Passer d’un soutien passif à une initiative stratégique
La plupart des équipes informatiques fonctionnent de manière réactive. Elles attendent qu’on leur dise ce qui est cassé ou quel logiciel doit être installé. C’est une impasse. Si vous voulez que l’informatique participe à la prise de décision et ne se contente pas d’être un outil pour résoudre les problèmes, elle doit intervenir en amont du processus. Être stratégique signifie que vous ne vous contentez pas de répondre à ce qui est demandé. Vous résolvez le problème de l’entreprise avant que quelqu’un d’autre ne le voie.
Eric Johnson, DSI de PagerDuty, l’a dit clairement : de nombreuses équipes informatiques affirment qu’elles ne peuvent pas agir tant que personne ne leur demande de le faire. Pour jouer un rôle réel dans la croissance de l’entreprise, les services informatiques doivent faire preuve de perspicacité. Proposez des idées. Identifiez les frictions. Utilisez votre compréhension des systèmes et des flux de travail pour suggérer de véritables changements. N’attendez pas la permission. Apportez quelque chose à la table.
Bill Young de RightClick l’a résumé ainsi : cessez de penser que votre travail consiste à réparer les choses, et commencez à croire que votre travail consiste à améliorer l’entreprise. C’est cet état d’esprit qui est à l’origine du changement. Dana Stocking, responsable des technologies de l’information chez Mercor, va encore plus loin : il pousse ses équipes à aller à la racine de chaque demande. Ne vous contentez pas de la satisfaire. Demandez pourquoi elle est nécessaire. Il y a souvent un problème plus profond, et neuf fois sur dix, une solution toute faite n’était de toute façon pas la meilleure.
La façon dont vous définissez le succès est également importante. Noe Ramos, d’Agiloft, l’a bien dit : les responsables informatiques efficaces se considèrent comme faisant partie de quelque chose de plus grand. La valeur réelle apparaît lorsque les individus et les équipes cessent de s’accrocher à « leur système » et se concentrent plutôt sur des résultats commerciaux partagés. C’est le pivot qui fait passer l’informatique du statut d’armature d’exécution à celui de partenaire stratégique.
Vous n’avez pas besoin de permission pour être stratégique. Mais si vous l’attendez toujours, vous n’y arriverez pas.
Approfondir le sens des affaires pour aligner les technologies de l’information sur les objectifs de l’organisation
Si l’informatique ne comprend pas l’entreprise, elle est traitée comme un centre de coûts. Cela peut être évité. Pour gagner en influence, les responsables informatiques doivent cesser de penser comme des administrateurs de systèmes et commencer à agir comme des partenaires commerciaux. Cela commence par une chose : entrer dans la salle.
Eric Johnson, de PagerDuty, insiste constamment sur ce point. Il attend de son équipe qu’elle collabore directement avec le groupe des ventes. C’est délibéré. Il ne s’agit pas seulement d’assistance technique, mais aussi d’acquérir une connaissance approfondie du fonctionnement de l’entreprise. Le personnel informatique qui assiste aux entretiens de vente, aux mises à jour des performances et aux sessions de planification en ressort avec une meilleure compréhension des enjeux et de la manière d’apporter son aide.
Joe Locandro, de Rimini Street, donne à son équipe une directive similaire. Assistez aux réunions de direction. Écoutez le jargon. Comprenez les motivations. C’est le seul moyen de parler la même langue que vos décideurs. Vous n’obtiendrez pas cela en restant derrière un système de billetterie ou en assistant uniquement aux réunions scrum. Vous devez l’intégrer.
Adrienne DeTray, de l’Universal Technical Institute, le confirme. Ses équipes ne se contentent pas d’assister aux réunions techniques. Elles participent à des revues opérationnelles, à la planification trimestrielle des activités et à des séances de stratégie. Elles se rapprochent, physiquement et stratégiquement. Il n’y a pas d’alignement sans contexte. Si vous voulez apporter une contribution significative, commencez par écouter plus que vous ne parlez.
C’est un principe de base : si l’équipe informatique ne comprend pas ce que l’entreprise essaie de faire, elle ne peut pas l’aider à le faire. C’est lorsque l’équipe technique commence à anticiper les besoins et à proposer des solutions conformes aux priorités clés que les choses commencent à changer.
