Pourquoi le customer success stagne sans stratégie IA

Le potentiel de transformation de l’IA reste sous-utilisé

La réussite des clients est censée être une question de croissance, de maximisation de la valeur de votre base de clients existante tout en renforçant la confiance. Mais de nombreuses entreprises sont dans l’impasse. Malgré l’embauche d’un plus grand nombre de personnes dans les fonctions liées à la réussite des clients, le taux de rétention du chiffre d’affaires net (NRR) est en baisse. Il y a un problème.

La solution n’est pas d’augmenter les effectifs. Il faut des systèmes plus intelligents.

L’intelligence artificielle a le potentiel de remodeler la réussite des clients de l’intérieur. Les dirigeants l’ont bien compris. L’étude de Bain a révélé qu’environ 70 % des responsables de la relation client sont conscients des possibilités offertes par l’IA, qui permet d’automatiser les tâches répétitives, d’améliorer la connaissance des clients et de mener des actions en temps réel. Pourtant, la plupart d’entre eux n’ont pas dépassé le stade des projets pilotes de surface.

Il s’agit d’un problème d’échelle dû à l’hésitation et non à la technologie.

À l’heure actuelle, l’IA dans le domaine du succès client est éparpillée. Les équipes expérimentent de petits outils axés sur des cas d’utilisation étroits. Elles greffent l’IA sur les processus existants au lieu de les repenser de fond en comble. Le résultat ? Au mieux, de petites victoires, mais rien qui ne modifie la trajectoire de l’engagement ou de la fidélisation des clients.

Si vous souhaitez une transformation, il vous faut plus que des outils. Vous avez besoin d’une stratégie.

Cela signifie que l’IA doit être considérée comme un élément fondamental du modèle de réussite des clients. Elle doit être étroitement intégrée, et non pas être un projet secondaire géré par les services informatiques. Pour que cela fonctionne, le soutien de la direction est essentiel. Il ne s’agit plus d’expérimenter, mais de s’engager à remodeler la façon dont les relations avec les clients sont gérées à grande échelle. Cela commence par une clarté stratégique, un alignement du haut vers le bas et des investissements ciblés.

L’IA est déjà suffisamment performante pour faire ce saut. La seule chose qui retient la plupart des entreprises, c’est l’inertie. Attendre, c’est perdre.

La mise en œuvre fragmentée de l’IA et les processus obsolètes en limitent l’impact

Trop d’équipes commencent avec enthousiasme et finissent avec du désordre, un outil d’IA par ici pour l’analyse des sentiments, un autre par là pour programmer les suivis des clients. Pendant ce temps, les flux de travail restent les mêmes. Les équipes passent d’un tableau de bord à l’autre, interprètent différentes plateformes de données et connectent manuellement les informations. Ce n’est pas de la transformation. C’est de l’inefficacité déguisée en innovation.

Cette approche dispersée alimente un système qui n’est pas extensible.

Vous avez un vrai problème lorsque votre pile d’IA reflète votre ancien processus, conçu pour la saisie humaine, et non pour la vitesse et l’automatisation. Vos équipes sont encore accaparées par des tâches répétitives. Votre IA ne peut pas être d’une grande aide si elle fonctionne à cinq étapes des résultats significatifs pour le client.

Les dirigeants doivent prendre du recul et se poser la question suivante : quel est l’objectif réel ?

L’objectif n’est pas seulement d’améliorer la productivité. Il ne s’agit pas de réduire les efforts, mais d’augmenter l’impact. Cela signifie qu’il faut repenser votre infrastructure de succès client pour l’automatiser, la rendre plus rapide et la rendre plus proactive. Arrêtez d’adapter les anciens flux de travail. Commencez à penser à partir d’une table rase.

L’un des principaux points de friction est le trop grand nombre de fournisseurs. La plupart des outils dans ce domaine n’ont jamais été conçus pour communiquer entre eux. Ils remplissent des fonctions uniques dans un contexte limité. Le coût de cette fragmentation n’est pas seulement financier, il est aussi opérationnel. Vos équipes perdent leur temps à gérer les résultats de chaque système au lieu d’exploiter les informations qui favorisent la fidélisation.

Si vous voulez que l’IA soit efficace, pensez à l’ensemble du système. Déshabillez vos outils et recommencez à construire autour de ce qui compte le plus, la réussite de vos clients. C’est ainsi que vous pourrez évoluer sans perdre le signal.

Désalignement entre les initiatives en matière d’IA et les objectifs stratégiques plus larges

L’IA dans le domaine du succès client est souvent déléguée aux équipes techniques et traitée comme un simple déploiement informatique. C’est là que commence la plupart des échecs. Lorsqu’un projet à fort potentiel est cantonné à une opération tactique, il perd l’urgence et la responsabilité nécessaires à sa mise à l’échelle.

