Moins de complexité pour plus d’efficacité

La complexité organisationnelle entrave la productivité et la croissance

Beaucoup d’entreprises confondent croissance et progrès. Or, ce n’est pas parce qu’une organisation grossit qu’elle s’améliore. La taille est souvent synonyme de complexité. Plus d’outils, plus de plateformes internes, plus de couches de processus. Et au lieu d’avancer plus vite, les équipes ralentissent. Elles passent plus de temps à gérer leurs outils qu’à résoudre les vrais problèmes de l’entreprise. C’est du gaspillage et cela érode la capacité d’innovation d’une organisation.

Les chiffres ne mentent pas. Selon le rapport Cost of Complexity de Freshworks, près d’une livre sterling sur cinq que les entreprises britanniques investissent dans des logiciels est gaspillée. Cela est dû à des outils que personne n’utilise, à des mises en œuvre ratées et à des coûts que personne n’avait prévus. Il ne s’agit pas d’une inefficacité mineure, mais d’un frein à la productivité qui coûte 32 milliards de livres sterling à l’économie britannique chaque année. Pour une entreprise de taille moyenne ou grande, environ 0,90 £ sur 5 £ de dépenses en logiciels disparaît dans la complexité. Ce n’est pas viable.

En tant que dirigeant, vous devez vous poser la question suivante : construisons-nous des choses qui nous font avancer ou ne faisons-nous qu’ajouter du poids ? Il ne s’agit pas d’effectifs ou de budgets. C’est une question de clarté et de mouvement vers l’avant. La croissance doit vous rendre plus efficace, pas moins.

La complexité est fondamentalement une question de leadership plutôt qu’une défaillance technologique.

Trop de dirigeants rejettent la faute sur les outils lorsque les projets ralentissent ou ne donnent pas les résultats escomptés. Mais le vrai problème n’est pas une mauvaise technologie, c’est un mauvais choix. Le marché est inondé d’options. Si vous mettez en œuvre cinq plateformes pour résoudre trois problèmes qui se chevauchent, il s’agit d’une décision de leadership et non d’une défaillance technologique.

53 % des entreprises déclarent ne pas avoir obtenu le retour sur investissement qu’elles attendaient de leurs logiciels. Cela n’a rien de surprenant. Si vous déployez quelque chose sans avoir une vision claire de la valeur ajoutée, sans vous demander où et quand cela aura le plus d’impact, vous n’obtiendrez pas de bons résultats. Un logiciel n’est pas un interrupteur magique. Ils ne fonctionnent que lorsqu’ils sont déployés avec détermination.

La complexité doit être traitée comme une discipline de leadership. Chaque nouveau processus, système ou fournisseur que vous approuvez accélère votre équipe ou la ralentit. S’il crée un ralentissement, il est de votre responsabilité de le supprimer. Et si votre équipe passe plus de temps à interpréter des tableaux de bord qu’à parler aux clients, vous avez déjà perdu votre élan.

Être un leader, c’est prendre des décisions difficiles, supprimer ce qui n’est pas rentable, rationaliser ce qui est important et créer un environnement dans lequel vos collaborateurs se concentrent sur les résultats, et non sur les obstacles à surmonter. Votre travail ne consiste pas à acheter plus de technologie. Il consiste à vous assurer que chaque investissement a un impact.

La rationalisation des outils et des processus permet d’accélérer les opérations et d’accroître la valeur de l’entreprise.

L’un des moyens les plus rapides de créer une dynamique au sein d’une entreprise est de simplifier les méthodes de travail. Si vous réduisez les frictions, les équipes avancent plus vite. Ce n’est pas compliqué. Lorsque les gens n’ont pas à perdre de temps à comprendre comment utiliser les systèmes ou à passer d’une plateforme à l’autre pour accomplir une tâche, ils se concentrent mieux. Des outils clairs et utilisables stimulent l’exécution. L’impact se fait sentir rapidement.