Cette évolution va au-delà de la simple influence. Il conduit à une intégration plus intelligente, à une mise en œuvre plus rapide et à des solutions qui comptent réellement. Vous n’y parviendrez pas en restant derrière le pare-feu. Vous y parviendrez en étant présent à la table des négociations.
Commencez par les objectifs de l’entreprise
Trop souvent, les équipes informatiques se voient remettre des tickets et demander de mettre en œuvre un outil, de configurer un système ou d’automatiser un processus, sans contexte. Si votre travail commence et se termine par l’exécution, vous avez déjà manqué l’occasion de diriger. Un changement important s’opère lorsque l’équipe informatique commence par demander : « De quel résultat avez-vous besoin ? »
Adrienne DeTray, DSI de l’Universal Technical Institute, le dit clairement : l’informatique ne doit pas se contenter de répondre aux demandes, elle doit s’attacher à comprendre ce qui les motive. L’objectif est-il de clôturer les comptes plus rapidement ? Réduire les saisies manuelles dans les ventes ? Améliorer l’expérience client ? Ces questions sont bien plus importantes que celle de savoir si tel ou tel outil a besoin d’être intégré. Clarifiez d’abord le résultat, puis concevez la solution.
Chez PagerDuty, Eric Johnson et son équipe organisent des réunions mensuelles d’alignement des portefeuilles. Il ne s’agit pas de vérifications, mais de réunions d’information sur les résultats. La question posée à chaque séance est simple : quel est l’état souhaité et qu’est-ce qui y fait obstacle ? Ce processus permet à l’équipe de M. Johnson d’éviter les allers-retours sur les spécifications et de passer directement à la proposition de solutions ciblées. Qu’il s’agisse d’automatisation pour les finances ou d’un assistant IA pour les ventes, chaque idée est directement liée à l’impact sur l’entreprise.
Ce type de réflexion fait de l’informatique un moteur de croissance. Il permet aux équipes d’anticiper au lieu de courir après. Elle filtre le bruit et concentre le temps et le talent là où c’est le plus important. L’état d’esprit « résultat d’abord » crée également des boucles de rétroaction plus étroites entre l’exécution technique et la valeur stratégique, ce que les décideurs remarquent.
Plus important encore, les chefs d’entreprise ne se soucient pas des outils. Ils s’intéressent au progrès. Si vous ne liez pas votre travail à des cibles commerciales réelles, à des objectifs, à des revenus, à l’efficacité, vous transformez votre influence potentielle en dette technique. Et cela limite tout le monde.
Communiquer les résultats des activités techniques
Si vous continuez à dire que vous avez fermé 100 tickets ou mis à jour un code, vous êtes à côté de la plaque. Les dirigeants n’ont pas besoin d’une liste de tâches, ils ont besoin de voir comment ce que vous avez fait a changé l’activité de l’entreprise. Rendre compte des résultats plutôt que des activités est le moyen le plus rapide d’améliorer la façon dont l’informatique est perçue à la table des dirigeants.
Joe Locandro, de Rimini Street, a soulevé directement cette question. Il a remarqué que la plupart des rapports informatiques mentionnaient les réalisations techniques, les mises à niveau, les déplacements de serveurs, les déploiements, mais pas la valeur. Cela n’est pas utile à l’entreprise. La conversation doit passer de « nous avons fait quelque chose » à « voici ce que cela a permis ».
Noe Ramos, d’Agiloft, propose un moyen pratique de recadrer la situation. Au lieu de dire « nous avons automatisé le processus de vente », dites « nous avons redonné à l’équipe de vente 200 heures par mois pour qu’elle se concentre sur les clients ». Cette différence de formulation n’est pas seulement une question de communication, c’est aussi une question de positionnement. Elle montre comment les technologies de l’information permettent d’obtenir des résultats, et non des transactions.
Christopher Daden, directeur de la technologie chez Criteria Corp, a souligné que les dirigeants s’intéressent à des résultats tels que l’amélioration de l’expérience client, l’accélération des revenus ou la réduction du risque opérationnel. Il demande à son équipe d’articuler chaque projet autour du problème qu’il résout ou de l’opportunité qu’il ouvre. Ce changement place l’informatique au cœur de la stratégie de l’entreprise.
