Intégration limitée de l’IA dans un contexte de forte expérimentation
Il est clair que les dirigeants de tous les secteurs d’activité s’intéressent à l’IA. Les dernières études le prouvent. En fait, 85 % des organisations mènent des projets pilotes, mettent en œuvre ou utilisent activement l’IA d’une manière ou d’une autre.mettent en œuvre ou utilisent activement l’IA d’une manière ou d’une autre. Mais la majeure partie de cette énergie ne se retrouve pas dans les activités quotidiennes de l’entreprise. Seules 17 % de ces entreprises ont réellement intégré l’IA dans leurs flux de travail habituels. C’est un écart considérable entre l’ambition et la réalité.
Ce que cela nous apprend est important. Les entreprises sont prêtes à essayer l’IA. Elles n’ont pas peur d’expérimenter. Mais l’expérimentation n’est que la première étape. Transformer ces projets pilotes en systèmes réels et évolutifs qui améliorent le fonctionnement de l’entreprise, c’est là que le bât blesse. Et cela revient toujours au même problème : l’état de préparation des fondations.
Pour mettre l’IA en production, il ne suffit pas d’un prototype ou d’un fournisseur tape-à-l’œil. Il faut aller à l’essentiel, c’est-à-dire structurer vos données, nettoyer vos systèmes et aligner votre personnel. Sans cela, l’IA reste cantonnée aux laboratoires et aux diapositives. Si vous êtes un dirigeant qui souhaite être pris au sérieux au sujet de l’IA, arrêtez de penser à des projets pilotes à court terme et commencez à penser à l’échelle et à la structure.
Le Knowledge Work 2026 Benchmark Report a interrogé plus de 3 100 dirigeants d’entreprises et de sociétés technologiques dans 26 pays. Ces chiffres ne se contentent pas de suggérer une tendance, ils révèlent une inadéquation majeure du matériel. Les gens veulent des résultats, pas des expériences.
La gouvernance des connaissances : un facteur essentiel pour la réussite de l’IA
Si votre organisation ne dispose pas d’une solide gouvernance des connaissances, votre IA ne fonctionnera pas bien. Vous pouvez déployer l’IA plus rapidement que n’importe qui d’autre, mais si les fondations sous-jacentes sont instables, l’ensemble s’effondre. C’est le message essentiel qui ressort des données.
Les organisations qui disposent de systèmes de connaissances matures, où l’information est structurée, sécurisée et réutilisable, sont tout simplement plus performantes avec l’IA, tant sur le plan juridique qu’opérationnel. Elles ne se contentent pas d’utiliser l’IA plus efficacement, elles le font avec moins d’erreurs, moins de risques et une plus grande confiance de la part des clients et des employés.
Près d’un tiers des cadres ayant participé à l’enquête ont déclaré que leur entreprise s’était heurtée à des problèmes politiques parce que quelqu’un avait utilisé des outils d’IA non réglementés. des outils d’IA non réglementés. Il ne s’agit pas d’un risque lointain, cela se produit dans des entreprises réelles. Par ailleurs, 30 % des répondants ont retardé l’adoption de l’IA en raison de préoccupations similaires. C’est de l’élan gâché.
Qu’est-ce que cela signifie pour vous ? C’est simple. La gouvernance ne ralentit pas l’innovation, elle la favorise. Les entreprises qui prennent la gouvernance au sérieux sont en mesure d’avancer plus rapidement parce qu’elles connaissent leur position en matière de risques. Elles ont fait le travail en interne pour rendre l’IA durable, et pas seulement excitante.
Laura Wenzel, Global Insights Director chez iManage, l’exprime clairement : « Le succès de l’IA ne dépend pas de qui expérimente le plus rapidement, mais de qui a effectué le travail de base. Ce travail fondamental, c’est la gouvernance. Il s’agit des systèmes. C’est la sécurité. Si vous ne tenez pas compte de ces éléments, l’IA devient un risque et non une récompense.
Les demandes des clients stimulent l’adoption de l’IA dans les organisations matures sur le plan de la connaissance
Aujourd’hui, les clients sont plus exigeants. Ils veulent de l’IA. Ils attendent un service plus rapide, de meilleures informations et une plus grande cohérence, et ils supposent que vous avez déjà les outils en place. Cette pression externe devient un moteur majeur de l’adoption de l’IA, en particulier pour les organisations qui gèrent déjà leurs connaissances de manière efficace.
Le Knowledge Work 2026 Benchmark Report montre que 57 % des organisations déclarent que les attentes des clients influencent leurs plans en matière d’IA. Mais si l’on considère les entreprises dotées de systèmes de connaissances matures, ce chiffre grimpe à 74 %. Cela signifie que ces entreprises ne se contentent pas d’écouter, elles agissent. Elles intègrent l’IA plus profondément dans les flux de travail opérationnels et en contact avec les clients. Il s’agit d’un mouvement stratégique basé sur la préparation.
