L’AOR et l’EOR remplissent des fonctions distinctes dans la structuration de la main-d’œuvre
Si vous exercez des activités transfrontalières, ou si vous envisagez de le faire, vous avez probablement rencontré les termes AOR (Agent of Record) et EOR (Employer of Record). Ne les confondez pas. Ils existent pour des raisons différentes et résolvent des problèmes différents.
Les AOR sont utiles lorsque vous avez affaire à des entrepreneurs indépendants. Ils vous aident à gérer la conformité, les contrats, la documentation fiscale et les paiements. Mais le hic, c’est que c’est vous qui restez responsable de la gestion de la relation. L’entrepreneur n’est pas votre employé et l’AOR ne l’est pas non plus. Il s’agit d’une structure qui vous permet de rester flexible et d’évoluer rapidement.
Aujourd’hui, les EOR sont complètement différents. Ils deviennent l’employeur légal. Cela signifie qu’ils s’occupent de tout ce que vous attendez d’une équipe RH et juridique : les salaires, les impôts, les avantages sociaux, le respect du droit du travail local, tout cela. Vous continuez à diriger le travail, mais c’est l’EOR qui assume le risque lié à l’emploi.
Cette distinction est structurelle, juridique et opérationnelle. La voie que vous choisissez définit non seulement les coûts et la conformité, mais aussi la rapidité avec laquelle vous pouvez accéder au marché, embaucher à l’échelle internationale et vous développer.
Adrien Kallel, PDG et cofondateur de Remote People, l’a clairement expliqué : « Considérez un EOR comme « nous embauchons cette personne pour vous » et un AOR comme « nous vous aidons à travailler correctement avec ce travailleur indépendant ». Cette clarté est importante, en particulier lorsque vous recrutez dans des pays où la législation du travail est rigide.
Les AOR se prêtent le mieux à des modalités de travail flexibles, basées sur des contrats.
Les AOR sont conçues pour la rapidité et un minimum de formalités. Si vous recrutez des entrepreneurs pour des tâches ciblées ou des sprints de croissance à court terme, vous n’avez pas besoin de construire une structure juridique. Vous avez besoin de clarté, de conformité et de paiements fiables. C’est ce que vous offre un AOR.
Ils interviennent pour gérer les contrats qui répondent aux normes juridiques locales, s’assurer que vos travailleurs indépendants sont correctement classés et traiter les paiements multidevises. Ils gèrent les réglementations locales sans exiger de votre équipe qu’elle apprenne les lois sur les freelances de chaque pays.
Le principal avantage ? La flexibilité. Vous évitez les structures d’emploi rigides et vous conservez la souplesse de votre main-d’œuvre. Mais ne vous méprenez pas, vous êtes toujours responsable si vous classez mal les contractants. La plupart des AOR n’assument pas de responsabilité juridique. Ils vous conseilleront, voire signaleront les risques. Mais si vous donnez à votre sous-traitant un horaire de travail semblable à celui d’un employé, ou si vous l’intégrez profondément dans votre équipe, vous vous exposez à un risque de non-conformité.
Cela se retrouve dans les petits caractères. Oyster HR, par exemple, indique clairement qu’il n’est « pas responsable de… déterminer si un contractant est qualifié, éligible, légalement autorisé ou autrement apte à vous fournir des services ». En bref, ils permettent la relation, mais c’est vous qui en assumez la responsabilité.
Par conséquent, si vous recrutez pour une mission à court terme, avec des produits à livrer clairement définis et une autonomie du côté de l’entrepreneur, l’AOR est un bon choix. Pour tout ce qui est plus intégré ou continu, repensez-y. Les amendes pour mauvaise classification ne valent généralement pas les économies réalisées.
Les EOR permettent d’embaucher des travailleurs à temps plein sans créer d’entité juridique locale.
Embaucher à l’échelle mondiale ne signifie pas que vous devez construire à l’échelle mondiale. La plupart des entreprises perdent du temps à constituer des entités locales, à naviguer dans les structures fiscales et à engager des avocats, pour finalement confondre les opérations de ressources humaines dans les différentes régions. Les EOR éliminent ce problème. Ils sont déjà enregistrés localement et peuvent agir en tant qu’employeur légal pour vos employés à temps plein ou à temps partiel.
Voici l’avantage opérationnel : vous pouvez accéder rapidement à de nouveaux marchés, embaucher les meilleurs talents dans le pays et rester en conformité avec le droit du travail local, les codes fiscaux et les normes d’emploi. Vous continuez à gérer le travail de l’employé, mais l’EOR s’occupe de la paie, du versement des prestations, de la retenue et de la déclaration des impôts, et veille à ce que les contrats de travail et les licenciements respectent le protocole.