Vous pouvez fournir des solutions techniques brillantes, mais si vous les présentez en termes abstraits ou opérationnels, vous perdez en visibilité. Si, au contraire, vous mesurez et parlez en termes de résultats, de temps gagné, de coûts évités, de croissance possible, la valeur est claire. Aucune traduction n’est nécessaire.
Parler des tâches vous permet de rester opérationnel. Communiquer sur les résultats vous place dans la conversation où les décisions sont prises. C’est là qu’est la place de l’informatique.
Accumuler les petites victoires pour obtenir un impact majeur
La plupart des organisations surestiment la valeur d’un seul projet d’envergure et sous-estiment la puissance de la dynamique créée par des progrès constants. Les grands efforts de transformation sont lents et risqués. En revanche, les petits changements clairement utiles apportés régulièrement renforcent la crédibilité et l’impact mesurable, rapidement.
Eric Johnson, DSI de PagerDuty, encourage ses équipes informatiques à rechercher activement des « gains rapides » dans un délai de 30 à 60 jours. Il s’agit d’améliorations tactiques qui optimisent les opérations sans communiqués de presse ni cycles de planification de plusieurs mois. Automatisez une étape redondante. Retirez un outil sous-utilisé. Éliminez les obstacles qui ralentissent les équipes. Tout cela s’additionne.
Meg Donovan, Chief People Officer chez Nexthink, en a donné un exemple concret. Son équipe informatique a utilisé les données d’utilisation pour démontrer que certains outils logiciels, autrefois considérés comme essentiels, étaient à peine utilisés. En réévaluant les licences de leurs 2 500 utilisateurs, ils ont pris des décisions rentables. Cela n’a pas nécessité de bouleversement. Il a suffi de faire preuve de perspicacité et d’exécution.
Cette approche est très efficace pour démontrer une valeur continue. Chaque victoire opérationnelle renforce la confiance de l’entreprise. L’informatique devient une équipe qui résout les problèmes, et non plus une équipe qui a besoin de justifications. Et cela modifie les attentes : on ne vous demande plus ce qui n’a pas marché, mais ce qui va suivre.
Pour que cela continue, vous avez besoin d’un processus reproductible pour repérer les inefficacités, examiner les mesures et agir sur ce qui est important. Pour les décideurs, cela se traduit directement par des économies de budget, des résultats plus rapides et un sentiment croissant que l’informatique a une conscience stratégique et une discipline de livraison.
Vous n’avez pas besoin d’un déploiement massif pour prouver votre valeur. Vous avez besoin de résultats visibles, reproductibles et alignés sur les priorités de l’entreprise. Empilez-les et ils parleront d’eux-mêmes.
Mesurer l’impact pour valider la valeur stratégique de l’informatique
Trop d’équipes mettent en œuvre une solution et passent directement à la tâche suivante sans vérifier si le problème initial a vraiment été résolu. C’est un angle mort. Mesurer les résultats après le déploiement permet de confirmer la valeur de la solution. C’est aussi ce qui renforce la crédibilité stratégique.
Eric Johnson, de PagerDuty, a souligné que cette étape post-implémentation est souvent omise. Les services informatiques résolvent les problèmes, livrent rapidement et supposent que cela a fonctionné. Mais si vous ne mesurez pas le changement réel, avant et après, vous n’en saurez rien. Et si vous ne le savez pas, vos parties prenantes ne le sauront pas non plus.
Cette boucle de rétroaction doit être explicite. L’automatisation a-t-elle permis de réduire le temps de traitement de 25 % ? Les performances se sont-elles améliorées au-delà du niveau de référence ? L’investissement a-t-il permis de réduire le travail manuel ou d’augmenter le rendement des employés de manière mesurable ? Il ne s’agit pas de questions techniques, mais de questions commerciales.
Le fait d’aller jusqu’au bout oblige également à rendre des comptes, surtout lorsque les choses ne fonctionnent pas comme prévu. Les équipes informatiques stratégiques reviennent en arrière, analysent l’écart entre les résultats escomptés et les résultats réels et s’adaptent. Ce comportement ne témoigne pas seulement d’une maturité technique, mais aussi d’une appropriation par l’entreprise.
Les décideurs y accordent une grande attention. Ils réagissent aux données, aux mesures de progrès et à la confiance dans les résultats. Lorsque l’informatique se présente à la table avec des résultats mesurés, et pas seulement des tâches accomplies, elle se trouve dans la même boucle de rétroaction que les finances ou les opérations. Le département compte.
