Les organisations utilisent mal les MMM en raison de pratiques dépassées plutôt que de lacunes technologiques.
La modélisation du marketing mix (MMM) n’est pas en panne. Le problème ne réside pas dans les algorithmes ou les logiciels, qui sont parfaits. Le vrai problème est la façon dont la plupart des entreprises utilisent les modèles. Nombre d’entre elles utilisent encore des données d’entrée et des calendriers élaborés pour une décennie qui n’existe plus. Elles traitent le MMM comme un bulletin de notes au lieu d’un système d’orientation. Il s’agit d’une validation a posteriori, et non de décisions en temps réel qui façonnent la stratégie avant que l’argent ne soit dépensé.
Si vous exécutez votre MMM selon des cycles de rafraîchissement annuels, que vous n’utilisez que des données superficielles comme le nombre d’impressions et que vous enfermez les décisions dans les silos de votre département, vous ne pouvez pas prendre de décision. silos départementauxvous avancez trop lentement et n’apprenez pas assez. Vous ne pouvez pas gagner en regardant dans le rétroviseur. Si votre modèle est construit pour confirmer ce qui s’est déjà produit, alors vous ne modélisez pas réellement le mix, vous le vérifiez.
C’est là que les entreprises fortes se distinguent : elles modifient la manière dont le modèle est appliqué, et non le modèle lui-même. Elles considèrent le MMM comme un système de décision, et pas seulement comme un système de mesure. Ce changement à lui seul améliore la clarté stratégique dans tous les domaines. Le document « Modernizing MMM : Best Practices for Marketers » de l’IAB aborde directement ce point en soulignant que les organisations doivent s’approprier les opérations plutôt que d’attendre que la technologie les sauve.
À l’avenir, si le MMM n’influence pas votre prochain cycle de dépenses médiatiques, il s’agit d’un poids mort.
Le comportement moderne des consommateurs nécessite des intrants et des méthodologies MMM en constante évolution.
Vos clients ne sont pas immobiles. Leur parcours ne suit pas l’ancien chemin qui consiste à voir une publicité et à acheter un produit. Ils passent d’un flux social à l’autre, d’un canal de diffusion à l’autre, d’un moteur de recherche à l’autre et d’un influenceur à l’autre, souvent à grande vitesse, à grande échelle et sur plusieurs appareils. C’est désordonné, imprévisible et rapide. C’est la nouvelle normalité. Votre modèle doit suivre cette évolution ou se déconnecter de la réalité.
La plupart des MMM traditionnels n’y parviennent pas du tout. Ils s’appuient sur des données statiques telles que les points d’évaluation bruts (PEB) ou les dépenses cloisonnées par canal. Pire encore, certains supposent encore que chaque donnée agit de manière propre et linéaire. Ce n’est plus ainsi que les gens s’engagent. La télévision en circuit fermé, les podcasts, les vidéos courtes, les médias commerciaux et les flux en direct influencent tous les choix en temps réel, mais de nombreuses organisations les regroupent encore dans des catégories obsolètes appelées « numériques ».
Les organisations intelligentes traitent ces nouveaux canaux comme des contributeurs distincts, même si les données ne sont pas encore parfaites. Les consommateurs ne voient pas les silos de format, et votre modèle ne devrait pas non plus en tenir compte. Les données granulaires n’ont pas besoin d’être parfaites pour être utiles, elles doivent simplement refléter les comportements réels et les modèles émergents.
N’ignorez pas non plus les facteurs externes, les changements de prix, les événements culturels, les macro-tendances. Tous ces facteurs déterminent ce que les gens achètent et quand ils l’achètent. Le MMM qui s’adapte à ce type de changement devient un véritable moteur de prévision au lieu d’un tableau d’affichage statique.
Il ne s’agit pas d’ajouter du bruit. Il s’agit de redonner du sens aux mesures. Ajustez vos données ou restez à la traîne, ensevelis sous des hypothèses obsolètes.
Le MMM doit produire des résultats prêts à la prise de décision qui s’alignent étroitement sur la stratégie globale de l’entreprise.
