La formation continue est désormais plus rentable que le recrutement externe pour les postes informatiques
L’économie de l’embauche dans le secteur de la technologie a changé. Et pas de manière subtile.
D’ici à 2026, 89 % des entreprises affirment qu’il est plus coûteux de recruter des informaticiens externes que de former le personnel existant. Un an plus tôt, seule la moitié d’entre elles étaient de cet avis. Il s’agit là d’un changement radical de perception et de comportement. Aux États-Unis, le nombre d’entreprises qui paient 5 000 dollars ou plus pour recruter un seul employé informatique a bondi de 75 % d’une année sur l’autre, passant de 49 % à 86 %. Dans le même temps, près des trois quarts des entreprises ont déclaré avoir dépensé moins que ce montant pour améliorer les compétences de leurs équipes internes.
Il s’agit d’une allocation stratégique des ressources qui influe directement sur la capacité de votre entreprise à évoluer rapidement, à relever des défis technologiques clés et à retenir les talents. Le perfectionnement du personnel interne coûte moins cher, donne des résultats plus rapides et augmente la valeur à long terme. Vous misez sur des talents connus, sur des personnes déjà investies dans votre mission, avec un alignement culturel intégré.
Il s’agit également de réduire les frictions inutiles. L’embauche implique souvent des recruteurs, l’intégration, des temps d’arrêt et l’intégration, ce qui n’apporte aucune valeur ajoutée directe. La formation continue permet d’éviter la plupart de ces tâches. Le retour sur investissement est plus net. Le chemin vers la productivité est plus court.
Si votre entreprise continue à recruter à l’extérieur avant de s’intéresser à son personnel interne, vous êtes à la traîne.
Les processus de formation interne sont plus rapides et plus efficaces que l’embauche traditionnelle.
Le recrutement est lent. Surtout lorsque vous avez besoin de talents techniques. Les données montrent qu’en 2025, il fallait en moyenne 10 jours de plus pour recruter pour un poste informatique que pour d’autres postes. Par ailleurs, 88 % des entreprises déclarent qu’il est plus rapide de former des talents internes que de pourvoir un poste par un recrutement externe, un chiffre qui a augmenté de 81 % en seulement un an.
Rien de tout cela ne devrait surprendre quiconque a essayé de recruter un ingénieur en cybersécurité ou un scientifique des données sur le marché actuel. Les descriptions de poste s’étoffent. Il en va de même pour les taux d’attrition. En revanche, former quelqu’un en qui vous avez déjà confiance, qui comprend déjà votre infrastructure et vos flux de travail internes, va beaucoup plus vite et fonctionne mieux.
Il ne s’agit pas seulement de vitesse. C’est une question de rendement. Les personnes recrutées en interne sont immédiatement opérationnelles car le coût du changement de contexte est nul. Ils n’ont pas besoin d’apprendre comment fonctionne l’organisation, ils en font partie. Cela permet d’améliorer considérablement le délai d’impact et de réduire les coûts de mise en œuvre. À grande échelle, cela crée une vitesse que le recrutement externe ne peut tout simplement pas reproduire.
Pour les dirigeants, cela signifie que les responsables de l’ingénierie, les RH et le L&D doivent cesser de travailler en vase clos. Vous avez besoin d’une vision centralisée des capacités internes et des besoins externes. Vous avez besoin d’une boucle de rétroaction continue. La montée en compétences n’est pas seulement une initiative de formation. C’est une stratégie opérationnelle.
La complexité croissante des fonctions informatiques rend plus favorable le renforcement des compétences du personnel interne
La technologie est de plus en plus avancée. C’est une évidence. Mais ce qui change rapidement, c’est que les fonctions qui nécessitaient auparavant une expertise étroite exigent aujourd’hui des compétences multidimensionnelles.
Les ingénieurs logiciels ne peuvent plus se contenter de coder. Ils doivent également comprendre les environnements cloud, déployer des modèles d’IA en toute sécurité et travailler avec des systèmes distribués. Les équipes de cybersécurité sont désormais invitées à contrer les attaques personnalisées pilotées par l’IA et de défendre de nouveaux types de surfaces de menace. Les data scientists doivent passer de l’analyse de base à l’ingénierie de l’IA de niveau production avec des données en temps réel. Et les ingénieurs cloud doivent désormais gérer le déploiement et la sécurité des systèmes d’IA dans des environnements volatils.
La plupart des descriptions de postes ne peuvent plus être remplies par un seul spécialiste. Le nombre de candidats externes appropriés se réduit donc comme peau de chagrin. En revanche, les employés internes qui connaissent déjà vos systèmes, comprennent vos clients et s’alignent sur les objectifs de l’entreprise sont en bien meilleure position pour être formés à ces fonctions, rapidement et efficacement.
Les entonnoirs de recrutement étroits ne peuvent pas suivre l’évolution de la technologie. Le développement des personnes déjà présentes dans l’organisation est plus intelligent, plus rapide et beaucoup plus évolutif.
La promotion du développement des talents internes favorise la loyauté et réduit le taux de rotation.
La fidélisation est importante. Lorsque vous perdez des professionnels de la technologie qualifiés, vous perdez du temps, de l’élan et, souvent, une position concurrentielle. Offrir une mobilité interne structurée et des possibilités de développement ne permet pas seulement de combler les lacunes en matière de compétences. Elle permet également de conserver vos meilleurs éléments plus longtemps.
