C’est l’alignement structurel, et non les conflits entre services, qui constitue le véritable obstacle.
De nombreuses entreprises pensent que le marketing est en conflit avec l’informatique. En réalité, il s’agit d’une inadéquation structurelle. Le marketing a besoin d’aller vite, de lancer rapidement des campagnes et des actifs numériques. L’informatique est axée sur la cohérence, le contrôle et la réduction des risques. Il ne s’agit pas d’objectifs opposés. Le problème est que la plupart des organisations n’ont pas créé les systèmes nécessaires pour permettre aux deux parties de faire leur meilleur travail en même temps.
La fragmentation des processus, l’inadéquation des outils et les flux de travail disjoints enterrent le potentiel des deux équipes. Le marketing peut utiliser un système, l’informatique un autre, et perdre du temps à passer de l’un à l’autre. Ce n’est pas de la collaboration, c’est de l’inefficacité. Si vous attendez des équipes qu’elles travaillent ensemble, donnez-leur une base qui fonctionne ensemble.
Les dirigeants doivent regarder en amont, non pas les équipes, mais le système dans lequel elles travaillent. Si le système de flux de travail n’a pas été conçu pour prendre en charge l’itération rapide du marketing tout en préservant les normes de sécurité et de fiabilité de l’informatique, vous êtes alors contraint de faire des compromis. Et il ne s’agit pas d’une défaillance technologique, mais d’une défaillance de leadership. La structure crée les résultats. Ajustez le système et les équipes s’aligneront.
Pour les responsables de haut niveau qui se concentrent sur l’échelle, il s’agit plus que d’une question de coordination. Il s’agit d’un problème stratégique. Le désalignement s’aggrave au fil du temps. Les petites inefficacités deviennent des frictions permanentes. La solution n’est pas de former les départements ou de multiplier les réunions. Il s’agit de mettre en place des systèmes d’exploitation communs à toutes les fonctions, qui permettent à la vitesse et à la sécurité de coexister. Pour ce faire, les dirigeants doivent commencer par redéfinir ce que signifie réellement la conception interfonctionnelle. Il ne s’agit pas de faire des compromis entre les équipes, mais d’élaborer des systèmes qui éliminent la nécessité d’une interprétation répétée.
Une collaboration interfonctionnelle efficace nécessite des flux de travail partagés pour la gestion des projets.
Lorsque le marketing et l’informatique doivent collaborer, les retards se résument généralement à ceci : ils parlent des langages opérationnels différents. Le service informatique suit les tâches dans Jira et organise les documents dans Confluence. Le marketing peut fonctionner sur des lecteurs partagés, des courriels et des feuilles de calcul. Ce décalage multiplie la confusion et ralentit l’exécution.
Lors de la refonte d’un site web, le passage à un système partagé a fait la différence. Chaque réécriture, chaque image et chaque conception ont été intégrées dans des tableaux Jira structurés, visibles par tout le monde. La conception, le texte, les commentaires techniques, tout se passait au même endroit. Il n’y avait pas de transfert. Il n’était pas nécessaire d’expliquer ce qui se passait ensuite. Tout le monde était déjà au courant.
Ce flux de travail partagé a permis d’éliminer les erreurs de communication en amont. Il a également éliminé les surprises en aval. C’est à cela que ressemble la rapidité, lorsque rien ne se perd en cours de route et que le travail n’attend pas d’être traduit. C’est la norme à laquelle les équipes interfonctionnelles devraient se conformer.
La plupart des cadres considèrent les outils de gestion de projet comme des choix opérationnels. Ce n’est pas le cas. Il s’agit d’une infrastructure culturelle. L’outil utilisé par une équipe détermine la façon dont elle communique, la façon dont elle fait remonter les informations, la transparence des progrès et la rapidité d’exécution. Et lorsque des équipes différentes utilisent des outils différents, l’alignement disparaît. La normalisation des flux de travail au niveau de la direction apporte clarté et discipline au cœur de l’exécution. Cela se traduit par une livraison plus rapide, moins de retards et moins de lutte contre les incendies. Il ne s’agit pas seulement de faire avancer les choses, mais de créer une dynamique prévisible.
