Quand le marketing ne suffit plus pour réussir au sommet

La spécialisation en début de carrière limite le développement de compétences plus larges

La plupart des spécialistes du marketing commencent leur carrière en faisant du travail d’exécution, en menant des campagnes, en rédigeant du contenu, en gérant les performances. C’est un travail tactique, répétitif et suivi de près. Et c’est très bien au début. Mais au fil du temps, cela devient limitatif. La plupart des spécialistes en marketing débutants ne s’occupent que de l’aspect promotionnel du marketing. Ils touchent rarement au développement des produits, à la tarification ou à la distribution.

Le marketing est devenu plus spécialisé que jamais auparavant, sous l’impulsion des outils d’intelligence artificielle et des exigences de retour sur investissement à court terme. Il est plus facile de mesurer les clics que de comprendre comment un changement de prix affecte la création de valeur à long terme. Les gens apprennent donc l’exécution. Ils restent dans leur voie, et cette voie n’inclut généralement pas de conversations avec les chefs de produit, les directeurs financiers ou les équipes juridiques. Dans un monde où la spécialisation ne cesse de se renforcer, les chances d’une exposition plus large s’amenuisent.

Il s’agit d’un problème structurel. Il crée des experts fonctionnels qui ne savent pas comment parler au reste de l’entreprise. Et cela finit par devenir votre pipeline de CMO. Des dirigeants qui n’ont jamais travaillé sur la tarification, qui n’ont jamais influencé l’orientation du produit, qui n’ont jamais géré l’ensemble de la stratégie de mise sur le marché. Lorsqu’ils intègrent enfin la suite C, ils partent de loin. Cela ralentit l’exécution, réduit la remise en question des stratégies stagnantes et oblige les entreprises à prendre plus de risques avec moins d’expérience à la table.

Les dirigeants doivent comprendre ce goulot d’étranglement. Le développement interfonctionnel n’est pas une bonne chose. C’est la seule façon d’avancer. Donnez à vos collaborateurs une visibilité précoce sur les discussions relatives aux prix, les révisions de produits, les décisions stratégiques de distribution. Si les jeunes spécialistes du marketing continuent à ne faire que ce qui est mesurable, ils continueront à devenir des leaders qui ne peuvent pas gérer ce qui est important.

La transition vers le poste de CMO exige de passer de l’exécution tactique à la direction stratégique de l’entreprise.

Devenir CMO, c’est passer du statut d’opérateur à celui de stratège. La plupart des spécialistes du marketing atteignent leur efficacité d’exécution maximale lorsqu’ils sont directeurs ou vice-présidents. Ils connaissent les plateformes, les outils et les critères de référence. Mais cela ne suffit pas au niveau de la direction. À ce stade, le travail change. Vous n’optimisez plus les dépenses publicitaires. Vous façonnez l’architecture de la marque, vous vous alignez avec le service juridique sur la propriété intellectuelle, vous allez sur le marché dans les territoires mondiaux et vous vous asseyez à côté du PDG lors des réunions du conseil d’administration.

Il ne s’agit pas seulement d’un changement de description de poste. Il s’agit d’un changement d’état d’esprit. Un bon CMO n’a plus besoin de maîtriser tous les canaux tactiques. Vous engagez des personnes ou des agences brillantes pour cela. Ce dont vous avez besoin, c’est d’une maîtrise de l’entreprise, de la manière dont la tarification façonne la marge, dont la propriété intellectuelle protège la valeur du produit, dont le message joue sur les différentes cohortes de clients, dont les analystes et les investisseurs perçoivent la catégorie. Le marketing, au niveau de la direction, c’est à la fois la narration et l’infrastructure. C’est l’endroit où la perception externe rencontre la capacité interne.

Vous ne vous contentez pas de suivre le dernier algorithme publicitaire de Google. Vous prenez des décisions concernant le positionnement de l’entreprise, la gestion des risques par le contrôle de la marque et l’influence de la distribution à travers les écosystèmes, la vente au détail, le DTC, les réseaux de partenaires. On vous demande de défendre ces choix devant des avocats, des investisseurs, des ingénieurs en chef et des actionnaires. On attend de vous que vous compreniez toutes les pressions qui façonnent le modèle d’entreprise et que vous y répondiez tout en continuant à développer la valeur de la marque.

Les directeurs généraux de l’entreprise qui réussissent ce changement ne remettent pas en question la délégation. Ils cessent de micro-gérer la création. Ils commencent à prendre des décisions concernant l’expansion sur de nouveaux marchés ou la défense de leur part de marché au moyen de protections juridiques. Si vous continuez à faire approuver des bannières, vous gaspillez votre attention. Cette attention est indispensable, qu’il s’agisse de l’adéquation produit-marché, de la stratégie des canaux de distribution ou de la fuite de votre modèle de revenus.

