Ce que les DSI doivent savoir pour négocier sans surprises en 2024

Les fournisseurs de logiciels d’entreprise passent d’une tarification par siège à des modèles de tarification basés sur la consommation et l’interaction avec l’agent.

L’ancien modèle, qui consiste à octroyer des licences pour les logiciels en fonction du nombre de personnes qui les utilisent, est en train de disparaître. Rapidement. La faute à l’essor de l’automatisation de l’IA. Les tâches autrefois confiées à des employés sont désormais exécutées par des algorithmes et des agents autonomes. Lorsque moins d’humains font le travail, la tarification « par siège » n’a plus de sens. Les éditeurs de logiciels s’adaptent. Ce que nous voyons maintenant, c’est une tarification liée directement à l’activité, à ce qui est fait, à quelle fréquence et à quelle échelle. Des unités telles que les appels d’API, les interactions avec les agents et les jetons deviennent la nouvelle monnaie de tarification.

Ce changement se produit chez les grands acteurs. Salesforce s’est déjà engagé dans cette voie avec Agentforce, et d’autres, comme Workday, le suivent de près. La transition n’est pas une éventualité, elle est active et s’accélère. Un récent rapport d’IDC le confirme : d’ici 2028, les modèles purement basés sur les sièges seront obsolètes. Environ 70 % des fournisseurs devraient remanier leurs stratégies de tarification pour tenir compte de la main-d’œuvre numérique et non des effectifs humains.

Cette nouvelle réalité exige un nouvel état d’esprit de la part des DSI, des directeurs financiers et des responsables des achats. Si votre organisation ne dispose pas d’indicateurs clairs pour suivre l’activité de l’IA, les schémas d’utilisation et le volume de production, vous vous retrouverez à l’aveuglette lors des négociations. Ce qui était auparavant un droit de licence statique devient une structure de coûts vivante, influencée au quotidien par la façon dont le logiciel est utilisé, et pas seulement par la personne qui l’utilise.

Plus le système est autonome, plus il est difficile de relier les efforts aux dépenses. C’est un problème si vous ne suivez pas la consommation avec précision. Mais c’est aussi une opportunité. S’il est bien géré, le paiement à la performance permet d’aligner les dépenses sur les résultats de l’entreprise. Des gains d’efficacité plus importants sont synonymes d’une plus grande marge de manœuvre pour l’innovation. Cela commence par un alignement vertical au sein de votre équipe, des opérations informatiques aux finances, afin que chacun comprenne les comportements opérationnels à l’origine des dépenses.

En résumé, le passage à une tarification basée sur la consommation est en train de s’opérer rapidement. Si vous l’ignorez, vos coûts grimperont en flèche. Mais s’il est bien compris et exploité, ce changement permet un contrôle plus étroit, une réelle évolutivité et une dynamique opérationnelle à long terme. N’attendez pas les cycles de renouvellement pour commencer à le comprendre, car votre modèle de tarification sera alors déjà obsolète.

Les nouveaux modèles de tarification créent une imprévisibilité des coûts et transfèrent un risque important aux entreprises clientes.

Voici ce qui se passe en coulisses. Les éditeurs de logiciels redéfinissent les modèles de tarification pour faire porter le risque sur les clients. Au lieu de licences fixes et prévisibles, ils introduisent de nouvelles unités de facturation telles que les « crédits », les « interactions » et les « événements ». Le problème ? La plupart de ces unités sont mal définies, voire inexistantes. Vous ne saurez pas exactement ce que vous payez jusqu’à ce que la facture apparaisse, et il sera alors trop tard.

Les coûts ne sont plus liés au nombre d’utilisateurs. Ils sont liés à l’activité du système, dont vos équipes ne se rendent peut-être même pas compte qu’elle est mesurée. Les interactions de l’IA, par exemple, peuvent évoluer rapidement. Sans garde-fou, il est facile de dépasser les seuils. Lorsqu’un fournisseur ne divulgue pas la limite ou n’intègre pas d’alertes, et que vous la franchissez, vous êtes frappé par des surcoûts. Ces frais supplémentaires ne sont pas non plus négligeables. Certains sont suffisamment importants pour dépasser les budgets départementaux en quelques semaines.

Sanchit Vir Gogia, analyste en chef chez Greyhound Research, l’explique clairement : les fournisseurs se déchargent sur les clients de la volatilité des coûts liés à l’exploitation de l’infrastructure d’IA. Pendant ce temps, ils conservent les bénéfices, en monétisant les gains de productivité déclenchés par cette même automatisation. Il s’agit d’un changement structurel. La facturation linéaire et stable d’autrefois est remplacée par des systèmes à taux variables conçus pour préserver les marges des fournisseurs et limiter la visibilité des clients.