Une plateforme de voyage internationale a rationalisé l’ensemble de son processus d’assistance à l’aide d’outils alimentés par l’IA, sans pour autant embaucher du personnel supplémentaire. Une marque de vente au détail a utilisé les agents d’IA de Freshworks pour s’occuper des pics d’assistance, et non seulement ils ont maintenu les niveaux de service, mais ils ont amélioré la satisfaction des employés en même temps. Cela n’a pas nécessité une gestion massive du changement. Cela s’est produit parce que le logiciel était intuitif et que le déploiement était rapide.

Cela ne fonctionne que lorsque la technologie est conçue pour aider les gens, et non pour les submerger. Des outils conçus à cet effet, des interfaces claires, des flux de travail fonctionnels, une installation rapide, libèrent votre personnel pour qu’il puisse faire le travail qui compte. C’est cela la valeur. La rapidité de la valorisation devrait être le critère de référence pour toute décision relative à un logiciel. Si un outil met un an à produire des résultats, c’est qu’il n’est déjà plus en phase avec le mode de fonctionnement des entreprises modernes.

L’intelligence artificielle doit servir de catalyseur plutôt que d’ajouter une couche de complexité supplémentaire.

La véritable préoccupation n’est pas si l’IA remplacera les emplois humains. La meilleure question est de savoir si l’IA aide votre personnel à mieux travailler ou si elle ne fait qu’ajouter un autre système à gérer.

L’IA doit être conçue pour aider les gens. Cela signifie transparence, simplicité et performances faciles à mesurer. Vous ne voulez pas d’une boîte noire qui fournit des résultats sans expliquer comment elle y est parvenue. Vous voulez des systèmes qui s’intègrent à vos outils existants, qui augmentent les décisions et qui vous font gagner du temps. L’objectif est d’améliorer réellement la rapidité et la précision, sans créer une nouvelle charge pour vos équipes.

Voici ce que cela donne quand c’est bien fait : Une grande marque de vente au détail a vu ses volumes de services augmenter de 250 %. Elle y a fait face sans embaucher de nouveaux collaborateurs. Comment ? Ils ont eu recours à l’automatisation et ont intégré l’IA directement dans leurs outils de service à la clientèle. Le temps de résolution a diminué de moitié. Un autre client du secteur des voyages a utilisé l’IA pour répondre à des demandes de service simples afin que son équipe puisse traiter des interactions à plus forte valeur ajoutée. Le résultat ? Des économies significatives et des employés plus heureux.

Ce type de performance n’est pas le fruit de la recherche de la dernière tendance. Il se produit lorsque les dirigeants posent les bonnes questions sur les résultats et exigent une IA qui fonctionne réellement avec leurs équipes. La visibilité, la valeur et la facilité d’utilisation ne sont pas négociables. Si votre IA n’apporte pas de résultats que vos collaborateurs peuvent voir et auxquels ils peuvent faire confiance, alors elle n’est d’aucune utilité.

Un leadership efficace implique de donner la priorité à la simplicité pour favoriser la confiance, l’agilité et la croissance.

Chaque décision prise au niveau de la direction, qu’il s’agisse d’un nouveau système, d’un contrat avec un fournisseur ou d’un changement de processus, accroît la clarté ou crée des difficultés. Vous ne vous contentez pas de façonner les flux de travail ; vous décidez de la manière dont vos collaborateurs passent leur temps. Lorsque la technologie ou les processus sont trop compliqués, le coût réel se fait sentir au niveau de l’énergie des employés, de la confiance des clients et de la vitesse d’exécution.

Le leadership avait l’habitude de récompenser la complexité. Aujourd’hui, il la punit. Dans l’environnement actuel, la réussite dépend de la rapidité d’exécution des équipes et de la facilité avec laquelle elles perçoivent la valeur des outils qu’elles utilisent. Que vous soyez PDG, DSI ou que vous dirigiez une équipe de produits, votre responsabilité est d’éliminer les obstacles, pas d’en ajouter. Vous devez créer de la vitesse, et non de la résistance.

Simplifier, ce n’est pas en faire moins. Il s’agit de sélectionner ce qui fonctionne réellement. Si un outil ou un processus ne permet pas d’obtenir des résultats rapides et utilisables, il doit être reconsidéré. En interne, les employés remarquent quand les outils leur donnent les moyens d’agir, et quand ils ne les leur donnent pas. À l’extérieur, les clients ressentent immédiatement les effets des systèmes qui fonctionnent bien ou mal. Les enjeux de réputation sont réels, et les investissements technologiques qui compliquent au lieu de clarifier perdent rapidement la confiance.

