Renforcer la présence des cadres
Aujourd’hui, les DSI doivent faire plus que gérer l’infrastructure. On attend de vous que vous dirigiez depuis le front, que vous conduisiez la transformation, que vous influenciez les décisions du conseil d’administration et que vous fournissiez des résultats tangibles dans un monde imprévisible. Cela nécessite une présence exécutive. Il s’agit de la capacité réelle à garder les gens concentrés lorsque les choses deviennent complexes et imprévisibles, et à leur donner envie de vous suivre.
La présence exécutive signifie se présenter avec clarté, confiance et contrôle. Il s’agit d’être la personne dans la pièce qui apporte une direction, et non du bruit. Il s’agit d’une compétence comme une autre, qui s’acquiert au fil du temps. Vous étudiez les personnes qui inspirent le respect. Vous vous débarrassez activement des habitudes qui affaiblissent votre impact. Et vous vous entraînez à entrer en contact avec les gens d’une manière à la fois calme et directe.
Eric Bloom, directeur exécutif de l’IT Management and Leadership Institute, l’exprime bien. Il affirme que les dirigeants qui ont de l’autorité « savent ce qui marche et ce qui ne marche pas ». Cela signifie qu’ils savent quand parler, quand écouter et comment changer d’orientation si nécessaire, tout cela sans perdre l’élan ou la crédibilité.
Si vous êtes au début de votre carrière de cadre ou si vous évoluez dans des environnements peu familiers tels que des réunions de conseil d’administration ou des équipes internationales, il s’agit là de l’un de vos meilleurs domaines de croissance. Cela ne nécessite pas d’heures supplémentaires, mais seulement de la constance. Le résultat est l’influence. Les gens vous écoutent plus attentivement lorsque vous parlez. Les décisions sont prises plus rapidement. C’est l’effet de levier que vous recherchez.
Perfectionnez vos compétences commerciales
Vous ne pouvez plus vous contenter d’être l’expert en technologie dans la pièce. C’est déjà ce que l’on attend de vous. Aujourd’hui, les DSI doivent penser et agir comme des chefs d’entreprise, des personnes qui comprennent les flux de revenus, le fonctionnement des finances et la manière dont chaque unité est reliée à la stratégie.
Ce changement n’est pas compliqué, mais il est délibéré. Il s’agit d’utiliser les mêmes outils que ceux utilisés par vos pairs : modèles financiers, cadres budgétaires, systèmes de planification stratégique. Lorsque vous alignez votre processus de planification sur le leur, vous ne vous contentez plus d’être invité à la conversation, vous contribuez à la façonner.
Selon Eric Bloom, ce problème est courant chez les DSI en début de carrière. Ils sont compétents en matière d’architecture, de mise en œuvre et d’infrastructure, mais manquent souvent d’aisance dans les mécanismes commerciaux qui génèrent de la valeur à grande échelle. Cela change maintenant, surtout avec l’IA qui touche presque toutes les parties d’une entreprise.
Rebecca Gasser, DSI mondial chez FGS Global, met cela en pratique. Elle se plonge dans la finance d’entreprise, comprend les flux de trésorerie, les audits et la conformité, non pas parce qu’elle change de métier, mais parce que cela fait d’elle un meilleur partenaire pour le reste de la suite C. Elle pense comme un COO. Elle pense comme un directeur de l’exploitation. Cet état d’esprit permet de combler rapidement les lacunes entre l’informatique et l’entreprise.
Si vous souhaitez influencer davantage la stratégie, prenez le chemin le plus direct : apprenez la langue des affaires couramment. Passez du temps avec la finance, les ventes et les opérations. Lorsque vous parlez en termes de résultats, et non de production, vous êtes pris au sérieux. Il ne s’agit pas de laisser la technologie derrière soi. Il s’agit de diriger avec impact.
Améliorez vos compétences techniques
Il y a eu un changement. Au cours des dernières années, on attendait des DSI qu’ils équilibrent la compréhension de l’entreprise et l’exécution technique. Mais aujourd’hui, avec l’IA qui s’immisce à tous les niveaux de la prise de décision, la demande a changé. Les conseils d’administration veulent des DSI qui comprennent les technologies émergentes en profondeur, et pas seulement à un niveau élevé.
Il ne suffit plus de compter sur vos équipes techniques pour vous informer après coup. Vous avez besoin d’un aperçu de première main. Cela signifie qu’il faut prendre le temps de se tenir au courant des modèles d’IA, des plateformes de données et de l’infrastructure de pointe. Lorsque vous comprenez les mécanismes sous-jacents, vous ne vous contentez pas de suivre les tendances, vous êtes en mesure de mener des discussions éclairées sur le battage médiatique et la réalité.