La mesure existe pour guider les décisions. Pas pour remplir des tableaux de bord. Pas pour cocher des cases de conformité. Et surtout pas pour que les gens aient l’impression de faire de l’analyse. Si votre modèle de marketing mix n’indique pas directement la destination de votre budget ou ne vous donne pas suffisamment de clarté pour défendre cette décision en toute confiance, alors il n’est pas stratégique. Il est décoratif.
Les dirigeants veulent savoir ce qui se passera s’ils transfèrent 10 % de leurs dépenses vers un canal ou un segment de marché différent. Les équipes financières veulent connaître l’impact des ajustements sur les marges. Les équipes médias ont besoin d’indicateurs tactiques pour ajuster les dépenses à mi-parcours. Tout cela commence par des résultats prêts à la prise de décision, des informations claires, basées sur des scénarios, qui correspondent aux résultats de l’entreprise. Votre modèle doit vous donner plus que des graphiques. Il doit vous aider à choisir.
Le véritable défi n’est pas technique. Il est opérationnel. La plupart des entreprises ne se structurent pas en fonction d’une prise de décision rapide et sûre. Leurs résultats MMM sont techniquement valables mais ne sont pas prêts pour l’entreprise parce qu’ils ne répondent pas aux bonnes questions. Les modèles construits sans lien direct avec le compte de résultat n’aident pas les dirigeants à prendre rapidement des décisions difficiles. C’est du gâchis.
Selon le cadre « Modernizing MMM » de l’IAB, les modèles qui guident la stratégie font toujours la même chose : ils simplifient la complexité pour en faire de l’intelligence utilisable. Cela signifie qu’ils prévoient les impacts, quantifient les compromis et identifient les changements les plus probables. Si votre MMM ne repose pas sur ce principe, il est temps de le repenser.
Pour instaurer la confiance dans les MMM, il faut de la transparence et des processus structurés dans l’ensemble de l’organisation.
Il ne suffit pas de dire « le modèle le dit ». La confiance dans la mesure du marketing s’acquiert par la transparence, non seulement en ce qui concerne le contenu, mais aussi la manière dont les décisions sont prises, les hypothèses utilisées et l’origine des données. Si les parties prenantes ne comprennent pas les ingrédients, elles ne feront pas confiance au résultat. Et lorsque les équipes juridiques, financières ou d’approvisionnement s’y opposent, l’élan s’essouffle.
Vous voulez que votre modèle fasse avancer les décisions, et non qu’il les mette en attente d’un examen. Cela commence par des données d’entrée documentées, des données cohérentes et un accès interfonctionnel. Vous ne pouvez pas étendre les mesures si tout le monde ne voit pas la même vérité. C’est ce qu’on appelle la gouvernance, et c’est important.
Les dirigeants oublient à quel point la crédibilité dépend de la vérifiabilité. Si la source des données à l’origine d’une décision n’est pas claire, ou si la logique marketing n’est pas alignée sur les définitions financières, c’est tout le système qui ralentit. Les modèles à haute fiabilité évitent cela en construisant dès le départ une visibilité pour les parties prenantes. Cela signifie qu’il faut montrer les hypothèses, signaler les lacunes dans les données et traiter la transparence comme un principe de conception essentiel, jamais comme une fonction optionnelle.
Le cadre de l’IAB l’énonce directement : la transparence n’est pas négociable. Sans elle, le MMM a du mal à s’imposer. Avec elle, vous construisez un système de décision que le service juridique approuve, que le service financier comprend et que le service marketing peut réellement utiliser. Elle supprime les frictions du processus et rend tout le monde plus rapide. C’est là l’essentiel.
Une approche équilibrée entre la vitesse et la stabilité est essentielle dans le MMM.
Si votre système de mesure ne peut pas suivre le rythme du marché, il ne sera pas pertinent. Mais s’il change à chaque fois qu’un petit changement se produit, il perd de sa crédibilité. Vous avez besoin à la fois d’agilité et de stabilité, suffisamment rapide pour guider les décisions actuelles, suffisamment stable pour fournir une vérité directionnelle cohérente. C’est l’équilibre que les MMM modernes doivent trouver.