C’est un changement difficile. Mais c’est celui qui transforme un responsable marketing en dirigeant exécutif.

L’insuffisance du développement structuré précoce retarde la mise en place d’un leadership marketing complet

La plupart des organisations ne forment pas les spécialistes du marketing à diriger l’entreprise. Elles les forment à l’exécution. Il s’agit là d’un oubli majeur. Lorsque quelqu’un est promu à un poste de CMO, il n’a souvent eu que peu ou pas d’exposition aux conversations sur les prix, à la conception de l’organisation, à la planification au niveau du conseil d’administration ou à l’expansion mondiale. Il n’y a pas de parcours structuré qui les prépare à opérer en toute confiance dans l’ensemble de l’entreprise.

Cette lacune apparaît immédiatement lorsque les spécialistes du marketing accèdent à des fonctions à forte valeur ajoutée. Soudain, on attend d’eux qu’ils parlent le langage de la finance, du produit, des opérations et du droit. On leur demande de remettre en question la stratégie, et pas seulement de défendre un dossier de campagne. Certains s’adaptent. Beaucoup se débattent. Et ce n’est pas par manque de talent, mais par manque de préparation.

La taille de l’entreprise joue un rôle à cet égard. Dans les entreprises en phase de démarrage, les CMO acquièrent parfois plus rapidement des compétences transversales parce que l’organisation est plus plate et que les ressources sont limitées. Ils sont amenés à prendre des décisions par nécessité. Mais dans les entreprises, le marketing a tendance à rester cloisonné. Il devient trop facile de rester dans son couloir et d’optimiser sa zone de confort. Cette zone ne crée pas de futurs cadres, mais des gestionnaires de performance.

Un développement plus structuré pourrait y remédier. Les spécialistes du marketing devraient participer par roulement aux discussions sur les prix, aux réunions sur la feuille de route des produits et aux réunions d’information des investisseurs pendant qu’ils sont encore directeurs. Non pas en tant que spectateurs, mais en tant que contributeurs. C’est ainsi que vous construirez un pipeline de talents capable de négocier une stratégie, et pas seulement des dépenses de campagne. Le mentorat n’est pas facultatif. C’est ainsi que l’apprentissage s’accélère pour combler les lacunes en matière de connaissances, sans attendre un changement de titre.

Il n’y a pas d’intérêt à laisser les talents du marketing accéder à la fonction de chef d’entreprise avec des années d’aveuglement. Et chaque équipe de direction opérant à grande échelle devrait le voir clairement : si l’on ne fait confiance au marketing que pour promouvoir, il n’apprendra jamais à diriger.

Les spécialistes du marketing ont un fort potentiel en tant que chefs d’entreprise

Les grands spécialistes du marketing travaillent déjà avec un objectif large. Ils sont attentifs au positionnement sur le marché, au sentiment des clients, aux mouvements des concurrents et à l’évolution de la technologie. Cette perspective ne se limite pas à la publicité, elle touche à la conception des produits, à l’alignement des prix, à la dynamique des canaux de distribution et à l’efficacité de l’organisation. Lorsqu’ils accèdent à des postes de direction avec cette conscience, ils apportent une compréhension profonde de la manière dont l’ensemble du système s’articule.

Les fonctions de marketing se situent naturellement à l’intersection de différentes équipes, ventes, finances, produits, succès des clients. Elles sont donc particulièrement bien placées pour identifier les inefficacités opérationnelles, prévoir les évolutions de la demande et mettre en évidence les menaces concurrentielles à un stade précoce. Il ne s’agit pas d’une connaissance superficielle. Il s’agit d’informations qui façonnent les décisions concernant les ressources, les opportunités de fusion et d’acquisition, le séquençage du déploiement et la stratégie de fidélisation.

Les spécialistes du marketing les plus compétents voient déjà plus loin que les objectifs trimestriels. Ils construisent une image de marque qui s’enrichit au fil du temps. Ils savent que la valeur est créée par la confiance, l’innovation et la cohérence. Ils savent ce que veulent les clients avant qu’ils ne le disent. Cette boucle de rétroaction, lorsqu’elle est solide, peut être utilisée pour tout influencer, de la priorisation de la feuille de route aux flux d’intégration en passant par les prévisions de revenus.

Les dirigeants doivent être attentifs à ce point. Le marketing n’est pas une fonction de communication au sommet, c’est un moteur commercial lorsqu’il est dirigé correctement. Lorsque les spécialistes du marketing peuvent jouer à ce niveau, ils ne se contentent pas d’exécuter des campagnes, ils donnent des orientations. Alignez-les sur les indicateurs de revenus, les conversations sur le modèle d’entreprise et le positionnement stratégique. Dans ce cas, les CMO ne se contenteront pas de représenter le marketing. Ils aideront à diriger l’entreprise.