Un chef de projet dédié est essentiel pour combler les écarts entre les services.
L’exécution rapide n’est pas le fruit du hasard. Elle se produit lorsque quelqu’un s’approprie la coordination et ouvre la voie au progrès. Lors de la refonte du site web, c’est la présence d’un chef de projet dédié qui a permis de faire avancer les choses. Cette personne ne se contentait pas de vérifier les délais, elle assurait la traduction entre deux disciplines distinctes, en veillant à ce que l’informatique et le marketing soient alignés sur les priorités, les contraintes et les résultats.
Sans cette fonction, l’alignement est superficiel. Le marketing insiste sur les délais de lancement. L’informatique évalue les risques, la portée et la charge du système. Si personne ne se place au milieu pour équilibrer l’urgence et la faisabilité technique, les tâches s’enlisent. Il en résulte un manque de clarté quant à la propriété, des révisions répétées et des retouches, ce qui n’est pas tolérable lorsque les délais sont serrés.
Un chef de projet performant s’immerge dans les deux contextes. Il anticipe les échecs des transferts et prévient les faux pas avant qu’ils ne fassent perdre du temps. Ce qui ressemble à de la vitesse n’est souvent que l’élimination des frictions. C’est ce que fait un bon chef de projet : il crée les conditions nécessaires pour que les équipes avancent plus vite et avec plus de précision.
Pour les dirigeants qui investissent dans des programmes numériques à grande échelle, ce rôle n’est pas facultatif, il s’agit d’une infrastructure essentielle. Un chef de projet dévoué ne se contente pas de gérer des diagrammes de Gantt ou de faire le point sur l’avancement des travaux. Il participe activement à l’élaboration des décisions, à la médiation des compromis et à la pérennisation de l’exécution. Cela est particulièrement important lorsque les objectifs et les rythmes des équipes collaboratrices diffèrent. Souvent, les dirigeants n’accordent pas assez de ressources à ce poste ou, pire encore, le répartissent sur un trop grand nombre d’initiatives. À ne pas faire. Centralisez le rôle. Donnez-leur de l’autorité. S’ils sont correctement responsabilisés, ils se paieront d’eux-mêmes en termes de rapidité, de qualité et de confiance dans les livraisons.
Des outils et des plates-formes partagés permettent de créer un langage opérationnel commun
Les équipes interfonctionnelles ne sont pas vraiment alignées si elles n’utilisent pas les mêmes plates-formes pour fonctionner. Sinon, chaque tâche nécessite une réinterprétation entre les systèmes, et quelque chose est toujours oublié. Lors de la refonte du site web, l’adoption des outils informatiques, Jira pour le suivi du projet et Confluence pour la documentation, a été un choix à fort effet de levier. Cela n’a pas ralenti le marketing. Cela a accéléré tout le monde.
Lorsque les équipes travaillent dans le même système, les délais, la propriété et le statut des tâches sont visibles sans qu’il soit nécessaire de le demander. Les téléchargements de conception, les copies de pages, les changements techniques, tout est suivi dans une seule épopée. Tout le monde est ainsi informé en temps réel, les mises à jour inutiles sont supprimées et les efforts redondants sont évités. Pas de goulots d’étranglement. Pas de surprises. Juste de la clarté.
Plus important encore, les deux équipes ont contribué à la configuration de l’outil. C’est important. Elle reflétait la façon dont leur travail était réellement effectué, rendant le flux de travail intuitif et non imposé. Lorsque le système correspond au chemin d’exécution réel, l’adoption n’est pas un problème, elle devient la norme.
