Les compétences en matière d’IA sont désormais une exigence fondamentale dans le domaine de l’informatique
Nous ne nous dirigeons pas vers un monde dominé par l’IA, nous y sommes déjà. Pour les professionnels de l’informatique, il ne s’agit plus d’une option. Selon une étude récente de l’AI Workforce Consortium, 78 % des offres d’emploi en informatique dans les pays du G7 requièrent désormais explicitement des compétences en IA. Cela inclut des rôles tels que les ingénieurs logiciels, les développeurs d’IA et d’apprentissage automatique, les spécialistes du cloud et les ingénieurs de données. Il ne s’agit pas de cas marginaux, mais des fonctions qui connaissent la croissance la plus rapide dans le secteur de la technologie.
Voici ce qu’il faut retenir : La maîtrise de l’IA fait désormais partie des compétences « attendues », au même titre que les compétences de base telles que la maîtrise des logiciels et la gestion des versions de code. Les dirigeants ne peuvent pas se permettre de considérer l’IA comme un investissement futur ou un projet secondaire. Le paysage des talents s’est déplacé sous nos pieds. Si votre équipe n’a pas de plan pour développer ou acquérir cette expertise, vous êtes déjà en retard.
Il est également important de noter qu’il ne s’agit pas seulement d’algorithmes et de codes. Les capacités humaines, telles que le leadership, la communication et le raisonnement éthique, sont désormais à l’honneur. Cela s’explique par le fait que le déploiement de l’IA n’est pas seulement technique, mais aussi stratégique. Les ingénieurs et les équipes de produits qui travaillent sur des applications d’IA prennent des décisions qui déterminent le fonctionnement et l’évolution des entreprises. Les entreprises ne recrutent plus pour des postes aux spécifications étroites, mais pour des penseurs interdisciplinaires qui comprennent les systèmes numériques et la dynamique humaine.
Si votre pipeline de recrutement est encore filtré par des matrices de compétences obsolètes, il est temps de le mettre à jour. La maîtrise de l’IA doit être considérée comme une norme, et non comme une élite, et intégrée dans toutes les dimensions de l’entreprise. Nous sommes déjà dans la phase suivante.
Le fossé des compétences se creuse rapidement
L’IA ne se contente pas de créer de nouvelles catégories de travail, elle en élimine d’autres en temps réel. Selon le Forum économique mondial, 83 millions d’emplois devraient être automatisés d’ici à 2027. Il s’agit là d’un bouleversement considérable. Mais c’est là que les choses se compliquent : environ 698 millions de nouveaux rôles seront également créés. Le problème, c’est que les personnes qui perdent leur ancien emploi ne sont souvent pas qualifiées pour celui qui les remplace.
Yasmin Weiß, professeur spécialiste de l’IA sur le lieu de travail, l’explique simplement : les travailleurs qui n’ont pas de connaissances modernes en matière d’IA seront considérés en 2030 de la même manière qu’une personne qui postule aujourd’hui sans compétences informatiques : ils ne seront pas considérés comme des candidats sérieux. En d’autres termes, il ne sert à rien d’apporter de petites modifications à son curriculum vitae. Il s’agit d’une requalification de fond en comble. Un employé chargé de la saisie des données ne peut pas évoluer en quelques semaines vers un poste d’ingénieur spécialisé dans l’apprentissage automatique. Des parcours d’apprentissage complets, soutenus par des investissements éducatifs importants, doivent être mis en place.
Cela signifie que les dirigeants doivent repenser le développement de la main-d’œuvre à partir de zéro. Ne comptez pas sur les tactiques traditionnelles d’amélioration des compétences, car elles ne sont pas conçues pour un changement d’une telle ampleur. Ce qu’il faut, c’est un changement culturel plus profond, où les gens sont formés à adopter des identités professionnelles entièrement nouvelles plusieurs fois au cours de leur carrière.
Les équipes plus jeunes seront plus adaptables, mais même elles ont besoin de cadres de développement spécifiques. Les métacompétences telles que l’adaptabilité, l’apprentissage rapide et l’ouverture à de nouveaux domaines sont désormais plus importantes que les qualifications statiques. Intégrez-les dans les structures organisationnelles et les modèles de carrière. Préparez votre personnel non seulement à survivre aux perturbations, mais aussi à les surmonter. Les entreprises qui auront pris ce virage très tôt contrôleront le prochain cycle de croissance. Toutes les autres suivront.