Les fonctions de succès client n’ont généralement pas la même visibilité que les ventes ou l’ingénierie. Par conséquent, les investissements dans l’IA passent souvent inaperçus ou sont supprimés avant d’arriver à maturité. En l’absence d’un parrainage clair de la part de la direction, les talents qui travaillent sur ces initiatives n’ont pas le mandat ou le soutien nécessaire pour réimaginer les systèmes ou changer la façon dont le travail est effectué. Ils restent bloqués, optimisant à la marge.

Voici le levier que les chefs d’entreprise doivent actionner : repositionner l’IA dans le succès des clients comme une fonction de croissance stratégique, et non comme une expérience technique. Cela nécessite d’aligner le leadership sur une vision claire, ce que l’IA devrait accomplir en termes de résultats commerciaux, et pas seulement de mesures de productivité. Que l’objectif soit de renforcer la fidélisation, d’augmenter le chiffre d’affaires lié à l’expansion ou d’améliorer les scores de santé des clients, tout commence par la mise en avant de l’IA à la table de la stratégie.

Vous ne pouvez pas transformer ce à quoi vous ne donnez pas la priorité. Les chefs d’entreprise qui attendent des résultats doivent accorder à cette question le niveau d’attention et d’intégration qu’elle mérite. Cela signifie que les technologies liées à la réussite des clients doivent faire partie des conversations de la salle de conférence, et pas seulement des postes du budget technologique.

Les entreprises qui y parviennent traitent l’IA dans le domaine de la réussite des clients de la même manière qu’elles traitent l’IA dans le domaine du développement de produits ou des opérations : elle est essentielle, mesurable et liée à la valeur commerciale à long terme.

La compréhension de l’allocation de la charge de travail révèle des opportunités d’efficacité basées sur l’IA

À l’heure actuelle, les responsables de la réussite des clients consacrent environ deux tiers de leur temps à des tâches manuelles de routine. Il s’agit notamment de la préparation des données et des rapports d’état, de la saisie des notes, de la coordination des transferts et d’autres tâches qui ne sont pas en rapport avec les clients. C’est là que se situe la majeure partie des coûts et des opportunités.

Les meilleurs customer success managers ne sont pas précieux parce qu’ils sont efficaces dans l’administration, ils sont précieux parce qu’ils construisent la confiance, résolvent des problèmes complexes et débloquent de nouveaux revenus à partir des clients existants. Mais ils sont entraînés dans des tâches à faible valeur ajoutée où l’IA peut, et doit, prendre le relais.

Ce n’est pas seulement un problème de temps. C’est un problème de croissance.

Lorsque les managers se concentrent sur des tâches répétitives, votre entreprise perd le bénéfice d’un engagement proactif des comptes. Il ne s’agit pas de travailler plus vite, mais de consacrer du temps à ce qui favorise la fidélisation, l’expansion et la valeur réelle pour les clients. Ce changement commence par la clarification de la façon dont les équipes passent leur temps et l’optimisation de tous les domaines qui ne requièrent pas de jugement, de créativité ou de nuance par rapport au client.

L’IA apporte un effet de levier. Automatisez les bases, la visibilité du pipeline, le suivi de l’utilisation, l’analyse du sentiment des clients, afin que vos talents humains puissent se concentrer sur les interactions qui stimulent la performance.

Les dirigeants devraient considérer l’allocation du temps comme une mesure stratégique. Si la majorité des heures de votre équipe de CS est consacrée à des tâches que les logiciels peuvent mieux faire, il ne s’agit pas d’un problème de personnel, mais d’un échec opérationnel. Réglez ce problème et vous passerez d’une gestion réactive à une croissance évolutive.

Une stratégie structurée d’adoption de l’IA est essentielle pour un impact durable

La plupart des projets pilotes d’IA ne parviennent pas à se développer parce qu’ils n’ont pas de direction. Les équipes expérimentent sans mesurer l’impact. Les dirigeants donnent le feu vert à des outils sans fixer d’objectifs précis. Il en résulte des gains de productivité prévisibles et fragmentés qui s’évanouissent rapidement.

Cela peut être évité.

Les entreprises qui font de réels progrès avec l’IA dans le domaine du succès client adoptent une approche différente. Elles commencent par fixer des objectifs audacieux et mesurables. Cela permet d’éliminer toute ambiguïté. Qu’il s’agisse d’améliorer la fidélisation des clients d’un pourcentage défini, de réduire le coût du service ou d’augmenter le temps alloué à l’engagement stratégique des clients, la clarté compte.

Une fois que la destination est claire, l’exécution doit être ciblée. Tout ne peut pas être transformé en même temps, et ne devrait pas l’être. Les équipes les plus performantes identifient deux ou trois processus de réussite client pour lesquels l’IA peut apporter des gains significatifs. Elles commencent par là. Cela leur permet de montrer des résultats concrets dès le début, de renforcer la confiance et l’élan tout en évitant la dilution des ressources.