Cette structure est particulièrement utile sur les marchés où les lois sont nuancées et où les pénalités en cas d’erreur ne sont pas négligeables. Qu’il s’agisse des indemnités de licenciement brésiliennes, de la sécurité sociale allemande ou des cotisations au CPF de Singapour, votre EOR s’en charge sans que votre équipe juridique n’ait à réinventer la logistique.
Si l’expansion internationale fait partie de votre plan de croissance, les EOR offrent rapidité et protection. Ils permettent à votre personnel de travailler en quelques jours, et non en quelques mois. Il n’y a pas de blocage à long terme et vous pouvez tester les marchés sans prendre de risques importants.
Les risques de classification erronée sont plus élevés dans les ZRR si les contractants fonctionnent comme des employés.
Si vous utilisez un AOR et que la personne avec laquelle vous travaillez fait des rapports quotidiens, utilise vos outils internes, participe à des réunions d’équipe et effectue un travail continu, il est probable que vous la classiez de manière erronée. Cela se produit plus souvent qu’il ne le faudrait.
Les AOR vous apportent un soutien administratif, mais ils n’assument pas la responsabilité juridique. C’est vous qui conservez la responsabilité. Si cette relation est signalée par un organisme de réglementation, en raison de la manière dont vous avez structuré l’engagement, les pénalités retomberont sur votre entreprise. Il ne s’agit pas seulement d’amendes. Les arriérés d’impôts, les avantages rétroactifs, les cotisations salariales non versées et les atteintes à la réputation peuvent s’accumuler rapidement.
Jessica Jimenez, directrice principale de la conformité chez Atrium, en a fait l’expérience. Des entreprises recrutent une personne qu’elles qualifient de « contractuelle », mais qui travaille comme un employé. Elle souligne que les fonctions étroitement liées aux activités principales de l’entreprise ou aux objectifs à long terme devraient souvent être considérées comme des emplois. Par exemple, les entreprises de biotechnologie qui recrutent des chercheurs en laboratoire en tant que sous-traitants courent un risque élevé, car ce travail est essentiel à la valeur et aux activités de l’entreprise.
Le problème n’est pas le modèle AOR, mais son utilisation abusive. Les entreprises sont tentées par la flexibilité et les économies, mais négligent la structure de la relation de travail. Si la personne se comporte comme un employé et que vous la traitez comme tel, l’intention n’a pas d’importance. Le régulateur local décidera de la classification en fonction du comportement et du contexte.
Les cadres doivent évaluer les rôles avec objectivité et en tenant compte des aspects juridiques. En cas de doute, ne vous adressez pas à l’employeur ou consultez votre équipe juridique avant de poursuivre.
Les EOR et les AOR ont de la valeur au niveau national, et pas seulement pour l’embauche au niveau mondial.
La plupart des entreprises considèrent les AOR et les EOR comme des outils de recrutement à l’échelle mondiale. C’est vrai, mais c’est incomplet. Ils sont tout aussi utiles pour les opérations nationales, en particulier dans les pays où les règles en matière d’emploi et de fiscalité varient considérablement d’une région à l’autre. Aux États-Unis, par exemple, les lois spécifiques à chaque État en matière de classification, de charges sociales et d’avantages sociaux introduisent une complexité considérable, même lorsque l’on recrute à l’intérieur des frontières nationales.
Les AOR simplifient les engagements des entrepreneurs dans ces cadres fragmentés, en fournissant des conseils de classification cohérents, des contrats standardisés et une documentation sur les impôts locaux dans tous les États. Les EOR offrent une valeur ajoutée encore plus grande aux entreprises qui souhaitent éviter l’enregistrement d’une entité dans chaque État ou déléguer les questions complexes de salaires et d’avantages sociaux liées aux mandats régionaux.
Les frais administratifs liés au fonctionnement d’une structure RH interne dans plusieurs juridictions s’accumulent rapidement. La gestion interne de la conformité à New York diffère considérablement de celle de la Californie ou du Texas. Les EOR et les AOR déchargent l’équipe interne de ce fardeau sans compromettre l’expérience des employés ou la situation juridique.
Pour les dirigeants, cela signifie moins de retards internes, des audits plus propres et une intégration en douceur des employés dans plusieurs régions.
Les EOR ne réduisent pas le contrôle de la direction sur les employés
L’une des principales idées fausses est que les EOR interfèrent avec la gestion quotidienne de l’équipe. Ce n’est pas le cas. La relation juridique d’emploi est gérée par l’EOR, mais la gestion des opérations et des performances reste entièrement entre vos mains. C’est vous qui fixez les priorités, répartissez le travail, menez des entretiens individuels et obtenez des résultats. L’EOR n’intervient pas.