La rapidité commence par l’automatisation du pipeline. Si vous continuez à extraire manuellement des données et à attendre des semaines pour les actualiser, vous êtes trop lent. Le modèle doit être fréquemment mis à jour avec les dernières données opérationnelles afin que votre équipe puisse ajuster la planification à court terme. Agir sur la base de données obsolètes ne se traduira pas seulement par un gaspillage de budget, mais aussi par une perte de compétitivité. Mais aller vite ne signifie pas réagir à chaque fluctuation des données. Cela crée du bruit, et non de la perspicacité.
Vous entraînez à nouveau le modèle lorsque les modèles changent de manière significative, en cas de changements saisonniers, d’ajustements des prix des produits, d’événements majeurs sur le marché, et pas seulement parce qu’une campagne n’a pas donné les résultats escomptés la semaine dernière. La discipline maintient la confiance des dirigeants intacte. Elle montre que vous ne chassez pas les fantômes ; vous vous concentrez sur le signal plutôt que sur le bruit.
Les conseils de l’IAB sont clairs : la rapidité est importante, mais seulement lorsqu’elle est liée à un contexte significatif. Des rapports rapides sans contraintes stratégiques conduisent à la volatilité. En revanche, lorsqu’elle est associée à une discipline en matière de données et à une conscience opérationnelle, la rapidité permet de prendre des décisions plus avisées. Les dirigeants ont besoin de cet équilibre pour aller de l’avant sans remettre en question chaque réponse.
La mesure intégrée renforce la validité et la crédibilité des MMM
Le MMM n’est pas une machine de vérité autonome. Il s’agit d’une vision de l’impact, qui se renforce lorsqu’elle est associée à des méthodes complémentaires, des modèles d’attribution, des études d’impact, des tests d’incrémentalité. Chacune ajoute une couche de contexte qui aide votre équipe à comprendre ce qui est réellement à l’origine de la performance. Les meilleures organisations n’attendent pas d’un seul outil qu’il fasse tout, elles attendent de leurs outils qu’ils fonctionnent ensemble.
Lorsque des mesures provenant de différents systèmes sont contradictoires, il ne s’agit pas d’un échec. C’est un signal. Utilisez-le pour approfondir et affiner les hypothèses sous-jacentes. Le décalage n’est pas une menace, c’est une incitation à en savoir plus. Les équipes qui savent comment résoudre ces signaux ne sont pas ralenties par des données contradictoires, elles les utilisent pour accélérer l’élaboration de meilleures hypothèses.
Pour les chefs d’entreprise, cela signifie qu’il ne faut pas tout miser sur un seul point de vue. Vous triangulez. Le MMM doit apporter une clarté directionnelle. L’attribution vous indique les effets à court terme. L’incrémentalité vous donne la causalité. Au fil du temps, cette approche stratifiée permet d’obtenir une vision plus complète de ce qui fonctionne réellement et pourquoi.
Ce n’est pas pour rien que le cadre de l’IAB encourage les mesures intégrées. Il crée de la durabilité. Vous ne serez pas toujours d’accord avec chaque mesure, mais lorsque vous comprenez pourquoi les chiffres divergent et que vous disposez d’une méthode pour corriger le tir, vous prenez de meilleures décisions. C’est ce qu’exige le marketing moderne. Et c’est ce qui distingue les équipes qui réagissent rapidement des équipes véritablement stratégiques.
L’adaptation des résultats aux besoins variés des parties prenantes est cruciale pour l’adoption des MMM.
Le modèle peut être techniquement solide, mais si les parties prenantes ne voient pas ce dont elles ont besoin dans les résultats, il ne sera pas utilisé. Des rôles différents exigent des vues différentes des mêmes données. Les dirigeants veulent des prévisions de scénarios liées à l’impact sur l’entreprise. Les responsables financiers veulent des calculs de retour sur investissement et des flux de bénéfices clairs. Les responsables de canaux veulent des signaux d’optimisation pour déplacer les dépenses là où elles sont efficaces. Si les résultats du modèle sont uniformes, ils ne satisfont personne.
