Les biais cognitifs empêchent une prise de décision efficace dans le cadre du changement organisationnel
Le retour sur investissement dépend de la rapidité avec laquelle vous construisez. La plupart des dirigeants ne s’en rendent pas compte parce qu’ils manquent d’intelligence. Ils ne s’en rendent pas compte parce qu’ils pensent que le fait d’atteindre un objectif, quel qu’il soit, fait automatiquement que le voyage en vaut la peine. Ce n’est pas le cas. Ce qui compte, c’est la valeur que vous dégagez, et quand.
Dan French, PDG de Consider Solutions, est très clair sur ce point. Les entreprises se concentrent souvent sur les résultats escomptés d’un projet de transformation sans tenir compte du temps nécessaire pour y parvenir. Cet état d’esprit tue l’élan et compromet les retours sur investissement. La valeur future perd de son sens lorsqu’elle est livrée trop tard. Le temps a un effet multiplicateur ou réducteur sur le succès réel.
Voici ce que cela donne en chiffres réels. Selon M. French, il est plus intéressant d’obtenir un gain de 10 millions de dollars dans l’amélioration des profits et des pertes en trois mois que d’attendre 18 mois pour réaliser 50 millions de dollars. Pourquoi ? Parce que les rendements retardés se déprécient. Le capital, le temps et les avantages concurrentiels perdus au cours de ces 15 mois supplémentaires peuvent faire la différence entre le leadership dans une catégorie et le rattrapage.
Par conséquent, si vous allouez des capitaux, des ressources ou de l’attention à une initiative stratégique, ne vous contentez pas de demander quel est le résultat. Demandez aussi combien de temps il faudra pour y parvenir. C’est dans le delta entre le potentiel et la réalité que les avantages concurrentiels sont gagnés ou perdus.
Dix biais cognitifs spécifiques entravent les efforts de transformation
Les préjugés font partie de l’être humain, mais les préjugés non contrôlés dans les décisions des dirigeants sont dangereux. Et pendant la transformation, c’est dangereux et coûteux.
Dan French présente dix des biais cognitifs les plus perturbateurs auxquels nous sommes tous confrontés : le biais de confirmation (s’accrocher à des données qui renforcent nos opinions), le biais de groupe (n’écouter que « notre équipe »), le biais d’égocentrisme (s’attribuer le mérite et rejeter la faute sur autrui), le biais de disponibilité (juger en fonction de ce qui est à l’esprit), le biais d’attribution fondamental (blâmer les personnes et non les systèmes), le biais de rétrospection (voir l’inévitabilité des résultats), le biais d’ancrage (rester bloqué sur une information initiale), le biais d’optimisme/pessimisme (surestimer les bons ou les mauvais résultats), l’effet de halo (surestimer sur la base d’une qualité) et l’effet de statu quo (résister au changement parce qu’il n’est pas familier). Ces éléments filtrent la manière dont nous interprétons les données, conduisons le changement et évaluons les performances.
French nous avertit que ces préjugés ne se manifestent pas seulement, mais qu’ils dominent lorsque nous sommes sous pression. C’est particulièrement vrai dans les projets de transformation, où le stress est élevé et les enjeux encore plus importants. Le plus dangereux ? Ces préjugés se cachent souvent derrière ce qui semble être une prise de décision intelligente : l’obsession des indicateurs de performance, la poursuite des processus existants ou la préférence accordée à l’équipe habituelle.
La plupart des cadres se targuent d’avoir les idées claires, mais lorsque les indicateurs de performance clés deviennent la boussole plutôt que de simples outils de rétroaction, les mesures commencent à guider la mission au lieu de l’évaluer. L’appel à l’action est simple : reconnaissez ces pièges mentaux et engagez-vous à prendre des décisions basées sur la réalité et non sur des suppositions.
Les dirigeants doivent prendre l’initiative d’atténuer les préjugés et ne pas se contenter de confier cette tâche à des consultants ou à des tableaux de bord logiciels. Vous voulez une transformation qui génère un réel retour sur investissement ? Commencez par clarifier les choses au sommet de la hiérarchie.
Pour que le changement soit efficace, il faut d’abord se concentrer sur l’objectif et les défis
Dans le domaine de la transformation organisationnelle, la plupart des dirigeants s’intéressent trop rapidement au « comment ». Ils commencent à concevoir des solutions avant de comprendre pleinement les problèmes réels. Cela conduit à un gaspillage de ressources, à un mauvais alignement des équipes et à des résultats qui ne sont pas à la hauteur. Dan French, PDG de Consider Solutions, remet en question cette approche rétrograde. Il affirme que les efforts de transformation sont beaucoup plus efficaces lorsque vous clarifiez d’abord le « pourquoi » et le « quoi », avant de passer au « comment ».
Il s’agit de viser correctement avant d’exécuter. Vous pouvez avancer à toute vitesse, mais seulement après avoir établi une direction basée sur la réalité, et non sur l’instinct ou l’optique. Commencez par comprendre les préoccupations des parties prenantes, les inefficacités des processus et les obstacles cachés. Associez les responsables opérationnels dès le début, non pas en tant qu’exécutants tardifs, mais en tant que partenaires dans la définition des défis. Les personnes qui font le travail connaissent souvent mieux le vrai problème que les personnes qui planifient la stratégie.