Cette division est délibérée. Les EOR gèrent les risques et la conformité, les permis de travail, les avantages statutaires, les charges sociales, les lois du travail spécifiques à chaque juridiction, afin que votre équipe principale puisse se concentrer sur le rendement.
Cette configuration permet d’exercer un contrôle là où c’est important et d’offrir des options là où la complexité se fait sentir. Vous ne perdez pas l’accès à vos talents et vous n’installez pas d’obstacles à la gestion des performances. En fait, l’expérience des employés reste liée à la manière dont vous dirigez et structurez le travail, et non à la personne qui gère leur salaire.
Pour les dirigeants, il est essentiel de comprendre cette séparation. Le choix d’un EOR est une réaffectation de la gestion des risques à un partenaire, de sorte que votre entreprise puisse évoluer en toute connaissance de cause.
L’utilisation des AOR et des EOR peut être rentable malgré les frais de service initiaux.
À première vue, les coûts des AOR et des EOR peuvent sembler être des ajouts importants à votre budget RH. Frais mensuels fixes, charges salariales basées sur le pourcentage, ils s’additionnent. Mais lorsque vous examinez le coût total de possession pour le recrutement, les ressources humaines, le service juridique et la conformité, les chiffres racontent une autre histoire.
La création d’une entité juridique dans un pays, le recrutement d’un avocat local, la mise en place de systèmes de paie multijuridictionnels et le suivi permanent des modifications du droit du travail ne sont pas seulement coûteux, ils demandent aussi beaucoup de ressources et sont lents. Si vous opérez sur plusieurs marchés ou si vous recrutez de manière agressive, cela devient rapidement un problème d’envergure. Les AOR et EOR éliminent la plupart de ces difficultés en centralisant ces fonctions dans le cadre d’un service géré.
Plus important encore, ils réduisent considérablement les risques juridiques, les erreurs de classification, les infractions fiscales et les paiements statutaires manqués. Un seul faux pas peut coûter plus cher qu’un abonnement annuel à un EOR. Ce compromis, les frais de service initiaux par rapport aux frais juridiques en aval et à la rapidité d’embauche, favorise les AOR et les EOR dans la plupart des contextes de croissance.
Les gains de temps, l’intégration plus rapide et la clarté administrative qu’ils apportent doivent être pris en compte dans vos calculs de coûts. Pour les entreprises à grande vitesse, ce retour sur investissement se traduit souvent par une augmentation de l’échelle opérationnelle, et pas seulement par des économies de postes.
Les EOR peuvent vous aider à mettre en place des structures de rémunération complexes, telles que l’attribution d’actions.
La rémunération en actions est un outil essentiel pour l’acquisition et la fidélisation des talents, en particulier sur les marchés mondiaux concurrentiels. Mais lorsque vous recrutez à l’étranger, le paysage juridique et réglementaire de la rémunération en actions se complique rapidement. De nombreuses entreprises partent du principe que les options d’achat d’actions sont exclues si les employés sont recrutés par l’intermédiaire d’un EOR. Ce n’est pas le cas.
Alors que certains instruments tels que les options d’achat d’actions (Incentive Stock Options – ISO) ne sont disponibles que pour les employés W-2 aux États-Unis, les EOR peuvent proposer des alternatives équivalentes. Par exemple, des options d’achat d’actions non qualifiées (NSO) et d’autres attributions peuvent toujours être émises. Les EOR vous guident dans la manière de les structurer correctement pour qu’elles soient à la fois conformes et efficaces.
Ils précisent quelles options de participation sont légales dans des juridictions spécifiques, si des approbations sont nécessaires, quelles taxes s’appliquent et comment divulguer ces avantages à l’employé. Ainsi, les travailleurs internationaux peuvent être intégrés dans vos programmes de rémunération et d’actionnariat sans accroître votre exposition juridique.
Si vous envisagez d’utiliser des fonds propres dans plusieurs régions, il est essentiel de vous aligner sur un EOR qui comprenne les règles spécifiques à chaque pays en matière de fonds propres. L’alternative est l’inadéquation des attentes, l’échec des incitations et le risque juridique sur les marchés où vous essayez de vous développer.
La détermination de la bonne solution dépend d’une approche de classification réfléchie
Trop d’entreprises commencent avec un mauvais état d’esprit en matière de classification, en optant par défaut pour ce qui leur semble le plus rapide, le moins cher ou le plus pratique. C’est là que les erreurs se produisent. Le choix entre un AOR et un EOR doit commencer par une analyse objective de la façon dont le travail est structuré, et non par des jugements superficiels sur le coût ou la structure du contrat. La classification doit correspondre à la réalité.