Pour les cadres, les outils partagés ne sont pas négociables si vous voulez une fluidité interdépartementale. Mais la sélection des outils est secondaire. Ce qui importe davantage, c’est la configuration commune. Ne donnez pas aux équipes une configuration rigide et n’attendez pas d’elles qu’elles collaborent. Concevez des plateformes qui reflètent la façon dont les équipes interfonctionnelles travaillent ensemble dans la pratique, et non en théorie. De plus, ne déléguez pas cette tâche uniquement à l’informatique ou aux opérations. Faites en sorte que les responsables des fonctions transversales s’assoient à la table des négociations dès le début. C’est ainsi que vous transformerez un outil partagé en un langage partagé, et ce langage permet d’éviter les mouvements inutiles plus rapidement que n’importe quelle formation ou coaching.
Des garde-fous prédéfinis permettent d’aller plus vite sans compromettre la sécurité ou la qualité.
La plupart des retards dans l’exécution numérique ne sont pas dus à des bloqueurs, mais à l’ambiguïté. Lorsque les règles changent d’un projet à l’autre ou qu’elles n’ont pas été définies du tout, les équipes se figent. Les garde-fous y remédient. Lors de la refonte du site web, des composants prédéfinis, approuvés par le service informatique, ont donné à l’équipe marketing la liberté d’agir rapidement sans enfreindre les limites techniques, juridiques ou de sécurité. Cette clarté a permis de gagner en rapidité.
Prenez les pages d’atterrissage. Le marketing n’avait pas besoin de repartir de zéro à chaque fois. Ils ont travaillé à partir d’une bibliothèque de modules pré-approuvés. Les formulaires suivaient des directives strictes basées sur la sensibilité des données. Si seules des informations de base sont nécessaires, ils sont traités sans délai. S’il s’agit de données sensibles, ils suivent un processus d’approbation simple.
Cela a simplifié l’ensemble du cycle de livraison. Les garde-fous n’étaient pas des restrictions, mais des accélérateurs. Ils ont donné aux équipes une structure et une transparence, de sorte qu’elles n’ont pas eu à renégocier chaque détail. Et l’informatique n’a pas eu besoin de contrôler le processus, car les bonnes normes étaient déjà intégrées.
Les dirigeants se méprennent souvent sur la notion de liberté. Les équipes n’ont pas besoin de moins de règles, mais de meilleures règles. Lorsque le marketing et l’informatique opèrent dans le cadre d’accords clairs et directs sur la manière et le moment où des actions spécifiques peuvent être entreprises, vous réduisez de manière permanente les frictions. Plus important encore, vous évitez les problèmes juridiques et de conformité qui découlent de pratiques incohérentes en matière de données. Définissez une fois, appliquez souvent. Et réexaminez-les périodiquement. Augmenter la production numérique sans augmenter les erreurs signifie codifier les décisions dans des cadres réutilisables qui éliminent les goulets d’étranglement humains inutiles. C’est cela la vraie rapidité.
L’allocation de ressources dédiées est essentielle pour les initiatives hautement prioritaires.
Si votre projet le plus important est en concurrence avec tous les autres dans une file d’attente partagée, il est perdant. C’est ce qui se passe généralement lorsque le service marketing soumet des demandes au service informatique par l’intermédiaire de systèmes de billetterie standard. Ce système fonctionne pour les petites tâches, mais pas pour la refonte d’un site web. Ce n’est pas le cas pour la refonte d’un site web. Cela exige de la concentration, de la continuité et une capacité informatique protégée.
En travaillant directement avec les responsables des technologies de l’information, le service marketing a pu obtenir un ensemble de ressources temporaires mais dévouées à la reconstruction. Cela a tout changé. Les tâches n’attendaient plus les cycles de priorisation internes. Les décisions n’ont pas été bloquées à cause des retards accumulés. Le projet a progressé parce que les ressources n’étaient pas réparties entre dix autres tâches.
La capacité dédiée a également protégé l’informatique. Ils n’ont pas eu à choisir entre la maintenance de l’infrastructure critique et une stratégie tournée vers l’avenir. Les deux ont été menées à bien, parce que les ressources ont été correctement allouées. Ce type d’alignement ne peut se faire de manière réactive. Il doit être décidé à l’avance, avec une clarté partagée sur ce qu’est le succès.