M. French soulève également un point essentiel en ce qui concerne les mesures. De nombreuses entreprises mesurent ce qui est facile, et non ce qui est important. Vous ne pouvez pas gérer ce que vous avez mal défini. Si les indicateurs clés de performance ne sont pas alignés sur les résultats réels, vous ne suivez pas les progrès, vous mesurez le bruit. Assurez-vous que les données que vous recueillez reflètent les objectifs commerciaux que vous souhaitez atteindre. La question n’est pas « atteignons-nous la cible ? ». Il s’agit plutôt de savoir si cette cible permet de faire avancer la mission.
La transformation sans alignement finit par être un mouvement coûteux. Si vous voulez avoir un impact, la précision doit passer avant la vitesse.
Surmonter les préjugés exige un changement de comportement intentionnel et de la discipline.
Il ne suffit pas d’en être conscient pour que les préjugés disparaissent. Il faut un effort ciblé, une action disciplinée, pour reconnecter les schémas de décision. Dan French insiste sur le fait que les dirigeants doivent changer les comportements, et pas seulement les idées, s’ils veulent améliorer de manière significative la façon dont leurs organisations mettent en œuvre le changement. On n’obtient pas une meilleure prise de décision en organisant un atelier unique ou en rédigeant une note de service. Vous y parviendrez grâce à un comportement cohérent et délibéré au fil du temps.
Le français est précis : pour prendre de nouvelles habitudes, il faut entre 21 et 90 jours d’efforts soutenus. Il ne s’agit pas d’une ligne directrice théorique. Elle est étayée par la science du comportement. Et ces habitudes doivent être définies avec précision. Il ne suffit pas de dire « prenez de meilleures décisions ». Vous devez identifier les décisions qui doivent être modifiées, les actions spécifiques qui les soutiendront et les anciens comportements qui doivent cesser.
La discipline est essentielle. Pas de délégation. Pas de raccourcis. L’équipe dirigeante doit d’abord se responsabiliser. En l’absence d’une cadence claire, même les meilleures stratégies retombent dans de vieux schémas de pensée.
Les organisations très performantes ne s’appuient pas sur la brillance spontanée. Elles s’appuient sur des systèmes comportementaux bien renforcés. Lorsque les dirigeants prennent la responsabilité de remettre constamment en question leurs propres préjugés, ils donnent le ton à l’ensemble de l’organisation. C’est ainsi que le changement culturel devient durable, et non aspirationnel.
Le dialogue inclusif et la diversité des points de vue permettent de lutter contre les préjugés
Lorsque les décisions sont prises de manière isolée, les préjugés ne sont pas contrôlés. Ils renforcent les angles morts et fragilisent les stratégies. Dan French, PDG de Consider Solutions, le dit clairement : inviter des points de vue multiples dans le processus de prise de décision n’est pas seulement une bonne chose. C’est essentiel pour éliminer les préjugés ancrés et faire émerger de meilleures solutions.
Les dirigeants s’appuient souvent trop sur un cercle restreint de conseillers de confiance ou d’équipes internes. C’est là que le risque commence. Sans l’inclusion délibérée de voix opérationnelles plus larges, les organisations passent à côté d’un contexte critique, de points de vue exprimés par des personnes plus proches des problèmes réels. En apportant des interprétations diverses, vous créez les conditions d’une friction qui améliore réellement la réflexion. Il ne s’agit pas de consensus. C’est une question de prise de conscience et de perspective.
M. French insiste sur le fait que ce processus doit commencer tôt, non pas après la rédaction des plans, mais avant que les hypothèses ne deviennent des directives. Il ne s’agit pas non plus d’une simple question de rôles ou d’intitulés de postes. Les dirigeants doivent activement créer un espace pour les points de vue qui remettent en question le statu quo. Cela inclut les parties prenantes de tous les départements, de toutes les zones géographiques et de toutes les fonctions. L’objectif n’est pas de ralentir les décisions, mais de s’assurer qu’elles sont fondées sur la réalité, et non filtrées par une lentille limitée.
Lorsque la participation de tous fait partie intégrante de la prise de décision, qu’il ne s’agit pas d’une formalité mais d’une étape significative, vous réduisez le risque de répétition, d’erreur de diagnostic et d’excès de confiance. Pour les entreprises désireuses de réussir leur transformation à grande échelle, cette démarche n’est pas facultative. C’est une nécessité opérationnelle. Et la responsabilité d’établir cette norme commence au sommet de la hiérarchie.
Principaux enseignements pour les dirigeants
- Les biais cognitifs nuisent à l’évaluation du retour sur investissement : Les dirigeants doivent tenir compte de la rapidité de la création de valeur lorsqu’ils évaluent les stratégies de transformation, car les retours différés diminuent le retour sur investissement réel et l’impact stratégique.
- Les préjugés non pris en compte faussent la prise de décision : Les cadres doivent activement reconnaître et atténuer dix préjugés fondamentaux, en particulier en cas de stress, car ils faussent souvent les jugements et conduisent à des initiatives de transformation erronées.
- Commencez par l’objectif avant de concevoir des solutions : Les dirigeants devraient s’attacher à identifier clairement les défis fondamentaux et le contexte commercial avant de hiérarchiser les solutions, en veillant à l’alignement entre les équipes et aux mesures qui comptent.
- Le changement de comportement est à l’origine des résultats : L’amélioration des décisions à long terme nécessite de la discipline et un plan de changement de comportement clairement défini, comprenant les actions à adopter, celles à éliminer et la manière de rester responsable au quotidien.
- Inclure des voix diverses pour mettre en évidence les angles morts : Les dirigeants devraient, de manière proactive, faire appel à un plus large éventail de perspectives opérationnelles dès le début des processus de décision afin de réduire la pensée de groupe, de révéler les problèmes cachés et d’améliorer la solidité de la solution globale.