L’impératif de création rapide de valeur s’intensifie dans un contexte de pressions croissantes sur les performances

Dans tous les secteurs, la pression est de plus en plus forte pour obtenir rapidement des résultats. Les clients n’attendront pas. Les talents ne resteront pas dans l’entreprise s’ils passent leur temps à lutter contre les systèmes au lieu de les utiliser. Et les investisseurs attendent des délais courts entre le financement et un retour sur investissement mesurable. Si votre pile technologique ne donne pas de résultats en quelques mois, et non en quelques années, vous perdrez l’adhésion de tous.

Il ne s’agit pas de spéculations. Une étude mondiale réalisée par le Financial Times Longitude a révélé que la plupart des directeurs financiers considèrent désormais l’IA comme une priorité d’investissement. Mais près de la moitié d’entre eux ont déclaré qu’ils réduiraient leur financement si les résultats n’étaient pas clairs dans les 12 mois. Il ne s’agit pas d’un petit avertissement. C’est le signe d’un changement global dans ce que les équipes dirigeantes attendent de la technologie : un impact rapide et visible.

Pour les chefs d’entreprise, cela signifie qu’il faut repenser la façon dont vous mesurez la valeur et la vitesse à laquelle vous vous attendez à la voir apparaître. Les longs délais et les promesses abstraites n’ont plus cours. Les équipes doivent se déployer plus rapidement, évoluer plus intelligemment et adopter des outils transparents et axés sur les résultats. Un leadership fort se définit désormais par la vitesse d’exécution et la livraison, et non par la complexité.

La création rapide de valeur n’est pas facultative, c’est la nouvelle exigence. Plus vous supprimez de frictions, plus vos équipes sont en mesure de produire rapidement des résultats. Et pour les entreprises qui cherchent à prendre la tête, ce sont les seuls résultats qui comptent.

Principaux enseignements pour les décideurs

• Réduisez la complexité pour augmenter la productivité : La complexité des systèmes surchargés et des outils inutilisés réduit la rapidité et la clarté des décisions. Les dirigeants devraient rationaliser les opérations pour libérer les équipes et récupérer les dépenses inutiles, soit près de 32 milliards de livres sterling par an rien qu’au Royaume-Uni.
• Faites de la simplicité une norme de leadership : La complexité n’est pas un échec technologique, c’est un choix de leadership. Les dirigeants doivent évaluer l’impact de chaque décision, en s’assurant que les outils réduisent les frictions et apportent une réelle valeur opérationnelle.
• Investissez dans des systèmes spécialement conçus pour évoluer rapidement : Des outils simplifiés et intuitifs augmentent la rapidité et l’efficacité de l’équipe sans les frais généraux liés à de longs déploiements. Les dirigeants devraient donner la priorité à la rapidité de mise en œuvre et à la facilité d’utilisation plutôt qu’à des fonctionnalités étendues mais sous-utilisées.
• Déployez une IA qui donne du pouvoir à vos équipes : L’IA doit éliminer les tâches à faible valeur ajoutée, améliorer les décisions et s’intégrer de manière transparente. Si votre mise en œuvre augmente la complexité du flux de travail, c’est qu’il ne s’agit pas de la bonne IA.
• Dirigez avec clarté pour gagner la vitesse et la confiance : Chaque processus et système permet aux gens de se prendre en main ou crée des blocages. Les dirigeants doivent réduire les obstacles, financer des solutions qui donnent des résultats et mettre en place des flux de travail qui restaurent la confiance en interne et en externe.
• Donnez la priorité à un retour sur investissement rapide ou perdez l’adhésion : Les talents, les clients et les investisseurs s’attendant à un impact rapide, les longs déploiements et les rendements flous comportent des risques. Les dirigeants doivent exiger des résultats mesurables en quelques mois pour s’assurer la confiance et la poursuite des investissements.