L’IA impose une nouvelle approche des compétences et du leadership

L’IA transforme fondamentalement les besoins en main-d’œuvre et redéfinit les rôles professionnels dans le domaine de la technologie.

L’IA est désormais structurante pour la manière dont le travail est effectué. Les dirigeants du secteur de la technologie ne peuvent plus définir les rôles professionnels de la même manière qu’il y a cinq ans. Développeurs, ingénieurs, concepteurs, aucun de ces rôles n’est plus statique. L’IA est en train de les remodeler de l’intérieur.

Chez IBM, on a déjà commencé à montrer à quoi ressemble cet avenir. Tous les consultants de l’entreprise utilisent une plateforme appelée Consulting Advantage. Il s’agit d’un système piloté par l’IA qui leur donne un accès en temps réel à des milliers d’agents d’IA spécifiques à certaines tâches, essentiellement des assistants numériques qui les assistent dans tous les domaines, de la recherche à la mise en œuvre. Et il ne s’agit pas seulement d’outils prêts à l’emploi. Les équipes d’IBM construisent leurs propres agents internes pour les utiliser dans tous les départements. Ce n’est pas anodin. C’est le signe d’un changement fondamental dans la répartition des tâches et dans la manière dont elles sont effectuées.

C’est ce qui importe pour les cadres : L’IA n’est pas là pour faire disparaître les rôles. Elle les augmente. Cela signifie que vos collaborateurs cessent de se concentrer sur la répétition et commencent à se concentrer sur des tâches créatives, stratégiques et à plus forte valeur ajoutée. Ce sont des choses que les machines ne peuvent pas encore bien faire, le jugement humain, le leadership, l’éthique. Mais pour y parvenir, vous devez changer votre façon de concevoir ce qu’est un rôle et la valeur qu’il produit.

Autre point important : les dirigeants doivent activement planifier le travail. Quelles sont les tâches humaines qui doivent rester humaines et quelles sont celles qui peuvent être soutenues ou accélérées par des agents d’intelligence artificielle ? Il ne suffit pas d’être vague. La plupart des entreprises stagnent dans l’adoption, non pas parce que les outils ne sont pas bons, mais parce que l’application n’est pas claire et que la direction n’est pas assez précise sur la feuille de route.

L’IA ne consiste pas seulement à accélérer le codage via Copilot ou Cursor. Ces outils sont utiles. Mais ils ne sont qu’une partie d’une évolution beaucoup plus large. L’ensemble du flux de travail, de la planification aux opérations, doit être considéré comme un domaine susceptible d’être amélioré et repensé.

Matt Candy, Global Managing Partner for Generative AI Strategy and Transformation chez IBM, le dit bien : « Nous construisons des agents pour soutenir les gens à chaque étape de ce voyage ». C’est l’approche que les entreprises tournées vers l’avenir adoptent déjà. Elles n’attendent pas qu’un travail soit automatisé, elles le remodèlent activement dès le premier jour.

Une communication claire et un sourcing basé sur les compétences sont essentiels pour attirer les talents en matière d’IA.

L’embauche dans le secteur de la technologie est plus compliquée que jamais, mais elle est également riche en opportunités. Les fonctions liées à l’IA se développent rapidement, mais le vivier de talents disponibles n’augmente pas au même rythme. La solution ne consiste pas à multiplier les offres d’emploi sur le marché. Il s’agit de faire évoluer la manière dont nous les rédigeons, la manière dont nous lisons les CV et la manière dont nous envisageons les compétences adjacentes.

Aujourd’hui encore, de nombreuses offres d’emploi sont rédigées en termes vagues ou exagérés. C’est une erreur. Si vous souhaitez recruter des personnes de haut niveau, la clarté est de mise. Soyez direct quant aux compétences requises. Il ne suffit plus de demander des « connaissances en IA ». Soyez précis, énumérez les outils, les cadres et les résultats attendus. Les bons ingénieurs ne réagissent pas bien à l’ambiguïté.