Kristen Lamoreaux, PDG de Lamoreaux Search, constate ce phénomène dans l’ensemble du secteur. Elle note que les DSI qui mènent la charge en matière d’IA s’engagent personnellement dans des formations techniques. Des dizaines d’entre eux s’inscrivent à des cours avancés. Non pas parce qu’ils écrivent du code, mais parce qu’ils veulent défier les fournisseurs intelligemment, repérer les risques rapidement et guider la mise en œuvre à partir d’une position de force.
Si vous êtes DSI et que vous n’êtes pas suffisamment au fait des nouvelles technologies, vous êtes à la traîne. Les prochaines années récompenseront les dirigeants capables de relier les technologies émergentes à des cas d’utilisation opérationnels sans se perdre dans les détails, ou en les ignorant complètement.
Intensifiez votre travail avec les organisations professionnelles
Il y a l’influence à l’intérieur de votre entreprise et celle qui s’étend au-delà. Si vous souhaitez bénéficier d’une réputation de leader qui vous permette d’attirer des opportunités, de nouer des partenariats et d’acquérir une solide réputation professionnelle, vous devez sortir du cadre de votre entreprise. Les organisations professionnelles sont l’un des meilleurs moyens d’y parvenir.
Il ne s’agit pas d’une question d’apparence. Lorsque vous participez à des associations extérieures, en particulier dans des rôles de direction, vous augmentez votre visibilité, vous élargissez vos connaissances et vous êtes considéré comme une voix de confiance dans l’écosystème au sens large. Vous envoyez également un message clair à votre propre organisation : vous êtes quelqu’un qui a du recul.
Eric Bloom explique que le fait d’être président de votre section locale d’une organisation telle que la Society for Information Management donne du poids à votre profil. Il s’agit d’une validation externe qui renforce votre présence en tant que cadre. Les gens écoutent différemment lorsque vous êtes considéré comme un leader d’opinion par d’autres, et pas seulement par vos pairs internes.
Si vous manquez déjà de temps, la solution n’est pas de le sauter, mais d’investir de manière stratégique. Choisissez des organisations qui s’alignent sur votre secteur d’activité ou vos objectifs de leadership. Présentez-vous, contribuez et participez à des conversations qui ont de l’importance au-delà de votre entreprise. Votre réseau se renforcera. Vos idées deviennent plus pointues. Et votre impact sur le leadership s’accroît plus rapidement.
Travaillez votre agilité
Si vous êtes à la tête d’une entreprise technologique, la rigidité est un handicap. Les meilleurs DSI à l’heure actuelle sont ceux qui s’adaptent rapidement, lorsque la dynamique du marché évolue, lorsque les nouvelles technologies apportent réellement de la valeur ou lorsque le retour d’information interne oblige à repenser les choses. Rester agile signifie que vous vous engagez à obtenir des résultats, et non à avoir toujours raison.
Cette compétence requiert de l’expérience et de la discipline. Warren Lenard, DSI de l’État et chef d’agence de l’Office de la technologie de l’Indiana, le dit clairement : un grand dirigeant est quelqu’un qui est prêt à dire « J’ai changé d’avis ». Cela n’est possible que si vous écoutez attentivement, si vous restez ouvert aux nouvelles données et si vous donnez la priorité aux résultats plutôt qu’à l’ego.
Il attribue cet état d’esprit à sa maturité professionnelle et reconnaît que le livre Reset de Dan Heath l’a aidé à aiguiser sa capacité à prendre du recul, à réévaluer et à changer de direction de manière réfléchie. Son approche consiste à définir l’objectif final, puis à l’atteindre avec souplesse.
Si vous voulez diriger efficacement en 2026, vous avez besoin de cela. L’agilité permet de prendre des décisions plus rapides, d’établir des priorités plus pertinentes et de mieux s’aligner sur ce qui se passe réellement dans votre entreprise, et non sur ce que vous aviez prévu il y a six mois. Ce n’est pas de l’indécision. C’est un leadership adaptatif. Apprenez à pivoter proprement et à communiquer clairement, et vos équipes avanceront plus vite avec vous, et non derrière vous.
Améliorez votre capacité à constituer des équipes performantes
Le leadership ne s’acquiert pas tout seul. Si votre équipe n’est pas forte, rien d’autre ne tient. Les grands DSI savent comment développer leur personnel, de manière intentionnelle et systématique, en gardant à l’esprit la continuité à long terme. Cela signifie qu’il faut identifier les personnes à fort potentiel, leur confier des missions plus ambitieuses et s’assurer que chacun, quel que soit son niveau, progresse.
Kristen Lamoreaux, présidente-directrice générale de Lamoreaux Search, constate que les DSI les plus efficaces investissent dans une formation continue ciblée tout en planifiant activement leur succession. Ils savent qui sont leurs acteurs clés. Ils savent ce qui les motive. Et ils travaillent dur pour s’assurer que ces personnes disposent de ce dont elles ont besoin pour continuer à se développer.