La structure des résultats est tout aussi importante que la structure du modèle. L’adaptation des points de vue en fonction de la responsabilité des parties prenantes crée un alignement. Elle permet aux conversations de se concentrer sur l’approfondissement de la compréhension, et non sur le débat sur le format. Si les dirigeants demandent des documents justificatifs ou des analyses supplémentaires à chaque fois que le modèle est présenté, c’est le signe que le résultat n’est pas adapté à l’objectif visé.
Pour que l’adoption soit durable, le modèle doit servir les cycles de décision du monde réel dans chaque secteur de l’entreprise, et pas seulement dans l’équipe d’analyse. Trop souvent, le MMM est conçu pour les praticiens qui le gèrent, plutôt que pour les personnes qui ont besoin d’agir en conséquence. Lorsque cela se produit, vous vous retrouvez avec un outil qui est bon mais ignoré.
L’IAB présente ce point en termes pratiques : un modèle bien structuré devrait fournir simultanément des résultats variés aux dirigeants, aux équipes financières et aux équipes médias. Lorsque le modèle est correctement modélisé, les signaux de performance deviennent des signaux de décision. C’est ce qui rend le modèle exploitable, et c’est à ce moment-là qu’il devient indispensable.
L’intégration du MMM au sein de l’organisation est essentielle à sa réussite.
Vous pouvez avoir la meilleure méthodologie et les données les plus fiables du secteur, mais si votre organisation n’est pas structurée pour agir en conséquence, rien de tout cela n’a d’importance. Le MMM ne prend de la valeur que lorsqu’il est intégré dans les routines de l’entreprise. Cela signifie qu’il faut aligner les cycles de planification, s’approprier les opérations et former les équipes pour qu’elles puissent utiliser les informations sans avoir besoin d’être guidées.
Trop d’entreprises traitent le MMM comme un projet secondaire. Quelque chose qui appartient aux analytiques, qui est revu une fois par trimestre et qui est découplé de la planification financière ou de la stratégie média. Cela ne fonctionne plus. Pour être efficaces, les modèles doivent être intégrés à l’entreprise et utilisés de manière cohérente par les personnes les plus proches de la décision.
La propriété est essentielle. Quelqu’un doit s’approprier le modèle et ne pas se contenter de le construire. Elle doit s’assurer que les données sont toujours disponibles, que les mises à jour sont effectuées à temps et que les résultats sont directement intégrés dans les points de contrôle des décisions. Sans cette responsabilité, le MMM devient un autre actif sous-utilisé qui se trouve dans un tableau de bord que personne n’ouvre.
Le cadre des meilleures pratiques de l’IAB est clair : l’adoption organisationnelle est le multiplicateur. Ce ne sont pas les mathématiques seules qui apportent de la valeur, mais le changement de comportement entre les différentes fonctions. Intégrez le modèle dans les révisions stratégiques hebdomadaires et trimestrielles. Assurez-vous que les médias, les produits et les finances parlent tous le même langage de mesure. Lorsque le MMM devient un système opérationnel partagé, il cesse d’être un outil et devient une infrastructure. C’est à ce moment-là que la performance est au rendez-vous.
La maturité de la mesure se développe par des succès progressifs plutôt que par la perfection.
Vous n’avez pas besoin d’une plateforme MMM entièrement automatisée et en temps réel pour commencer à créer de la valeur. La plupart des organisations piétinent parce qu’elles visent des conditions idéales, des données parfaites, des mises à jour en temps réel, une intégration totale. Ce n’est pas ainsi que l’on progresse. Ce dont vous avez besoin en premier lieu, c’est de données propres et utilisables, d’un objectif commercial clairement défini et d’un projet pilote qui débouche sur une véritable décision. C’est ce qui permet d’agir. Cela permet d’instaurer la confiance. Et c’est là que la dynamique s’enclenche.
Les dirigeants sous-estiment souvent le pouvoir d’un seul résultat positif. Lorsqu’une équipe utilise le MMM pour réorienter les dépenses et constate un impact mesurable, ce résultat suscite une demande interne. Celle-ci se développe alors. D’autres équipes veulent participer, et l’adoption se développe par la preuve, et non par la pression.