L’exécution sans évaluation est incomplète. Vous construisez des partenariats plus solides lorsque vous fermez la boucle et que vous présentez l’impact réel sur l’entreprise, qu’il soit bon ou mauvais. C’est là que la confiance commence à s’installer.
Tirer parti de l’IA pour renforcer les capacités stratégiques
L’intelligence artificielle n’est pas une stratégie, c’est un outil. Le véritable avantage réside dans l’utilisation de l’IA pour réduire le temps consacré aux tâches répétitives, libérant ainsi l’équipe pour résoudre des problèmes plus difficiles et obtenir des résultats plus importants. Lorsque l’IA s’occupe de la routine, vos collaborateurs les plus compétents peuvent se concentrer sur ce qui fait réellement avancer l’entreprise.
Eric Johnson, DSI de PagerDuty, a souligné que de nombreuses équipes informatiques utilisent déjà des systèmes d’IA agentique pour gérer l’assistance de niveau 1. C’est intelligent. Cela permet d’éliminer les retards et d’accroître l’efficacité là où la rapidité est importante, et non l’analyse approfondie. Plus important encore, cela permet aux ingénieurs de grande valeur de travailler sur des initiatives qui nécessitent de la créativité, une pensée systémique ou une collaboration interfonctionnelle.
Chez Criteria Corp, le directeur technique Christopher Daden a indiqué que plus de 80 % du code de production était désormais rédigé par des systèmes d’IA. Ce n’est pas de la théorie, c’est de l’exécution réelle. Le résultat ? La productivité de l’ingénierie a augmenté d’au moins 30 %. Plus de 94 % des tickets d’assistance sont désormais détournés par l’automatisation. Et l’expérience client n’a pas souffert, elle s’est même améliorée.
Mais M. Daden ne s’est pas arrêté là. Au fur et à mesure que l’IA prenait en charge les tâches à faible impact, les membres de l’équipe informatique ont assumé de nouvelles fonctions axées sur le développement et l’affinement des modèles d’IA. Ils sont passés de la maintenance à l’innovation. Ceux qui sont restés dans les opérations informatiques construisent maintenant des outils internes qui augmentent la précision et la pertinence de ces modèles, poussant la valeur encore plus loin.
Bill Young, de RightClick, a ajouté une couche supplémentaire. Il a souligné comment les outils de prise de notes basés sur l’IA peuvent modifier la façon dont les réunions sont organisées. Au lieu de se déconcentrer en documentant chaque détail, les professionnels de l’informatique peuvent s’engager pleinement et passer plus rapidement de la décision à l’exécution. Les résumés post-réunion et les actions à entreprendre sont traités instantanément. Les interruptions sont éliminées et la rapidité d’exécution est accrue.
L’IA n’est pas une question de remplacement, mais de capacité. Et lorsque la capacité augmente, l’impact et la vitesse augmentent également. Si elle est déployée de manière réfléchie, l’IA devient la ressource qui permet à votre équipe technique de diriger à un niveau supérieur. Pas demain, aujourd’hui.
Réflexions finales
Toute entreprise est alimentée par des systèmes. Mais si ces systèmes, et les personnes qui les utilisent, ne sont là que pour résoudre les problèmes, vous n’en tirez pas toute la valeur. L’informatique n’est pas seulement une infrastructure. C’est l’intelligence, la visibilité et l’échelle. Et lorsqu’elle est bien positionnée, elle devient l’un de vos meilleurs atouts stratégiques.
Le changement ne vient pas de nouveaux outils ou de budgets importants. Il commence par un état d’esprit. Les équipes informatiques qui passent de l’exécution à l’appropriation, de la tâche au résultat, de la demande à la recommandation, sont celles qui font avancer l’entreprise. Elles comprennent le fonctionnement de l’organisation, mesurent leur impact et utilisent l’automatisation pour multiplier les capacités.
Si vous occupez un poste de direction, vous n’avez pas besoin de plus de tableaux de bord. Vous avez besoin de partenaires qui comprennent où va l’entreprise et qui n’attendent pas qu’on leur dise quoi faire. C’est ce que vous offre l’informatique stratégique. Pas un jour, maintenant.