Le renforcement de l’esprit d’équipe n’est pas qu’une question de formation. C’est une question de stratégie. Il s’agit de comprendre qui peut s’adapter à la pression, qui est prêt à prendre la tête et qui peut être mal aligné. Il s’agit de concevoir une architecture d’équipe qui ne s’effondre pas lorsque quelqu’un s’en va. C’est ainsi que vous développerez l’endurance de votre équipe de direction.
Si vous ne vous concentrez pas sur ce point maintenant, vous le sentirez bientôt. Les grands talents ne se contenteront pas d’attendre la croissance. Et lorsque des lacunes apparaissent, la fuite en avant n’est pas une stratégie. Les leaders informatiques solides préparent l’avenir de leurs équipes dès aujourd’hui en restant impliqués, non seulement au niveau de l’organigramme, mais aussi dans les progrès et la motivation des individus qui font avancer leur feuille de route.
Soyez plus empathique
La technologie progresse rapidement, mais les gens traitent encore les changements à un rythme très humain. À mesure que l’IA s’implante sur le lieu de travail, de nombreux employés sont anxieux, certains ne sont pas sûrs de leur sécurité d’emploi, d’autres ne savent pas exactement quel sera leur rôle dans un avenir dominé par l’IA. Il incombe aux dirigeants de le reconnaître clairement, et non de l’ignorer.
L’empathie n’est pas un avantage abstrait. Il s’agit d’une compétence pratique de leadership. Kristen Lamoreaux, PDG de Lamoreaux Search, affirme que les dirigeants les plus respectés aujourd’hui ont un quotient humain élevé, qu’ils comprennent comment les décisions affectent les personnes réelles et qu’ils peuvent délivrer des messages difficiles sans se distancier émotionnellement.
Les données le confirment. Une étude du Pew Research Center réalisée en 2025 a révélé que 52 % des travailleurs s’inquiètent de l’impact que l’IA pourrait avoir sur leur emploi. Un autre sondage Reuters/Ipsos de 2025 a montré que 71 % des personnes interrogées pensent que l’IA pourrait entraîner une perte d’emploi permanente. Ces craintes sont réelles et présentes dans tous les secteurs d’activité.
Le leadership empathique ne signifie pas qu’il faut éviter le changement. Il s’agit de le conduire de manière à ce que les gens se sentent vus et non mis à l’écart. Cela commence par des choses simples et concrètes : écouter sans interruption, expliquer les décisions de manière transparente et favoriser une culture du travail où les préoccupations sont abordées de manière directe et respectueuse.
Mme Lamoreaux souligne également que l’empathie se renforce avec l’action. Elle explique que son bénévolat au Manoir Ronald McDonald lui a permis de comprendre ce à quoi les gens sont confrontés au-delà de leur emploi. Cela vous permet de vous recentrer. Et oui, cette clarté vous ramène au bureau.
Améliorez vos compétences relationnelles
Aujourd’hui, le leadership technologique relève autant de la psychologie que de l’ingénierie. Vous guidez des équipes vers de nouvelles méthodes de travail, vous adoptez des technologies qui redéfinissent les rôles et vous obtenez des résultats tout en gérant les résistances, le tout en même temps. Il est impossible d’y parvenir sans de solides compétences humaines.
Jason Pyle, président et directeur général de Harvey Nash US et Canada, est clair à ce sujet : Les DSI doivent délibérément améliorer leur intelligence émotionnelle, leur communication, leur écoute et leur clarté interpersonnelle, car la gestion de l’aspect humain du changement fait désormais partie intégrante de leur travail.
Le développement de ces compétences n’est pas le fruit du hasard. Il s’agit d’une démarche délibérée. Il nécessite une introspection et un retour d’information régulier. M. Pyle conseille aux DSI qui travaillent sur ce sujet de s’engager avec des mentors et des pairs de confiance, de partager ce qu’ils essaient d’améliorer et de se responsabiliser de manière mesurée.
L’objectif n’est pas de devenir quelqu’un d’autre, mais d’agir avec plus de conscience et plus de connexion. Des compétences relationnelles plus solides vous aident à lire la pièce, à désamorcer rapidement l’escalade et à prendre des décisions sans frictions inutiles. Si vous vous concentrez uniquement sur la stratégie et l’exécution, vous laissez de la valeur sur la table.
L’IA ayant un impact sur toutes les fonctions de l’organisation, votre rôle consiste notamment à gérer l’inconfort, à établir un consensus et à veiller à ce que votre équipe se sente dirigée, et non simplement gérée. Plus vos compétences relationnelles s’améliorent, plus vous pouvez faire tout cela efficacement, avec clarté et sans délai.