Ces modèles de revenus se développent plus rapidement que les équipes chargées des achats ou des finances des entreprises ne s’adaptent. Ce déséquilibre crée une faille que les fournisseurs peuvent exploiter. Sans une connaissance approfondie des systèmes d’IA, de la télémétrie ou des signaux d’utilisation, vos équipes ne pourront pas détecter les schémas d’utilisation à risque en temps réel. Les contrats ne tiennent pas encore compte de ce déséquilibre. C’est un problème, d’autant plus que de plus en plus d’outils à forte intensité de calcul arrivent sur le marché avec des conditions de consommation similaires.

Si vous ne pouvez pas mesurer directement les nouvelles unités de facturation, vous ne pouvez pas en maîtriser le coût. Le risque se déplace vers vous et votre visibilité s’érode. Ce n’est pas nécessaire si l’on s’y prend tôt. Vous avez besoin d’une logique de tarification claire, d’une transparence d’utilisation et de protections contractuelles qui correspondent à la vitesse et à la complexité des opérations logicielles modernes. Sinon, les budgets deviennent des estimations et les directeurs financiers doivent réagir à des escalades inattendues.

Les DSI doivent négocier les contrats de manière plus agressive et clarifier les définitions d’utilisation afin de se prémunir contre les dépassements de coûts.

Les contrats de logiciels d’entreprise évoluent. Les termes qui étaient autrefois simples, comme la tarification par utilisateur, ne s’appliquent plus. Désormais, c’est l’utilisation qui détermine le coût. Ce changement exige une stratégie de négociation différente. La priorité est la définition. Vous ne pouvez pas contrôler ce que vous ne pouvez pas définir. Précisez ce que signifie exactement le terme « utilisation » dans votre accord : L’utilisation est-elle déclenchée lorsqu’un utilisateur se connecte ? L’activité en arrière-plan est-elle prise en compte ? Qu’en est-il des sauvegardes automatisées ou des tâches de l’agent d’intelligence artificielle effectuées la nuit ?

L’ambiguïté est un multiplicateur de coûts. Adam Mansfield, responsable du conseil chez UpperEdge, a vu de nombreux cas où des entreprises ont dépassé les plafonds de volume sans le savoir. Le problème ? Leurs contrats ne précisaient pas ce qui constituait une « conversation » ou une autre unité de mesure essentielle. En l’absence de conditions explicites, de nombreuses entreprises ont dû payer des frais plus élevés qu’elles n’avaient pas prévus ou qu’elles auraient pu éviter grâce à une planification en amont.

Autre mesure pratique : négocier des plafonds d’utilisation. Obligez le fournisseur à vous avertir officiellement, par écrit, si la consommation s’approche des limites contractuelles. À moins que vous ne l’autorisiez, il ne peut pas facturer les dépassements. Il ne s’agit pas d’exercer une forte pression, mais de fixer les règles d’engagement dès le départ et de manière précise. Des plafonds définis, avec des seuils écrits et des périodes de révision, vous aident à garder le contrôle sur des cycles de facturation imprévisibles.

Le choix du moment est également important. Jason Andersen, analyste principal chez Moor Insights & Strategy, recommande de négocier un report d’un an avant l’entrée en vigueur des nouveaux modèles de tarification. Cette période donne aux DSI les données dont ils ont besoin pour suivre l’utilisation actuelle, simuler des scénarios futurs et ajuster les systèmes internes. Elle permet également d’investir dans des outils FinOps et d’observabilité sans subir une pression immédiate sur les coûts. Vous gagnez du temps pour développer la visibilité et le contrôle.

Aaron Perkins, PDG de Market-Proven AI, note qu’il n’est pas souvent réaliste de changer de fournisseur de logiciels. Les coûts et les risques sont trop élevés pour la plupart des entreprises. Plus important encore, si tous les principaux fournisseurs évoluent dans la même direction, il n’y a nulle part où aller. Les négociations sont donc d’autant plus importantes. Vous ne résoudrez pas ce problème par l’effet de levier. Vous le résoudrez par la précision, en commençant par définir l’utilisation dans des termes que votre équipe suit dès le premier jour.

Les dirigeants doivent traiter le langage contractuel de la même manière que les contrôles financiers. Chaque terme doit être réalisable, mesurable et applicable. Le contrat définit la structure, mais la discipline opérationnelle détermine le résultat. Lorsque les responsables des achats, des finances et de la technologie s’alignent très tôt sur ces principes, ils évitent les surprises budgétaires ultérieures.