Pour cela, il faut être précis. Commencez par un cas d’utilisation mesurable et sensible au temps, dont les résultats peuvent directement influencer l’allocation du budget ou des canaux. Obtenez un alignement sur les objectifs avant de construire le modèle. Montrez ensuite ce qui a changé et ce que le modèle a apporté. C’est ainsi que se construit la maturité de la mesure.
La position de l’IAB est pratique : il n’est pas nécessaire de disposer d’une capacité en temps réel pour renforcer l’efficacité. Vous avez besoin d’un alignement. Une fois que la culture a compris que la MMM permet de prendre des décisions, et pas seulement de produire des rapports, la valeur est internalisée. Ensuite, l’outil s’adapte beaucoup plus rapidement parce que l’organisation est déjà prête à agir.
MMM est une infrastructure essentielle à la réussite du marketing moderne.
Le marketing ne fonctionne plus avec des ressources illimitées ou des hypothèses incontestées. Les directeurs financiers veulent des preuves. Les conseils d’administration veulent que le marketing soit lié à la performance. Et là où les systèmes existants de mesure ne sont pas à la hauteur, le MMM comble le vide. Lorsqu’il est bien fait, il relie directement les dépenses de marketing à la valeur de l’entreprise. Pas de manière hypothétique. De manière opérationnelle.
Lorsque le MMM n’est pas en place ou n’est pas modernisé, vous risquez d’avoir des investissements mal orientés. Les budgets médias sont alloués à des canaux peu performants parce qu’ils sont bien perçus par les indicateurs de surface. Les opportunités de réorienter les dépenses en milieu de campagne sont manquées parce que les signaux sont obsolètes. Et les cadres commencent à se demander si tout ce que fait le marketing est réellement mesurable.
Il ne s’agit pas d’un risque théorique. Avec l’apparition de nouvelles plateformes et l’évolution du comportement des consommateurs, les anciennes règles d’attribution s’effondrent. La visibilité du retour sur investissement s’affaiblit. Le MMM moderne est ce qui rétablit ce signal. Il devient l’infrastructure sur laquelle le marketing et les finances peuvent s’appuyer pour prendre rapidement des décisions stratégiques et tactiques.
Les données de l’IAB et les conseils en matière de meilleures pratiques définissent le MMM non pas comme un luxe, mais comme un système de base. Un système qui protège le budget, améliore le ROAS et accroît la confiance des dirigeants. Soit vous le modernisez, soit vous perdez en clarté, et dans l’environnement actuel, le manque de clarté a un coût.
Si votre MMM ne conduit pas à des décisions, il n’est pas terminé. Construisez-le pour informer, intégrez-le pour l’adapter et faites-le évoluer en permanence. Parce que le marketing moderne n’attend pas, et la mesure ne peut pas attendre non plus.
En conclusion
La modélisation du marketing mix n’est plus optionnelle. Il s’agit d’une infrastructure centrale pour toute personne qui prend des décisions sérieuses concernant l’affectation des fonds et le rendement attendu. Mais comme tout système, sa valeur provient de la manière dont vous l’exploitez, et pas seulement de la manière dont vous le construisez.
Les entreprises qui tirent le meilleur parti du MMM ne sont pas à la recherche d’algorithmes parfaits. Elles construisent des processus rapides, transparents et prêts à prendre des décisions qui s’adaptent au fonctionnement réel de leur entreprise. Elles ne se contentent pas de modéliser, elles agissent. Elles alignent les équipes. Elles intègrent la mesure dans la planification. Et elles font confiance aux signaux parce qu’elles ont intégré la confiance dans le système.
Si votre MMM n’influence pas les dépenses, ne modifie pas le budget en cours de vol ou n’informe pas la stratégie de la direction, le problème n’est pas la technologie. C’est la façon dont vous l’utilisez qui est en cause.
Modernisez l’approche. Rendez-la réelle. C’est ce qui permet d’obtenir un avantage concurrentiel.
