une mise à l’échelle stable et sécurisée. Et sans confiance, même les meilleurs outils ne parviennent pas à fournir une valeur totale.
La confiance dans les systèmes actuels est également faible : seuls 25 % des directeurs déclarent faire pleinement confiance aux outils d’IA utilisés aujourd’hui. Il y a donc un écart évident entre l’intérêt et la confiance. Pour combler ce fossé, il faut simplifier la pile, renforcer les protocoles de sécurité et passer à de meilleurs contrôles internes.
Pour les équipes dirigeantes, la première étape consiste à évaluer la prolifération des outils. Si votre organisation utilise trop de plateformes pour exécuter des processus de base, vous perdez de la vitesse et vous vous exposez à des risques. La consolidation, l’intégration et une gouvernance rigoureuse sont désormais tout aussi importantes que l’innovation. Sans cette structure, l’échelle s’arrêtera.
L’intégration est la prochaine priorité pour une performance accrue de l’IA
Les directeurs britanniques ne se contentent pas d’utiliser l’IA, ils cherchent à l’intégrer directement dans leurs systèmes d’entreprise. Le passage manuel entre des outils déconnectés est inefficace. Les dirigeants s’alignent sur un objectif clair : intégrer l’IA dans le flux de travail actuel, et non pas l’ajouter.
Près de la moitié (48 %) des directeurs britanniques déclarent que leur organisation explore activement l’intégration de l’IA dans les plateformes opérationnelles. Cela signifie que l’IA est intégrée dans les outils déjà utilisés par les équipes, et non pas hébergée dans des applications externes. Cette approche gagne du terrain car elle offre plus de contrôle, améliore la sécurité des données et réduit les frictions liées à la multiplicité des systèmes.
Cette évolution est révélatrice d’un phénomène plus vaste. Lorsque l’IA est intégrée dans les systèmes de base, la qualité de la production s’améliore. Les risques diminuent. Et les équipes dirigeantes bénéficient d’une meilleure visibilité sur les performances de l’IA, car celle-ci est alignée sur les processus existants et fait l’objet d’un suivi interne. L’objectif n’est pas d’augmenter le nombre d’outils d’IA. Il s’agit de faire en sorte que moins d’outils fonctionnent de manière plus efficace, plus intelligente et plus sûre.
La confiance dans ce que ce changement peut débloquer est forte. Selon les données de monday.com, 90 % des directeurs britanniques pensent que des outils d’IA mieux intégrés amélioreront considérablement les performances des équipes au cours des 12 prochains mois. Cela inclut une prise de décision plus rapide, un contrôle plus étroit des flux de travail et une meilleure compréhension des données.
Pour les chefs d’entreprise, cela signifie que la conversation sur l’IA de demain ne porte pas sur les outils à acheter, mais sur la manière d’intégrer pleinement ce que vous possédez déjà. L’IA intégrée devient plus prévisible, plus facile à gouverner et plus alignée sur les normes déjà en place. Les dirigeants devraient promouvoir une architecture de système qui ne se contente pas de prendre en charge l’IA, mais qui l’exploite directement dans la manière dont les choses sont faites. C’est de là que vient l’effet de levier opérationnel.
La confiance des dirigeants britanniques est élevée et évolue rapidement
Les dirigeants britanniques n’hésitent pas. Ils sont confiants dans la manière dont ils utilisent l’IA aujourd’hui et savent clairement où elle doit aller. Ce changement d’état d’esprit est essentiel, car il permet de passer de l’exploration à l’exécution. Les dirigeants ne se demandent plus si l’IA est adaptée à leur entreprise ; ils se demandent jusqu’où ils peuvent la faire évoluer.
Ben Barnett, vice-président régional pour le Royaume-Uni et l’Irlande chez monday.com, résume clairement la situation : « Le marché britannique a dépassé le stade de l’expérimentation, les dirigeants utilisent l’IA avec intention. Ce qui ressort, c’est la confiance : les directeurs se sentent équipés, les équipes sont réceptives et les capacités augmentent rapidement. Mais le véritable changement se situe au niveau de l’état d’esprit. Les directeurs britanniques affirment que la question n’est pas de remplacer le personnel, mais de savoir comment l’IA peut les aider à faire plus de choses importantes. »
Ce point de vue est important. Elle confirme que l’adoption progresse rapidement et que les attentes augmentent. Les dirigeants ne se concentrent pas seulement sur les outils, mais aussi sur l’impact. Cela montre également l’alignement entre les dirigeants et les équipes. Tous deux considèrent l’IA non pas comme un raccourci, mais comme une structure de soutien permettant d’atteindre les objectifs plus rapidement et d’obtenir de meilleurs résultats.
C’est grâce à cet alignement que l’échelle devient possible. Les organisations qui considèrent l’IA comme un partenaire des capacités humaines, plutôt que comme un substitut, constatent une exécution plus rapide et des résultats plus concrets. Il ne s’agit plus seulement de numérisation. Il s’agit d’orientation stratégique. L’IA est utilisée pour soutenir cette orientation, et non pour la définir.
Le prochain défi consiste à maintenir cet élan. À mesure qu’un plus grand nombre d’équipes et de départements accèdent à l’IA, la demande de structure, de gouvernance et de visibilité augmentera. À ce stade, un leadership fort permet de s’assurer que l’utilisation élargie de l’IA soutient l’entreprise et ne la complique pas. Si les directeurs restent concentrés sur la clarté, les résultats et la mise à l’échelle pratique, l’IA ne se contentera pas de répondre aux attentes, elle les augmentera.
Dernières réflexions
L’IA n’est plus une question d’avenir. Elle est intégrée, opérationnelle et produit des résultats. Les chefs d’entreprise britanniques n’attendent pas de voir où elle s’insère, ils l’intègrent dans les systèmes de base, l’alignent sur les objectifs de revenus et mettent en place des équipes qui savent l’utiliser. L’état d’esprit est passé du test à l’exécution, et les attentes augmentent rapidement.
Le signal est clair : l’IA n’est pas là pour remplacer votre personnel, mais pour l’aider à travailler plus intelligemment. Cette réalité exige des dirigeants qu’ils soient prêts à faire évoluer les systèmes, à appliquer la gouvernance et à investir dans une infrastructure intégrée. Elle exige également des évaluations honnêtes de ce qui fonctionne et de ce qui doit être modifié.
Pour les dirigeants, le mandat consiste désormais à exécuter à grande échelle. Réduire la prolifération des outils. Développez l’expertise interne. Faites confiance à vos collaborateurs pour apprendre rapidement et s’adapter. Et surtout, traitez l’IA non pas comme une tendance à court terme, mais comme un moteur stratégique. Ceux qui y parviendront façonneront non seulement la manière dont le travail est effectué, mais aussi ce que deviendra leur entreprise.