Les agents d’IA autonomes présentent des risques uniques en matière de tarification, pouvant conduire à une exploitation financière s’ils ne sont pas correctement gérés.

Les agents logiciels autonomes modifient le fonctionnement des systèmes d’entreprise et la manière dont ils génèrent des coûts. Dans un modèle basé sur la consommation, ces agents ne se contentent pas d’exécuter des tâches ; ils génèrent des frais à chaque fois qu’ils agissent. Plus ils génèrent d’activités, plus le vendeur perçoit de revenus. Cela crée un déséquilibre évident des incitations si le comportement de l’agent n’est pas strictement défini, contrôlé et surveillé.

Jason Andersen, analyste principal chez Moor Insights & Strategy, souligne que les agents configurés par le fournisseur dans un modèle de consommation ont une incitation intégrée à produire une utilisation excessive. Si le contrat ne prévoit pas de garde-fous, votre système paiera plus cher sans nécessairement produire plus de valeur commerciale. La plupart des entreprises ne suivent pas ce type d’activité avec suffisamment de granularité. En l’absence de seuils d’utilisation ou de déclencheurs automatisés, l’exposition financière devient une quasi-certitude.

Les protections techniques et contractuelles doivent évoluer en même temps que l’autonomie. Les organisations doivent mettre en œuvre des outils d’observabilité en temps réel pour surveiller le comportement des agents et mettre en place des plafonds stricts. Cela signifie qu’il faut programmer des alertes et des politiques d’application directement dans les systèmes, des politiques qui empêchent les agents de dépasser les volumes de jetons ou d’interactions pré-approuvés. Il ne s’agit pas seulement de meilleures pratiques opérationnelles, mais de contrôles essentiels dans un environnement de facturation qui évolue rapidement et s’arrête rarement pour une surveillance humaine.

Selon les observations d’Andersen, la surface de risque ne se limite pas aux abus internes. Les agents autonomes constituent également un vecteur d’attaque. Si un concurrent ou un acteur malveillant envoie des spams à vos systèmes de service à la clientèle ou lance des demandes répétitives, il peut en résulter des surcoûts artificiels. Dans le cadre d’un contrat basé sur l’utilisation, sans protection contre la fraude ni clauses de contingence, ce coût est toujours inscrit dans votre bilan.

La solution ? Intégrez des coupe-circuits dans vos contrats. Indiquez clairement qu’en cas d’attaque ou de fraude avérée, le vendeur absorbe ces coûts. Cela doit être explicitement écrit dans l’accord et soutenu par des capacités d’audit mesurables. Sans cela, la tarification basée sur l’utilisation ouvre la porte à une volatilité des coûts qui n’a rien à voir avec la demande réelle de l’entreprise.

Pour les décideurs de la suite, c’est là que les opérations, les risques et les stratégies juridiques se croisent. Si des agents d’intelligence artificielle pilotent les processus d’entreprise, leur comportement doit être vérifiable et limité. La discipline en matière de coûts ne provient pas seulement d’achats intelligents, mais aussi de la conception de systèmes conscients des prix qui n’exposent pas l’organisation à une utilisation variable et non suivie. Vous ne négociez plus seulement pour les fonctionnalités, vous négociez pour le contrôle.

Principaux faits marquants

• La tarification des logiciels évolue rapidement : Les DSI doivent se préparer à ce que le secteur s’éloigne de la tarification par siège pour se tourner vers des modèles basés sur l’utilisation et l’IA. Cela nécessitera une surveillance étroite de l’activité du système et une compréhension approfondie de la façon dont la consommation génère des coûts.
• Les fournisseurs vous déchargent du risque : Les modèles de tarification basés sur l’utilisation transfèrent la volatilité des coûts aux clients par le biais d’unités de facturation vagues telles que les crédits ou les interactions. Les dirigeants doivent exiger la transparence et s’opposer aux mesures non définies qui masquent le coût total de possession.
• Les contrats exigent désormais de la précision : L’effet de levier basé sur les sièges n’existe plus et le changement de fournisseur est coûteux. Les DSI doivent négocier des définitions claires de l’utilisation, appliquer des plafonds et demander des délais de mise en œuvre afin de mettre en place des capacités de contrôle et de protéger les budgets.
• Les agents autonomes peuvent rapidement gonfler vos coûts : Les agents d’IA augmentent l’activité du système, ce qui entraîne des frais imprévisibles. Les entreprises devraient imposer des plafonds d’utilisation au niveau du système et exiger des clauses de protection contre la fraude qui couvrent les hausses de coûts dues à des abus ou à des attaques.