Commencez par poser des questions opérationnelles clés : La personne est-elle intégrée à votre équipe ? Participe-t-elle à des réunions programmées ou suit-elle des processus internes ? Où est-elle basée et quels sont les risques liés à la classification des travailleurs dans cette juridiction ? Et, surtout, le rôle est-il axé sur un produit défini ou est-il directement lié aux activités courantes de l’entreprise ?
Adrien Kallel, PDG et cofondateur de Remote People, l’a clairement expliqué. Son approche consiste à comprendre l’organisation du travail plutôt que d’imposer une réponse. Si le rôle est central pour votre entreprise, vous aurez probablement besoin d’un EOR. S’il s’agit d’un travail limité dans le temps, axé sur un projet et autonome, alors la RAS fonctionne, à condition que les règles de classification du pays concerné soient alignées.
Le cadre des 3P (personnes, lieu, objectif) est utile à cet égard. Il met l’accent sur le degré d’intégration du travailleur (Personnes), sur l’endroit où il se trouve et sur la législation du travail qui s’applique (Lieu), ainsi que sur l’objectif réel de la fonction (Objectif). Chacun de ces éléments oriente la classification vers le bon modèle.
L’objectif doit toujours être la clarté et la conformité. Si vous classez mal quelqu’un, vous risquez d’exposer votre entreprise à des amendes, à des arriérés de prestations, à des impôts, voire à des mesures coercitives. Pour les dirigeants, il s’agit d’une décision stratégique ayant de réelles implications financières.
Les AOR ont un héritage dans l’assurance et la construction mais ont évolué en raison de l’expansion de la main-d’œuvre des entrepreneurs.
L’AOR moderne n’a pas vu le jour dans la technologie ou les services de ressources humaines. Il est issu de secteurs tels que l’assurance et la construction, où la gestion des avantages sociaux des entrepreneurs, l’application des protocoles de sécurité et la garantie de la conformité des paiements constituaient des besoins opérationnels évidents. Au fil du temps, le modèle AOR a évolué, à mesure que l’économie du freelance prenait de l’ampleur et que les sous-traitants devenaient une composante essentielle de la main-d’œuvre moderne.
Ce qui était autrefois une couche administrative spécifique à l’industrie s’est adapté à l’environnement de travail transfrontalier, multiplateforme et centré sur les entrepreneurs d’aujourd’hui. Aujourd’hui, les AOR prennent en charge les flux de paiement mondiaux, fournissent une expertise en matière de classification locale, gèrent la facturation multidevises et génèrent des contrats conformes fondés sur la législation nationale. Ils restent simples dans leur structure mais flexibles dans leur portée.
Plus important encore, les limites du risque sont claires. Les AOR facilitent la relation mais n’assument pas l’entière responsabilité juridique en cas de classification erronée du travailleur. Cette clause peut facilement passer inaperçue si vous ne lisez pas les petits caractères. Par exemple, les conditions juridiques d’Oyster HR précisent qu’il n’est « pas responsable de déterminer si un contractant est qualifié, éligible, légalement autorisé ou autrement approprié ». C’est important.
Les entreprises qui recrutent des sous-traitants dans le monde entier doivent évaluer leurs partenaires AOR non seulement en fonction de leur facilité d’utilisation, mais aussi de leur solidité juridique, de la qualité de leurs conseils et de la transparence de leur responsabilité. Alors que les AOR passent d’un rôle de soutien dans les industries traditionnelles à un rôle critique dans les équipes modernes, votre approche de l’évaluation de leurs capacités doit en faire de même. Pour répondre à l’ampleur et à la complexité de la main-d’œuvre contractuelle d’aujourd’hui, il faut des AOR qui ont été conçus pour une infrastructure mondiale moderne.
Dernières réflexions
La manière dont vous recrutez des talents, intégrez des équipes et vous étendez au-delà des frontières a un impact direct sur votre structure de coûts, votre exposition juridique et votre capacité à évoluer rapidement sur des marchés concurrentiels. Les AOR et les EOR ne sont que des outils. Le véritable effet de levier réside dans le choix du bon outil en fonction de la structure du travail, de la situation de votre personnel et de vos objectifs à long terme.
Si vous recrutez à l’échelle mondiale, ou même dans des régions nationales complexes, établissez un cadre qui aligne la clarté juridique sur la rapidité opérationnelle. Cela signifie qu’il faut comprendre la différence entre les contributions indépendantes et les rôles intégrés. Cela signifie savoir où commence et où finit votre responsabilité.