Les outils alimentés par l’IA redéfinissent la manière dont les gens apprennent à grande échelle
L’IA ne se contente pas de réécrire les emplois, elle réécrit la manière dont nous apprenons à les exercer. L’intégration de l’IA dans l’éducation et la formation s’accélère, permettant aux entreprises et aux particuliers d’accéder à des systèmes d’apprentissage plus rapides, personnalisés et beaucoup plus évolutifs. Nous ne parlons pas ici de diffusion généralisée de contenu. Grâce à des outils tels que les chatbots pilotés par l’IA et les plateformes d’apprentissage adaptatif, les travailleurs peuvent désormais accéder à un développement des compétences ciblé sur leurs lacunes individuelles, leurs objectifs de carrière et leur rythme de progression.
Yasmin Weiß, professeur spécialisé dans l’IA sur le lieu de travail moderne, souligne que les apprenants d’aujourd’hui peuvent autogérer leurs parcours de perfectionnement plus efficacement que jamais. Ils ne sont plus limités par les structures traditionnelles des salles de classe ou les modules de formation génériques. Au lieu de cela, ils obtiennent un retour d’information en temps réel, explorent les connaissances de manière plus contextuelle et relient directement l’apprentissage à la pertinence de l’emploi. Ce type d’outils n’existait pas il y a seulement quelques années. Aujourd’hui, ils définissent la manière dont les effectifs de demain seront constitués.
Christian Korff, vice-président des services, de la stratégie et de la planification pour la région EMEA chez Cisco, confirme que ce changement est déjà en cours. Il souligne l’augmentation de la demande de postes dans le domaine de l’apprentissage et du développement sur les marchés anglophones, ce qui montre clairement que les entreprises comprennent l’urgence de la situation. Les entreprises qui investissent dans ces capacités misent sur l’autonomie, la rapidité et la précision plutôt que sur des plates-formes de formation obsolètes ou des décharges de contenu descendantes.
Pour les cadres dirigeants, cela exige des décisions d’investissement sérieuses. Si l’infrastructure de formation de votre entreprise dépend d’outils anciens ou de parcours de formation uniformes, vous limitez votre capacité à évoluer. Les données montrent clairement que le développement de l’apprentissage n’est plus un centre de coûts, mais un facteur de croissance. Et si votre marché est à la traîne dans ce domaine, commencez dès maintenant à embaucher, à construire ou à établir des partenariats pour y remédier.
Les postes de débutants disparaissent, ce qui doit être repensé
Les échelons les plus bas de l’échelle des entreprises sont en train de s’éroder. Les emplois de débutant, qui constituaient autrefois la rampe de lancement de la plupart des carrières, sont en cours d’automatisation dans des secteurs clés. Les cabinets d’avocats, de logiciels et de conseil rationalisent les postes subalternes en réorientant les tâches de base vers des systèmes d’apprentissage automatique et l’automatisation des processus. Il ne s’agit pas de changements théoriques ; les données relatives à l’embauche confirment une baisse réelle des offres d’emploi pour les candidats en début de carrière.
Le professeur Yasmin Weiß met en évidence une conséquence évidente : les entreprises ne peuvent pas se contenter d’éliminer les postes subalternes en espérant que le développement des compétences se fasse de manière organique. Dans de nombreuses entreprises, ce sont ces fonctions qui ont aidé les employés à acquérir des connaissances fondamentales dans leur domaine. Ces connaissances ne se transfèrent pas d’elles-mêmes ; elles ont besoin de nouveaux formats, sinon elles disparaissent. Par conséquent, si les profils des débutants doivent changer, ils doivent le faire dans un but précis.
Cela ne signifie pas que les entreprises doivent geler les embauches. Cela signifie qu’il faut repenser les premières étapes de la carrière pour qu’elles soient centrées sur la profondeur cognitive, la résolution de problèmes contextuels et la réflexion au niveau du système, et non sur l’accomplissement de tâches répétitives. Les talents débutants sont toujours essentiels, mais le travail qu’ils accomplissent doit être recalibré en fonction de sa valeur.
Pour les dirigeants, ce changement nécessite une réflexion systémique claire. Vous ne pouvez pas vous attendre à ce que l’IA prenne en charge le travail administratif tout en laissant le développement des capacités intact. Si les professionnels émergents ne sont pas mis au défi par des tâches significatives, la vitesse de leur carrière, et votre pipeline à long terme, s’essoufflent. Au lieu de simplement réduire les points d’entrée, les entreprises doivent en concevoir de nouveaux. Créez de nouveaux rôles en début de carrière alignés sur la pensée stratégique et la culture numérique. Arrêtez d’adapter les anciennes descriptions de poste aux nouveaux systèmes. Commencez à façonner les rôles en fonction de l’évolution de la technologie et de l’entreprise.