Les dirigeants ne doivent pas l’ignorer. Si votre feuille de route en matière d’IA n’est pas alignée sur l’évolution des demandes des clients, celle de quelqu’un d’autre le sera, ce qui constitue un risque concurrentiel. Les clients observent la rapidité et la responsabilité du déploiement de l’IA. Ils veulent faire confiance à vos systèmes, en particulier dans les secteurs clés tels que les services financiers, juridiques et la gestion d’actifs.
Par conséquent, si votre environnement est correctement structuré, avec une saisie intelligente des connaissances, de bonnes autorisations et un accès interne clair, vous avez déjà une longueur d’avance. Si ce n’est pas le cas, vous devez l’améliorer en priorité. L’adoption de l’IA ne dépend pas seulement de facteurs internes, elle est liée à des attentes externes qui évoluent rapidement.
La gouvernance des connaissances est en corrélation avec l’amélioration des résultats de l’entreprise
Les entreprises qui gèrent bien les connaissances obtiennent de meilleurs résultats. Ce n’est pas une opinion, ce sont des données. L’enquête d’iManage le montre clairement. Les organisations dotées d’environnements de connaissances plus matures ont enregistré de meilleurs résultats commerciaux sur des indicateurs clés : croissance du chiffre d’affaires, rentabilité et solidité financière.
Et il ne s’agit pas de perceptions. Il s’agit de chiffres déclarés par les dirigeants, sur la base de leurs performances réelles d’une année sur l’autre. Les organisations matures étaient presque deux fois plus susceptibles de déclarer une croissance de leur chiffre d’affaires que leurs homologues moins matures. De tels résultats ne sont pas le fruit du hasard, mais le résultat de systèmes internes cohérents qui soutiennent les décisions, réduisent les frictions et accélèrent l’exécution.
Il est essentiel que les dirigeants comprennent cela. Il ne suffit pas de considérer l’IA comme un outil. Vous devez créer un terrain fertile pour elle, et la gouvernance des connaissances est ce terrain. Sans elle, la mise à l’échelle devient coûteuse, lente et risquée.
Trop souvent, les entreprises investissent dans les résultats de performance sans résoudre les problèmes fondamentaux. Une gouvernance solide maximise le rendement de l’IA, car elle garantit que les systèmes sont en place pour la soutenir dans toutes les unités opérationnelles. C’est là que se produit une croissance intelligente, pas seulement des intrants plus intelligents, mais aussi de meilleurs résultats.
Si vous voulez vraiment obtenir des résultats financiers, la maturité des connaissances n’est pas un projet secondaire, elle doit être une priorité stratégique.
L’IA en tant qu’outil pour améliorer les rôles professionnels existants
Les données permettent de trancher un débat essentiel : L’IA ne vise pas à remplacer les personnes. Il s’agit plutôt de leur permettre d’en faire plus. Parmi les 3 185 professionnels interrogés, 57 % ont déclaré que l’IA améliorait principalement les rôles existants. C’est la majorité. Et dans les entreprises dotées d’environnements de connaissances matures, ce chiffre se traduit par des gains de productivité évidents.
L’IA est utilisée pour rationaliser les flux de travail, automatiser les tâches répétitives et faire émerger des informations plus rapidement. Elle n’élimine pas la valeur de l’expertise humaine, elle en augmente l’impact. Les organisations ayant atteint la maturité de la connaissance le constatent déjà, car elles ont créé des conditions dans lesquelles l’IA peut fonctionner efficacement au sein des processus d’entreprise, et non en dehors de ceux-ci.
Si vous êtes dirigeant, cela change votre façon d’envisager la planification des effectifs. Il ne s’agit pas de supprimer des rôles, mais de déplacer les responsabilités. Les gens font un travail plus stratégique et l’IA prend en charge les fonctions prévisibles et chronophages. Mais pour que ce changement fonctionne, les outils ont besoin d’un contexte. C’est là que les données structurées et les systèmes de connaissances internes sont importants. Ils donnent à l’IA une vision claire de ce qui est pertinent.
Attendre des résultats de l’IA sans préparer vos équipes et vos systèmes est une vision à court terme. Mais lorsque vous parvenez à un bon alignement, vous obtenez des performances accrues de la part des personnes et de la technologie.