Il existe également une manière plus intelligente de trouver des candidats qui ne cochent peut-être pas toutes les cases, mais qui pourraient le faire moyennant un petit investissement. C’est ce qu’on appelle le sourcing par grappes de compétences. Vous recherchez des personnes dont les compétences techniques sont en rapport avec les postes difficiles à pourvoir que vous recherchez, par exemple une personne ayant de l’expérience dans l’informatique distribuée ou la conception de systèmes. Ces compétences adjacentes sont suffisamment proches pour qu’un bon candidat puisse facilement monter en compétences.

Cela nous amène au point suivant. De nombreuses équipes de recrutement ne sont pas encore formées pour détecter ce potentiel. Perfectionnez vos recruteurs, et pas seulement vos ingénieurs. S’ils ne savent pas reconnaître ce qu’est une expérience adjacente, ils continueront à filtrer de bons éléments qui pourraient rapidement répondre à vos besoins.

Jessica Hardeman, responsable mondiale de l’attraction et de l’engagement chez Indeed, l’a bien dit : « L’utilisation de ces groupes [de compétences] peut aider les recruteurs à identifier les candidats qui n’ont peut-être pas l’ensemble exact de compétences que vous recherchez, mais qui peuvent rapidement l’acquérir. » C’est exactement comme cela que le recrutement moderne devrait fonctionner. Vous ne recrutez pas pour un CV parfait, mais pour une trajectoire.

Pour les cadres, il s’agit en fait d’une question de rapidité, de précision et d’adéquation à long terme. Il est plus efficace de passer deux mois à perfectionner le bon candidat que de passer six mois à chercher une licorne qui n’existe probablement pas. C’est ainsi qu’une embauche intelligente est possible.

En définitive, la recherche de talents dans le domaine de l’IA n’est pas seulement une question de compétences, mais aussi de précision et de potentiel. Modifiez votre stratégie de recrutement en conséquence.

Intégrer la maîtrise de l’IA et le mentorat dans le développement des employés est essentiel pour une croissance durable

Si vous voulez vraiment rester compétitif, vous devez cesser de considérer l’IA comme une session de formation ponctuelle. La maîtrise de l’IA doit faire partie intégrante de vos programmes d’intégration, de développement des talents et de progression de carrière. Une présentation PowerPoint ne donne pas à quelqu’un la confiance nécessaire pour utiliser un nouveau cadre ou porter un jugement basé sur des résultats générés par une machine. C’est l’expérience pratique qui le fait.

Les entreprises qui s’adaptent bien sont celles qui intègrent l’IA dans les fondements de la croissance de leurs talents. Cela signifie qu’il faut former les employés en début de carrière non seulement à l’utilisation des outils d’IA, tels que les grands modèles de langage ou les agents intelligents, mais aussi à comprendre quand et comment les appliquer. L’IA n’est qu’un outil. Ce qui compte, c’est la façon dont les gens l’utilisent.

Les compétences telles que l’interprétation des données, la conception des flux de travail, le jugement et la communication restent essentielles, même avec la mise en place de systèmes plus intelligents. Vous ne pouvez pas les automatiser. Il faut les former. Et vous ne pouvez les développer qu’en combinant la formation technique avec un mentorat direct et une expérience structurée.

Jessica Hardeman, d’Indeed, l’explique simplement : « La nouvelle zone de prédilection en début de carrière se situe là où les compétences techniques rencontrent nos forces humaines. » C’est là que se produit votre retour sur investissement. Il ne s’agit pas de proposer davantage d’outils, mais d’apprendre aux gens à faire fonctionner ces outils de manière stratégique et créative.

Vous demandez déjà à vos employés de s’adapter à des changements rapides. Vous ne pouvez pas vous contenter de relever la barre des performances sans améliorer le soutien sous-jacent. La direction doit s’assurer que le perfectionnement n’est pas cloisonné, chaque service, et pas seulement l’ingénierie, doit avoir accès à des parcours d’apprentissage en temps réel qui s’alignent sur les exigences de l’IA.