Les jeunes professionnels ne sont pas une génération perdue, ils représentent la prochaine étape stratégique.
On a beaucoup parlé ces derniers temps de la diminution des opportunités pour les jeunes professionnels. Oui, les postes de débutants sont restructurés en raison de l’automatisation. Oui, les entreprises donnent la priorité aux recrutements expérimentés pour mettre en œuvre les technologies émergentes. Mais non, nous ne sommes pas en train d’assister à la disparition d’une génération. En fait, c’est le contraire qui est vrai, si les dirigeants y prêtent attention.
Christian Korff, vice-président des services, de la stratégie et de la planification pour la région EMEA chez Cisco, est très clair à ce sujet. Bien que l’on s’oriente à court terme vers les professionnels expérimentés pour conduire les déploiements de l’IA, un changement démographique est en train de prendre de l’ampleur. De nombreux employés expérimentés sont sur le point de prendre leur retraite, ce qui ouvre des perspectives considérables dans le domaine des technologies de l’information et au-delà. La réponse de Cisco a été directe : investir dans les jeunes talents dès maintenant. L’entreprise engage des ressources dans des académies internes et des programmes de développement de début de carrière, non pas comme un geste de relations publiques, mais comme un mouvement structurel pour l’évolutivité à long terme.
Il ne s’agit pas d’optimisme, mais de stratégie. Les entreprises qui s’emploient activement à former leur prochaine génération de dirigeants seront plus performantes que celles qui attendent que le marché fasse le tri. Ces jeunes professionnels sont ouverts aux nouvelles technologies, prêts à se perfectionner rapidement et libérés de modèles mentaux dépassés. Mais ils ont besoin d’opportunités orientées, et non d’une formation générique. Ils ont besoin de rôles conçus pour apporter une contribution à la valeur ajoutée, et non d’une place pour « attendre leur tour ».
Les dirigeants devraient aligner les budgets d’investissement en conséquence. Déplacer les ressources vers des programmes d’intégration, de mentorat et d’accélération des jeunes talents. Commencez à suivre les performances non seulement en fonction du niveau d’expérience, mais aussi en fonction de la vitesse d’apprentissage et de la capacité d’adaptation. Les entreprises qui s’adaptent rapidement à ce changement de phase démographique se remettront plus vite du vide de leadership laissé par les départs. La demande d’expertise numérique ne ralentit pas. Au contraire, la prochaine vague de déploiement de l’IA nécessitera une main-d’œuvre sensibilisée à toutes les facettes de la technologie, qu’il s’agisse de nouveaux esprits entrant dans l’espace ou d’architectes techniques guidant l’impact à l’échelle. Construisez-le maintenant. Ou poursuivez-le plus tard.
Principaux faits marquants
- L’IA est désormais une exigence de base en matière de recrutement : 78 % des postes informatiques dans les pays du G7 requièrent des compétences en IA, ce qui fait de la maîtrise de l’IA une compétence non négociable. Les dirigeants doivent intégrer la maîtrise de l’IA dans les descriptions de poste et les programmes internes de perfectionnement pour rester compétitifs.
- La requalification est plus importante que l’amélioration des compétences : Les déplacements dus à l’automatisation dépassent la capacité des employés à assumer de nouvelles fonctions. Les dirigeants doivent investir dans des stratégies de requalification à grande échelle, et non dans des solutions de formation marginales, afin d’assurer la pérennité des capacités de la main-d’œuvre.
- L’apprentissage piloté par l’IA est un catalyseur stratégique : Des outils tels que les chatbots alimentés par l’IA et les plateformes d’apprentissage adaptatif permettent un développement des compétences hautement personnalisé à l’échelle. Les dirigeants devraient donner la priorité à l’infrastructure numérique de L&D pour accélérer la mobilité et la préparation internes.
- Les rôles des débutants doivent être redéfinis : L’automatisation absorbe les tâches peu complexes, en particulier dans les domaines du droit et du conseil, ce qui réduit les opportunités traditionnelles pour les débutants. Les entreprises doivent redéfinir les rôles en début de carrière pour se concentrer sur la réflexion stratégique et la résolution de problèmes contextuels.
- Les jeunes professionnels sont un atout à long terme : les départs à la retraite créent de l’espace pour les talents de la prochaine génération, mais les pipelines doivent être construits intentionnellement. Les dirigeants doivent dès à présent mettre en place des programmes de recrutement et de développement pour les jeunes afin de garantir un leadership à long terme.