Le taux élevé de rotation des cadres dirigeants met en évidence les difficultés à répondre aux attentes immédiates et évolutives.

Les responsables marketing n’ont pas beaucoup de temps pour faire leurs preuves au sein de la direction générale. En moyenne, les directeurs marketing sont ceux qui occupent le moins longtemps un poste de direction. La dynamique de la pression est claire : on attend d’eux qu’ils fournissent des résultats rapides et mesurables dans une fonction qui influence traditionnellement la croissance à long terme. Cela crée un décalage entre les attentes et la réalité, en particulier dans les entreprises cotées en bourse ou fortement axées sur la performance.

Le marketing, lorsqu’il est bien fait, permet de générer des revenus futurs. Il renforce la marque, la confiance des clients et le positionnement stratégique. Mais ces résultats apparaissent rarement au cours d’un même trimestre. Les conseils d’administration et les PDG veulent souvent un impact immédiat, une accélération du pipeline, des conversions de prospects, des gains d’efficacité. Les CMO, quant à eux, gèrent également la perception de la catégorie, les messages globaux, les déploiements de produits intégrés et les risques juridiques liés à la marque et à la communication. Il s’agit d’une vaste mission qui fait l’objet d’une attention immédiate.

À cela s’ajoute l’évolution rapide de la discipline. Les algorithmes, les plateformes, les canaux et les normes de mesure changent constamment. Les outils créatifs alimentés par l’IA modifient la façon dont les équipes travaillent. Les attentes des parties prenantes évoluent en même temps qu’elles. Ce qui a fonctionné il y a 12 mois, que ce soit en matière de création de demande ou de positionnement, ne fonctionne plus toujours aujourd’hui. On attend des CMO qu’ils anticipent cela, qu’ils s’adaptent rapidement et qu’ils montrent des résultats sans s’arrêter. Il s’agit d’un environnement très volatil pour tout rôle de direction.

Si les entreprises veulent plus de stabilité au niveau de la direction, elles doivent aligner les attentes en matière de performances sur les véritables moteurs de la croissance. Le marketing a besoin d’espace pour agir de manière stratégique tout en atteignant les objectifs convenus à court terme. La responsabilité est essentielle, mais la clarté l’est tout autant. Sans cela, vous obligez les dirigeants à se concentrer sur des objectifs étroits, à jouer la sécurité et à ignorer les paris à long terme qui créent de la valeur ajoutée.

Il ne s’agit pas d’abaisser la barre. Il s’agit de définir ce qu’est la réussite sur différents horizons temporels. Les responsables marketing capables de concilier performances à court terme et vision à long terme existent. Mais ils ne s’épanouiront pas si leur rôle n’est jugé qu’à l’aune de pics à court terme ou de victoires tactiques. La stabilité de la C-suite s’améliore lorsque les dirigeants sont soutenus par les bonnes attentes, l’autonomie et des mesures claires. C’est alors que le marketing cesse d’être considéré comme un centre de coûts et commence à fonctionner comme un moteur de croissance.

Principaux enseignements pour les dirigeants

• Une spécialisation précoce limite la préparation au leadership : Les spécialistes du marketing commencent souvent leur carrière en se concentrant uniquement sur la promotion, sans s’intéresser à la stratégie de prix, de produit et de distribution. Les dirigeants devraient élargir le développement en début de carrière pour former de futurs CMO bien équilibrés.
• Le rôle de CMO nécessite un changement stratégique : Au fur et à mesure que les spécialistes du marketing se développent, le succès dépend moins de l’exécution que de la prise de décision au niveau de l’entreprise concernant les produits, les aspects juridiques, la marque et la stratégie de marché. Les dirigeants doivent soutenir cette évolution en alignant le champ d’action, l’autonomie et les attentes en conséquence.
• Le manque de développement structuré retarde le leadership de l’entreprise : La plupart des responsables marketing ne sont pas formés pour travailler de manière transversale ou pour penser comme des cadres. Les entreprises devraient mettre en place un mentorat et une exposition interdépartementale dès le début afin de former des responsables marketing confiants et compétents sur le plan commercial.
• Les spécialistes du marketing apportent une valeur commerciale multidimensionnelle : Lorsqu’ils sont responsabilisés, les spécialistes du marketing intègrent les informations provenant des clients, des concurrents et des équipes internes afin de générer une valeur à long terme. Les dirigeants doivent positionner le marketing comme un moteur de croissance stratégique, et non comme une fonction de soutien.
• La brièveté des mandats des CMO s’explique par le fait que les attentes ne sont pas les mêmes : Les CMO sont souvent évalués en fonction de leur impact immédiat, alors que le marketing est axé sur la valeur à long terme. Les conseils d’administration et les directeurs généraux devraient recalibrer les mesures de performance afin d’équilibrer les résultats à court terme et la contribution à long terme de l’entreprise.