Il y a aussi un avantage en termes de rétention. Lorsque les employés sont convaincus qu’ils évoluent, ils restent. Lorsqu’ils pensent qu’ils vont devenir obsolètes, ils partent. Cultiver la maîtrise de l’IA, et le faire avec détermination, donne aux employés confiance en leur avenir, ce qui renforce directement votre vivier de talents et votre productivité.

Pour réussir l’intégration de l’IA, il est impératif d’opérer un changement culturel axé sur les valeurs et les personnes.

Ne nous méprenons pas sur les possibilités offertes par l’IA. Il ne s’agit pas de réduire les effectifs. Il s’agit d’accroître les capacités, et c’est votre personnel qui est à la tête de cette évolution. Les entreprises qui se concentrent sur l’élimination des rôles freineront l’innovation. Celles qui s’attachent à redéfinir le travail évolueront plus intelligemment, plus rapidement et de manière plus durable.

Ce changement ne fonctionne que si vos dirigeants y croient réellement. Les employés peuvent faire la différence entre les dirigeants qui utilisent l’IA pour automatiser à tout prix et ceux qui visent à améliorer le fonctionnement de leurs équipes. L’état d’esprit qui règne au sommet de la hiérarchie dicte le résultat.

Shibani Ahuja, vice-présidente principale de la stratégie informatique d’entreprise chez Salesforce, l’observe régulièrement : « Vous pouvez voir la différence entre les dirigeants qui considèrent l’IA comme un outil de réduction des coûts et ceux qui veulent nous rendre plus humains. En d’autres termes, l’IA fonctionne mieux lorsqu’elle aide les humains à mieux travailler, et pas seulement à travailler plus vite.

L’exécution est simple, mais pas toujours facile. Commencez par identifier les tâches répétitives qui ralentissent les équipes. Ciblez-les avec l’IA, non pas pour supprimer l’employé, mais pour supprimer l’inefficacité. Laissez vos collaborateurs se concentrer sur les décisions qui requièrent leur intelligence et leur responsabilité. Les choix à fort enjeu, l’orientation des produits, la confiance des clients, les appels éthiques, ne doivent pas être automatisés. L’IA peut traiter des modèles. Les personnes apportent leur jugement.

Vous devez également faire de la place pour une expérimentation sûre. Salesforce a créé un canal Slack appelé Bite-Sized AI. L’objectif est de normaliser les conversations informelles sur la manière dont l’IA est utilisée dans le travail quotidien. Cela fonctionne parce que la conversation n’est pas seulement descendante, tout le monde est encouragé à participer. Cela crée le type de culture où l’utilisation de l’IA devient une seconde nature, et non une boîte de conformité.

Plus important encore, votre organisation doit être convaincue que cela vaut la peine d’investir dans ce domaine. L’IA place la barre plus haut en matière de possibilités. Vos systèmes de soutien, le mentorat, le bien-être, l’accès à l’apprentissage doivent suivre cette évolution.

Si la stratégie d’IA n’est qu’un jeu de diapositives rédigé par des cadres moyens, elle sera ignorée. En revanche, si elle reflète la façon dont vos dirigeants pensent et se comportent, elle aura un effet d’entraînement sur l’exécution, l’engagement et l’adoption à long terme.

L’instauration d’une sécurité psychologique et la promotion de l’apprentissage par les pairs sont essentielles pour favoriser l’adoption continue de l’IA.

Les outils d’IA évoluent rapidement. Cette rapidité crée une pression au sein des entreprises, une pression pour adopter, adapter et fournir. Mais en réalité, la plupart de vos collaborateurs ne se sentent pas prêts. Ce n’est pas un problème de technologie. C’est une question de culture.

Si vous voulez que l’adoption de l’IA soit autre chose qu’une simple case à cocher, vous devez créer l’environnement adéquat. Les gens ont besoin d’espace pour tester, apprendre et même échouer sans craindre d’être jugés. Sans cela, les outils restent inutilisés et l’innovation stagne. La sécurité psychologique, et pas seulement les autorisations, est ce qui débloque l’adoption à grande échelle dans tous les départements.