Servir sur une planche
La visibilité stratégique est importante. Si vous êtes un DSI désireux d’étendre son influence, siéger au sein d’un conseil d’administration, qu’il s’agisse d’une organisation à but lucratif ou non, est l’un des moyens les plus efficaces d’y parvenir. Cela vous permet d’accéder à des discussions plus larges sur la gouvernance et de comprendre comment les décisions sont prises au plus haut niveau.
Karen Swift, vice-présidente des technologies de l’information chez Penske Media, s’est déjà attelée à la tâche. Elle envisage de passer du travail au sein de conseils d’administration d’organisations à but non lucratif à des rôles au sein de conseils d’administration d’organisations à but lucratif. La motivation est claire : façonner une organisation à partir du conseil d’administration élargit votre façon de penser, votre façon de diriger et la valeur que vous apportez à votre propre entreprise.
Lorsque vous siégez à un conseil d’administration, votre champ de vision s’élargit. Vous voyez l’ensemble des priorités de l’entreprise, y compris celles qui ne relèvent pas de vos attributions opérationnelles. Vous avez également une idée directe de ce que les membres du conseil attendent des dirigeants. Ces informations vous aident à parler leur langue avec plus d’aisance lorsque vous présentez des initiatives technologiques ou des plans stratégiques à long terme en interne.
Il ne s’agit pas d’obtenir un titre ou d’ajouter une ligne à votre CV. Il s’agit d’accroître votre maturité en matière de leadership et de comprendre les mécanismes de l’influence au-delà de la supervision opérationnelle. Si vous souhaitez vous asseoir à la table stratégique de votre propre entreprise, cette formation vous montrera comment ces tables fonctionnent réellement.
S’engager, planifier pour une croissance continue
Si vous dirigez quelque chose de significatif dans l’environnement actuel, en particulier dans la technologie, vous ne pouvez pas vous permettre de vous reposer sur vos lauriers. Les cycles de changement sont trop rapides. Les marchés sont trop fluides. Les bouleversements sont déjà en cours, et les dirigeants qui n’évoluent pas seront remplacés par ceux qui le font.
La croissance continue nécessite un véritable engagement. Cela commence par la reconnaissance de vos lacunes actuelles, l’adoption d’un rythme approprié et le respect de ce rythme au fil du temps. Thomas Phelps IV, CIO et SVP of Corporate Strategy chez Laserfiche, et membre du conseil consultatif de l’Institut de recherche SIM, le dit bien : la croissance exige « faim et passion », puis elle exige l’exécution.
Il ne s’agit pas de s’engager à fond dans toutes les opportunités d’apprentissage disponibles. Il s’agit d’être précis. Ciblez les compétences ou les connaissances qui augmenteront votre valeur. Tracez votre chemin comme une piste d’atterrissage. Identifiez ce que vous devez apprendre, comment vous l’apprendrez et quand vous l’appliquerez. Surtout, n’attendez pas que quelqu’un vous dise qu’il est temps de vous perfectionner. Prenez vous-même cette décision.
Les DSI qui dirigent dans une dynamique de progrès tendent à surpasser les autres. Non seulement parce qu’ils sont plus intelligents, mais aussi parce qu’ils sont mieux préparés. L’apprentissage qu’ils font aujourd’hui devient l’influence qu’ils exerceront demain, dans la salle du conseil d’administration, sur le marché et au sein de leurs équipes. Restez proactif. Restez engagé. Restez vigilant.
Dernières réflexions
Le leadership dans la technologie n’est pas statique. Il ne récompense pas ceux qui attendent ou réagissent lentement. À l’aube de 2026, les DSI les plus efficaces ne se contenteront pas de gérer, ils définiront les orientations, influenceront la stratégie et guideront les personnes à travers les changements constants, avec clarté et détermination.
Vous n’avez pas besoin de maîtriser toutes les tendances. Vous devez comprendre ce qui compte, agir rapidement sur ce qui est pertinent et rester personnellement engagé dans la croissance. Qu’il s’agisse de renforcer votre présence en tant que cadre, d’approfondir votre maîtrise des affaires ou de mettre en place des équipes qui s’adaptent à la réalité, chaque action a un effet multiplicateur. Plus vous êtes intentionnel, plus vous créez de la valeur.
Ce qui sépare les bons dirigeants des grands dans ce prochain cycle ne sera pas l’accès aux outils ou aux talents. Ce sera l’état d’esprit. S’adapter rapidement. Exécuter proprement. Diriger avec pragmatisme et empathie. Et continuez à vous dépasser pour aller au-delà de ce que vous savez déjà.
Le rôle du DPI devient de plus en plus central. Traitez-le en conséquence.