Du point de vue de la direction, la planification des ressources est l’endroit où la stratégie s’accélère ou s’enlise. Si chaque initiative critique est gérée comme si elle faisait partie des affaires courantes, aucune d’entre elles ne sera achevée à temps ou avec une qualité optimale. Ne vous attendez pas à une transformation avec une attention à temps partiel. Établissez délibérément des priorités. Attribuez les ressources de manière réfléchie. Et communiquez tôt, afin que l’exécution en aval ne souffre pas de l’indécision en amont. Il s’agit d’une fonction de leadership, et non d’une demande de ressources. Si vous souhaitez mettre en œuvre rapidement des projets importants et ciblés, créez l’espace nécessaire au sein de vos équipes.
Une communication cohérente et structurée favorise l’identification précoce des problèmes et instaure la confiance.
Lorsque les équipes se réunissent souvent et dans un but précis, les oublis sont moins nombreux. Dans le cadre du projet de reconstruction, des réunions conjointes régulières entre le marketing et l’informatique ont permis de créer une base de clarté. Les petits problèmes sont restés mineurs parce que les équipes les ont fait remonter à la surface très tôt. Les problèmes plus importants n’ont pas eu le temps de s’aggraver. Tout le monde est resté proche du travail et s’est aligné sur ce qui était important.
Il ne s’agissait pas de mises à jour de statut. Il s’agissait de séances de travail axées sur les progrès, les obstacles et les décisions. En faire une habitude a changé la relation. Il ne s’agissait plus d’un transfert entre fonctions, mais d’une opération conjointe. Les équipes ont pu voir ce qui se préparait, s’adapter plus rapidement et rester efficaces malgré des délais serrés.
Plus important encore, la communication structurée a créé de la prévisibilité. Lorsque les deux parties ont su qu’elles disposaient d’un espace dédié pour faire part de leurs préoccupations et suivre la résolution des problèmes, elles n’ont plus eu à se poser de questions. Cela a permis de réduire les escalades et de prendre davantage de décisions au niveau opérationnel, où l’exécution est plus rapide et plus précise.
Pour les dirigeants qui gèrent des initiatives à fort enjeu, ce rythme n’est pas optionnel. Un alignement ad hoc n’est pas un alignement. Les dirigeants doivent définir des attentes en matière d’intégration structurée et récurrente, et pas seulement de manière informelle ou lorsque des problèmes se posent. C’est au cours de ces sessions que le contexte est partagé, que les priorités sont synchronisées et que les risques sont atténués avant qu’ils ne deviennent des coûts. Ces sessions sont l’occasion de partager le contexte, de synchroniser les priorités et d’atténuer les risques avant qu’ils ne se transforment en coûts. Vous gagnez en rapidité sans sacrifier la visibilité.
L’implication directe des représentants des TI dans les réunions de marketing améliore la compréhension mutuelle.
Les gens travaillent mieux ensemble lorsqu’ils comprennent les priorités de chacun. Inviter les membres de l’équipe informatique à se joindre aux réunions de planification du marketing n’était pas un geste symbolique, cela ajoutait de la substance. Les contraintes techniques et les réalités opérationnelles ont été prises en compte dès le départ. Cela a permis d’éviter une grande partie du désalignement en aval qui retarde généralement la livraison.
Lorsque le service informatique s’est adressé directement au service marketing, le dialogue a changé. Les exigences en matière de sécurité ont été expliquées, et non appliquées. Les changements de politique ont été discutés avant qu’ils ne deviennent des obstacles. Les équipes se sont respectées parce qu’elles ont pris conscience de la profondeur des responsabilités de chacun. Le dialogue a cessé d’être un échange transactionnel pour devenir un partenariat fonctionnel.
Cela a également encouragé les questions antérieures. Les décisions ont été vérifiées sur la base de connaissances réelles et non d’hypothèses. Cela a créé un niveau de confiance qui a réduit les allers-retours habituels. La collaboration était plus rapide, et non plus complexe, car tout le monde disposait d’une vue d’ensemble, et non d’une version filtrée.