Dans le secteur de la technologie, les recrutements internes sont déjà deux fois plus nombreux que la moyenne mondiale. Il y a une raison à cela. De nombreuses personnes occupant des postes techniques de haut niveau ont commencé à travailler dans des services d’assistance, des centres de support ou des fonctions proches de la technologie, comme l’interface utilisateur ou la gestion de projet. Ces professionnels possèdent déjà des compétences non techniques, un contexte commercial et la plupart des aptitudes techniques. Ils ont juste besoin d’une formation et d’une reconnaissance adéquates.
Il existe également un lien direct entre la mobilité interne et la satisfaction au travail. Lorsque les gens voient une voie claire vers la croissance, ils s’investissent. Lorsque la croissance stagne, ils partent. Et lorsqu’ils partent, c’est vous qui payez, financièrement et opérationnellement.
La montée en compétence stimule la résolution des problèmes, le potentiel de leadership et la stabilité de l’équipe. Cela a un impact exponentiel sur l’architecture, la livraison des produits et la fiabilité de l’infrastructure. Le coût de l’absence de formation est bien plus élevé que celui de la mise en œuvre d’un programme de formation performant.
Pour les équipes dirigeantes, cela signifie aligner les dépenses en matière de formation et de développement sur les objectifs techniques à long terme. Votre prochain ingénieur principal ou architecte de sécurité est peut-être déjà en poste. Si c’est le cas et que vous n’investissez pas dans ces personnes, quelqu’un d’autre le fera.
La mise en place de filières de talents internes formelles est cruciale dans le cadre d’une approche stratégique à long terme.
La plupart des organisations considèrent encore l’amélioration des compétences comme une solution tactique, une réponse à une compétence manquante ou à un rôle vacant. Cette approche est dépassée. Ce qu’il faut maintenant, c’est une infrastructure. Des filières de talents formelles et persistantes qui transforment le potentiel interne en capacités techniques prêtes à être commercialisées.
C’est une nécessité opérationnelle. La vitesse des changements dans les logiciels, l’infrastructure cloud, l’IA et la cyberdéfense s’accélère. Les pénuries de compétences ne disparaissent pas. Les rôles ne se simplifient pas. Et le recrutement externe ne devient pas plus rapide ou moins cher. Pour conserver leur agilité, les entreprises doivent mieux contrôler le développement de leurs talents techniques, et cela commence par une stratégie coordonnée, et non par des efforts dispersés.
Commencez par la visibilité : comprenez où vos compétences existent actuellement au sein de l’organisation, et pas seulement dans l’informatique. Les candidats de valeur pour les rôles techniques travaillent souvent dans la coordination de projet, l’UX ou le soutien des systèmes. Alignez ensuite vos intentions sur le leadership. Les RH doivent travailler avec l’ingénierie. Le L&D doit faire partie des cycles de planification. Lorsque cette structure est en place, le résultat n’est pas seulement une meilleure dotation en personnel, c’est une entreprise qui apprend à développer ses capacités de l’intérieur, en permanence.
Les prévisions technologiques 2026 de Pluralsight, fondées sur les commentaires de plus de 1 500 initiés de la technologie, chefs d’entreprise et experts en la matière, renforcent ce constat. Les organisations qui font de l’amélioration des compétences à long terme un élément fondamental plutôt qu’un élément périphérique se distinguent. Elles se développent plus rapidement, conservent leurs talents plus longtemps et réagissent plus efficacement aux bouleversements technologiques.
Pour les dirigeants, il s’agit d’un signal clair : formalisez l’amélioration des compétences. Traitez-le comme une infrastructure essentielle. Lorsqu’elle est bien faite, elle permet de faire preuve de précision, en remplissant rapidement les nouveaux postes à l’intérieur de l’entreprise, et de résilience, en réduisant la dépendance à l’égard d’un marché de l’embauche externe de plus en plus volatil. Le retour sur investissement n’est pas seulement immédiat. Il s’accroît avec chaque nouvelle capacité développée en interne.
Principaux enseignements pour les dirigeants
- La formation continue permet de réduire les coûts par rapport à l’embauche externe : Le recrutement pour les postes informatiques est devenu nettement plus coûteux, 89% des entreprises citant désormais la formation interne comme l’option la moins onéreuse. Les dirigeants devraient donner la priorité à la formation continue pour réduire les dépenses liées à l’acquisition de talents et améliorer le retour sur investissement à long terme.
- La formation est plus rapide et plus efficace : Près de 90 % des entreprises indiquent que l’amélioration des compétences prend moins de temps que l’embauche, ce qui accélère le calendrier et l’exécution des projets. Les dirigeants devraient rationaliser les processus de développement interne afin d’améliorer la préparation des équipes et de réduire les délais.
- La complexité croissante favorise le développement des talents internes : Les rôles informatiques modernes nécessitent des compétences en IA, cybersécurité et cloud qui se chevauchent et qui sont difficiles à sourcer en externe. Les dirigeants devraient investir dans le personnel ayant un potentiel interfonctionnel et construire une expertise transversale interne.
- La croissance interne favorise la rétention et la loyauté : Offrir une mobilité de carrière en améliorant les compétences augmente l’engagement des employés et réduit le taux de rotation. Les dirigeants devraient formaliser les voies de promotion interne afin de protéger les connaissances institutionnelles et de retenir les employés les plus performants.
- La constitution d’un vivier de talents devrait être une priorité stratégique : Les organisations dotées de plans de développement interne structurés sont plus agiles et plus résistantes face aux changements technologiques. Les dirigeants doivent aligner les fonctions RH, L&D et techniques pour mettre en place des cadres de perfectionnement évolutifs et à long terme.