Les défis persistants en matière de recherche d’informations ont un impact sur l’efficacité de l’IA
Il existe un fossé entre la confiance et la performance en matière de recherche de connaissances. Selon le rapport, 86 % des décideurs se disent confiants dans leur capacité à trouver et à réutiliser les connaissances internes. Mais ces mêmes professionnels consacrent en moyenne 37 minutes par jour à la recherche d’informations. Cela représente près de quatre heures par semaine, par employé, perdues en raison de l’inefficacité.
Ce temps de recherche est le signe d’un véritable problème. Il ne s’agit pas seulement d’une question de productivité. Les systèmes d’IA dépendent de l’accès à des données bien organisées, autorisées et à jour. Si vos équipes ont du mal à trouver des documents, des communications antérieures ou des analyses internes, votre IA ne produira pas de résultats significatifs. Elle reflétera les lacunes de vos systèmes internes.
Les dirigeants doivent en tenir compte immédiatement dans leur stratégie numérique. Les résultats de l’IA ne sont valables que dans la mesure où ils s’appuient sur des données. Une mauvaise organisation, un stockage redondant et l’absence de contrôles d’accès n’affectent pas seulement les utilisateurs, ils limitent sérieusement la capacité de l’IA à fonctionner avec précision.
Par conséquent, si vous souhaitez obtenir une véritable valeur ajoutée de l’IA, commencez par là où il y a des frictions. Améliorez la manière dont les professionnels accèdent aux connaissances et réduisez les pertes de temps. Cet effort se poursuivra, car l’IA traite les informations plus rapidement que l’homme. Mais elle a toujours besoin d’une bonne base de départ.
L’investissement stratégique dans les plates-formes de connaissances est essentiel pour la réussite future
Dans tous les secteurs d’activité, les dirigeants prennent de sérieuses mesures en matière d’infrastructure de la connaissance. Selon le Knowledge Work 2026 Benchmark Report, 72 % des organisations prévoient d’investir dans une nouvelle plateforme de gestion des documents ou des connaissances au cours des deux prochaines années. Ce chiffre à lui seul indique un changement, qui donne la priorité aux environnements d’information structurés dans le cadre d’une stratégie à long terme, et pas seulement à des mises à niveau informatiques.
Mais voici le point essentiel : l’investissement dans les outils ne suffit pas s’il n’est pas soutenu par une gouvernance cohérente. La plateforme elle-même ne résout rien sans des politiques claires sur la manière dont les informations sont capturées, partagées, sécurisées et utilisées. Sans cette structure, la technologie peut facilement être sous-utilisée ou mal alignée sur les besoins de l’entreprise.
C’est particulièrement important pour l’IA. Que l’objectif soit l’efficacité opérationnelle, la conformité ou l’innovation, les performances de l’IA dépendent fortement de l’accès à des données bien gérées et autorisées. Les entreprises qui traitent les systèmes de connaissance comme des projets informatiques autonomes n’obtiendront pas un retour sur investissement complet. Les avantages stratégiques vont aux organisations qui relient les investissements dans les plateformes aux objectifs de gouvernance, d’adoption et de productivité.
Reena SenGupta, directrice exécutive de RSGi, l’a clairement résumé. Elle a déclaré : « L’investissement dans les systèmes de connaissance, l’architecture et l’IA n’est pas négociable. La stratégie des cabinets d’avocats ne peut pas être un attentisme, ni être un second suiveur. » Elle a raison. Les organisations qui gagnent aujourd’hui n’ont pas attendu d’avoir des certitudes, elles ont construit des systèmes plus solides en amont de la demande. Dans l’environnement actuel, les investissements retardés ne font qu’ouvrir la porte à des concurrents plus rapides.
Si la maturité des connaissances n’a pas encore fait l’objet d’une priorité, c’est le moment. La technologie est disponible. Vos clients vous observent. Les avantages internes sont réels et mesurables.
Récapitulation
L’IA n’est pas un interrupteur magique. Elle n’est pas plus performante sans structure, et elle n’évoluera pas sans confiance. La différence entre l’expérimentation et l’impact se résume à la manière dont votre organisation gère ses connaissances, de manière sûre, cohérente et ciblée.
Si vous êtes dans le C-suite, c’est l’occasion de repenser les fondations. Investir dans l’IA sans s’occuper de la gouvernance des connaissances, c’est comme accélérer sans direction. L’alignement, la clarté et le contrôle sont les éléments qui permettent à l’IA de produire des résultats concrets, pour vos équipes, vos clients et vos résultats financiers.
Les entreprises qui prennent de l’avance ne le font pas parce qu’elles se déploient plus rapidement. Elles font le travail de base que les autres négligent. Des systèmes d’information solides. Une gouvernance réfléchie. Des processus propres qui soutiennent la confiance à l’échelle. C’est à cela que ressemble aujourd’hui le leadership sur le marché.
Il ne s’agit pas d’être le premier. Il s’agit de bien construire.