Pour les cadres, cela renvoie à une vérité plus large : la transparence n’est pas seulement une question de systèmes, mais aussi de personnes. L’intégration de représentants de différentes fonctions dans les réunions critiques des uns et des autres accélère l’alignement. Cela permet de développer l’expertise et de distribuer la prise de décision plus tôt. Pour l’informatique, cela réduit la lutte réactive contre les incendies. Pour le marketing, cela améliore la précision de la planification. Pour l’organisation, cela signifie moins de retards et des prévisions de livraison plus crédibles. Ne réservez pas l’accès interfonctionnel aux cas d’escalade. Faites-en une procédure opérationnelle standard.
Une structure de collaboration bien définie et partagée constitue un modèle de réussite durable.
Le marketing et l’informatique ne doivent pas être en concurrence, ils doivent s’intégrer. Lorsqu’ils opèrent tous deux au sein d’une structure commune, l’exécution devient plus claire, plus rapide et plus fiable. C’est ce qui a rendu possible la refonte du site web. Le succès n’était pas seulement le résultat de décisions tactiques fortes, il était le produit d’un alignement délibéré : outils unifiés, flux de travail normalisés, rôles clairs, communication prévisible et confiance mutuelle.
Les structures qui soutiennent une exécution rapide et sûre donnent à chaque équipe l’espace nécessaire pour donner le meilleur d’elle-même. Le marketing apporte l’élan, les cycles rapides et l’itération constante. L’informatique apporte la discipline opérationnelle, la pensée systémique et le contrôle. Si le cadre opérationnel prend en charge les deux, vous n’avez pas besoin d’échanger l’un contre l’autre. Vous obtenez à la fois des progrès et de la cohérence. Au fil du temps, la réduction des frictions se traduit par une diminution des retards, une amélioration du moral et un renforcement de l’exécution interdépartementale.
Il ne s’agit pas d’une réinitialisation ponctuelle. Il s’agit d’un choix organisationnel permanent. Les efforts visant à définir les modalités de collaboration, de prise de décision, de déroulement du travail et d’émergence des problèmes ne doivent pas être entièrement délégués aux équipes de projet. Les dirigeants doivent veiller à ce que la structure s’adapte à la complexité, en particulier à mesure que les exigences numériques s’accélèrent.
Les chefs d’entreprise cherchent souvent à obtenir de meilleurs résultats en déployant davantage d’efforts. Mais à grande échelle, les résultats s’améliorent surtout lorsque les environnements d’exécution s’améliorent. La structure partagée n’est pas seulement un mécanisme d’exécution, c’est un atout stratégique. Si elle est bien gérée, elle devient un modèle opérationnel durable qui s’applique à toutes les initiatives, et pas seulement à des projets ponctuels. Les dirigeants doivent faire preuve de rigueur à cet égard. Définissez les systèmes. Renforcez les garde-fous. Faites de la gouvernance partagée un principe par défaut. Cela crée une résilience organisationnelle et permet aux équipes d’agir rapidement sans rompre l’alignement.
Le bilan
Les frictions interfonctionnelles ne sont pas inévitables. C’est le sous-produit de systèmes qui n’ont pas été conçus pour favoriser la rapidité et la responsabilité en même temps. Le marketing et l’informatique peuvent absolument avancer rapidement ensemble, mais seulement si la structure le leur permet. Les outils partagés, les règles préétablies et les flux de travail clairs ne sont pas des luxes opérationnels, ce sont des leviers stratégiques. Utilisez-les pour réduire le bruit, accroître la clarté et débloquer l’exécution à grande échelle.
Pour les dirigeants, il ne s’agit pas de réparer les équipes individuelles. Il s’agit de concevoir un système dans lequel la collaboration est la norme et non l’exception. Cela signifie qu’il y a moins d’exercices d’évacuation, moins de pointes de doigt et une production plus cohérente dans les grandes initiatives. Si la structure est sans friction, les équipes cessent de travailler autour du système et commencent à travailler à l’intérieur de celui-ci, avec une réelle rapidité et une confiance mutuelle.
Créez l’environnement adéquat et vous obtiendrez à la fois la vitesse et la stabilité.