Salesforce donne le ton dans ce domaine. Elle a lancé un canal Slack interne appelé Bite-Sized AI. Ce canal est ouvert à tous, y compris à la direction de l’entreprise. Les utilisateurs y partagent leurs expériences en matière d’IA, ce qui fonctionne et ce qui rend les tâches plus efficaces. Il ne s’agit pas de marketing interne. Il s’agit d’instaurer un confort par le comportement. Lorsque les dirigeants participent à ces conversations, ils valident l’effort et signalent que l’apprentissage fait partie du travail, quelle que soit l’ancienneté.

Matt Candy, d’IBM, insiste sur ce point : « Arrêtez d’écrire des diapositives PowerPoint expliquant ce que nous allons faire et mettez-vous à l’œuvre avec les outils ». Voir l’IA en action, au sein de votre propre organisation, crée un niveau d’engagement différent de celui qui consiste à parler de plans futurs sur une diapositive. Cela rend le changement réel, ce qui est la seule forme de changement qui fonctionne.

Ce type de culture encourage également l’apprentissage par les pairs. Tout le monde n’a pas besoin d’une formation formelle. Parfois, le meilleur apprentissage vient de quelqu’un qui se trouve à un niveau supérieur, ou à un bureau de distance, et qui utilise déjà un outil. Créer des moments structurés pour ces échanges permet de normaliser l’utilisation et de réduire les hésitations.

Pour les dirigeants, il ne s’agit pas d’avoir toujours les bonnes réponses. Il s’agit d’exercer un leadership qui élimine les obstacles à l’expérimentation. Vous ne vous contentez pas de diriger le produit ou le chiffre d’affaires, vous donnez le ton sur la manière dont le changement se propage au sein de votre personnel.

Jessica Hardeman, d’Indeed, résume bien la situation : « Nous considérons l’amélioration des compétences comme un levier de rétention et un moteur de performance ». Cela ne fonctionne que si les gens se sentent en confiance et soutenus. L’apprentissage continu n’est plus facultatif, il fait partie intégrante du mode de fonctionnement des organisations modernes.

Les dirigeants doivent reconnaître que l’IA modifie bien plus que le flux de travail. Elle modifie les attentes, les exigences en matière de compétences et les modes de collaboration. Les entreprises gagnantes ne sont pas celles qui se contentent de mettre en œuvre des outils. Ce sont celles qui amènent leurs employés à leur faire confiance et à les utiliser. Cela commence par la conception, l’état d’esprit et une culture qui soutient l’utilisation réelle, chaque jour, par tout le monde.

Principaux faits marquants

• L’IA redéfinit les rôles : Les dirigeants devraient restructurer les définitions d’emploi traditionnelles dans le domaine de la technologie afin d’intégrer des agents d’IA qui soutiennent, plutôt que de remplacer, les contributions humaines, permettant ainsi aux équipes de se concentrer sur le travail stratégique à haute valeur ajoutée.
• La précision dans la recherche de talents est désormais non négociable : Les décideurs doivent s’assurer que les descriptions de poste définissent clairement les compétences requises et adopter la méthode des grappes de compétences afin d’identifier les candidats prêts à monter en compétences et possédant des capacités adjacentes.
• La maîtrise de l’IA doit faire partie de l’évolution de carrière : Les entreprises devraient intégrer les principes fondamentaux de l’IA et le mentorat dans les programmes d’intégration et de développement afin de cultiver l’adaptabilité, la pensée critique et la rétention à long terme de leur personnel.
• La culture détermine l’impact de l’IA sur votre entreprise : Les dirigeants qui donnent la priorité à l’activation de la main-d’œuvre plutôt qu’à la réduction des effectifs créent des environnements où l’IA renforce la valeur humaine plutôt que de la réduire, ce qui favorise à la fois la confiance et les résultats.
• La sécurité favorise l’adoption et l’expansion : Les dirigeants doivent favoriser la sécurité psychologique et promouvoir l’apprentissage par les pairs afin de normaliser l’utilisation de l’IA au sein des équipes, en faisant du perfectionnement continu une routine pratique et partagée plutôt qu’une mesure réactive.