L’étape suivante est cruciale : ils redéfinissent le processus à partir de zéro. Trop souvent, l’IA est intégrée de force dans les systèmes existants. Cela limite l’impact. Commencez par le problème, pas par le flux de travail actuel. Utilisez l’IA comme une infrastructure, pas comme une rustine.

Enfin, l’intégration. Les outils ne fonctionnent que lorsque les gens les utilisent. L’adoption en profondeur nécessite un renforcement culturel et opérationnel. Cela signifie qu’il faut retirer les systèmes obsolètes et éliminer les options de repli. Lorsque les anciens outils disparaissent, les gens avancent rapidement.

Si vous voulez que l’IA se développe, faites en sorte qu’elle soit la voie à suivre, et non une option parmi d’autres. Montrez à vos équipes que le succès dépend de l’adoption et structurez les systèmes de manière à ce qu’il ne soit pas possible de revenir en arrière.

Les entreprises qui agissent de la sorte n’obtiennent pas d’améliorations progressives. Elles redéfinissent le plafond des performances.

La transformation de la réussite client est essentielle à l’ère de l’IA

Le succès client est à un tournant. La fonction est plus importante et plus intégrée que jamais dans les opérations clients. Les attentes augmentent, les clients veulent des informations plus rapides, une assistance sans faille et une valeur continue des produits qu’ils utilisent. Mais en dépit d’un investissement croissant dans ces équipes, les résultats vont dans la mauvaise direction.

Le taux de rétention des recettes nettes (NRR) est en baisse dans l’ensemble du secteur.

Cela indique la nécessité d’un changement à un niveau fondamental.

Les améliorations progressives ne suffiront pas. Le modèle actuel, qui repose sur l’embauche d’un plus grand nombre de personnes et la gestion manuelle des relations avec les comptes, est saturé. La mise à l’échelle de ce modèle ne fait qu’accroître la complexité. Elle n’augmente pas la valeur.

L’IA donne aux entreprises la possibilité de redéfinir la réussite des clients en termes de rapidité, d’échelle et d’impact. Mais pour exploiter ce potentiel, il ne suffit pas de déployer un logiciel. Il faut établir une nouvelle norme pour les modèles d’exploitation, qui redéfinit la manière dont la valeur est fournie et mesurée.

C’est le moment de repenser le rôle de la réussite des clients. Il doit être un moteur de revenus récurrents, et non une simple fonction d’assistance. Cela n’est possible que si vous donnez aux équipes les moyens d’agir avec une réelle intelligence à chaque étape : accueil, évaluation de l’état de santé, renouvellements, expansion.

Si vous y parvenez, la réussite du client devient un avantage concurrentiel. Vous passez de la lutte contre les incendies au leadership en matière de croissance. Si vous tardez à le faire, l’écart de performance se creusera et il sera beaucoup plus difficile de rattraper le retard.

Principaux enseignements pour les dirigeants

• L’adoption de l’IA est en retard sur son potentiel : La plupart des équipes chargées de la réussite des clients reconnaissent la valeur de l’IA mais restent bloquées en mode pilote. Les dirigeants devraient donner la priorité à l’intégration complète de l’IA afin de débloquer l’efficacité, d’améliorer la fidélisation des clients et de réduire les coûts de mise à l’échelle.
• Les outils fragmentés et les anciens flux de travail réduisent l’efficacité : La superposition de l’IA à des processus existants n’apporte que des gains minimes. Les décideurs devraient rationaliser les piles technologiques et reconstruire les flux de travail autour de l’IA pour maximiser l’impact sur l’entreprise.
• Le manque d’alignement stratégique freine les efforts en matière d’IA : L’IA est souvent considérée comme une initiative technologique isolée plutôt que comme un moteur essentiel de l’entreprise. Les dirigeants doivent repositionner l’IA dans le succès des clients en tant qu’investissement de croissance et s’assurer du soutien de la direction.
• Le travail à forte valeur ajoutée est noyé sous les tâches manuelles : Les responsables de la réussite client passent environ deux tiers de leur temps sur des activités à faible impact. L’automatisation de ces routines grâce à l’IA permet aux équipes de se concentrer sur l’établissement de relations et l’augmentation du chiffre d’affaires.
• Les stratégies structurées en matière d’IA distinguent les leaders des retardataires : Les entreprises qui obtiennent des résultats se fixent des objectifs précis, se concentrent sur les processus à fort impact et s’engagent à adopter l’IA en profondeur. Les leaders doivent éviter les expériences ponctuelles et intégrer l’IA dans le modèle opérationnel.
• Le succès des clients doit évoluer pour rester pertinent : La baisse du TRN malgré l’augmentation des effectifs signale que le modèle actuel n’est pas viable. Pour rester compétitives, les entreprises doivent transformer le succès client en une fonction de croissance évolutive et pilotée par l’IA.