Pourquoi les entreprises investissent autrement dans la tech

Les places de marché du cloud transforment rapidement la manière dont les entreprises se procurent des logiciels

Autrefois, les achats étaient lents. Vous appeliez un fournisseur, vous négociiez, vous vous adressiez à l’informatique, au service juridique, au service des achats. L’ensemble du processus pouvait durer des mois. Cela ne fonctionne pas si vous essayez d’avancer rapidement, et en particulier si vous créez des produits ou des services qui dépendent de l’échelle et de l’agilité. C’est là qu’interviennent les places de marché dans le cloud.

Ces plateformes, construites par des hyperscalers comme AWS, Microsoft Azure et Google Cloud, permettent aux entreprises d’acheter des logiciels de qualité professionnelle directement via leurs environnements cloud. Un seul endroit. Une seule facture. Un pipeline de déploiement technique. Vous bénéficiez d’une intégration plus rapide, d’un meilleur contrôle des coûts et d’une réduction des frictions entre vos équipes d’ingénieurs et d’acheteurs.

Du côté des fournisseurs, le modèle change également. Plutôt que de s’appuyer uniquement sur des transactions directes ou des partenaires de distribution traditionnels, les éditeurs de logiciels utilisent les places de marché comme moteur de distribution supplémentaire. Les partenaires de distribution s’adaptent également en proposant des services de configuration, des intégrations personnalisées et une assistance après-vente. Tout le monde se rapproche de l’utilisateur final. Cela permet de resserrer la boucle de rétroaction et d’accroître la réactivité.

Il ne s’agit pas d’une simple tendance mineure. Elle est structurelle. Selon une étude d’Omdia, les ventes réalisées par l’intermédiaire des places de marché dans le cloud devraient atteindre 163 milliards de dollars à l’échelle mondiale d’ici 2030. Cela représente un bond de 443 % par rapport aux chiffres actuels. Ce n’est pas facultatif, si vous n’achetez ou ne vendez pas encore ici, vous êtes à la traîne.

Les dirigeants devraient étudier la façon dont les achats internes s’alignent sur les environnements cloud. Si vos systèmes ne sont pas intégrés aux places de marché dans le cloud, c’est que vous n’êtes pas assez rapide. Alors que les cycles de production se raccourcissent et que la concurrence s’intensifie, un processus d’approvisionnement lent n’est pas seulement inefficace, c’est un handicap.

L’adoption du SaaS par les entreprises s’accélère et remodèle les modèles de revenus et de distribution.

Les logiciels d’entreprise ont clairement migré vers le cloud. Mais ce qui est plus important, c’est la rapidité avec laquelle cela se produit et la façon dont cela change tout, de la tarification au développement de produits en passant par l’engagement des clients après la vente.

Le SaaS, logiciel fourni via le cloud sur la base d’un abonnement, domine les dépenses. Omdia évalue le marché mondial du SaaS d’entreprise à 420 milliards de dollars aujourd’hui. Il croît à un taux annuel de 22,3 %. C’est presque quatre fois plus rapide que le reste du marché informatique. Il redéfinit les priorités sous tous les angles.

Les modèles de licence traditionnels ne peuvent pas suivre. Les entreprises veulent des outils évolutifs, modulaires et gérés de manière centralisée. Les fournisseurs s’orientent vers des flux de revenus récurrents, ce qui signifie des flux de trésorerie prévisibles et une amélioration continue des produits intégrée à la tarification. Cette évolution modifie fondamentalement l’activité de l’entreprise. Il ne s’agit pas de conclure une grosse affaire, mais de fournir une valeur durable mois après mois. C’est ainsi que vous fidéliserez vos clients et que vous ferez croître vos comptes.

Pour les partenaires, cela remet en question l’ancien modèle. Vous ne pouvez pas survivre uniquement grâce aux services de déploiement. Vous devez vous intégrer dans le cycle de vie du SaaS, la configuration avant la vente, l’optimisation de l’utilisation en milieu de cycle, la gestion du succès après la vente. Si vous n’apportez pas de valeur ajoutée tout au long du parcours du client, quelqu’un d’autre le fera.

Si vous êtes un dirigeant de haut niveau, vous devez vous concentrer sur deux points : Premièrement, évaluer comment vos modèles de revenus s’alignent sur la fourniture de SaaS à long terme. Deuxièmement, vous devez comprendre quels investissements permanents sont nécessaires pour soutenir ce modèle. Il ne s’agit plus seulement de vendre des logiciels. Il s’agit d’établir une relation continue avec les utilisateurs et de l’étendre au fil du temps.

Soit vous serez leader en vous adaptant à ce modèle dynamique, soit vous verrez votre part de marché absorbée par des concurrents qui l’ont déjà fait.

La durabilité et les pressions réglementaires redéfinissent les stratégies commerciales des partenaires de distribution

Il ne s’agit plus seulement de conformité. Le développement durable fait désormais partie intégrante de la stratégie de l’entreprise et ne se limite plus à une simple liste de contrôle des opérations. Pour les partenaires de distribution en particulier, la performance environnementale est désormais directement liée au potentiel de revenus.

Les réglementations des États-Unis et de l’Union européenne sont de plus en plus strictesLes réglementations américaines et européennes sont de plus en plus strictes, notamment en ce qui concerne les données sur les émissions, la transparence de la chaîne d’approvisionnement et les rapports sur le cycle de vie des produits. Cela pousse les entreprises de distribution à investir dans des systèmes et des pratiques qui répondent à ces exigences. Mais les entreprises les plus intelligentes ne s’arrêtent pas là. Elles transforment la durabilité en valeur. Elles l’utilisent pour remporter des appels d’offres, obtenir le statut de fournisseur privilégié et accéder à des contrats gouvernementaux ou d’entreprise exigeant des normes environnementales élevées.

Omdia souligne que certains partenaires de premier plan établissent déjà un lien entre les performances en matière de développement durable et la croissance du chiffre d’affaires. Il ne s’agit pas d’un concept théorique. Il s’agit de décisions d’achat réelles. Les fournisseurs et les acheteurs d’entreprise prennent en compte les paramètres environnementaux lorsqu’ils décident avec qui travailler.

Pour les chefs d’entreprise, la conclusion est simple : Intégrez la durabilité à votre stratégie de mise sur le marché. Intégrez-la au développement de vos produits, à votre offre de services, à la sélection de vos fournisseurs. N’attendez pas un choc réglementaire pour vous mettre en mouvement, surtout si vous opérez à l’échelle mondiale. Et ne considérez pas cela comme des frais généraux. Si elle est bien menée, elle renforce la confiance des clients et l’avantage concurrentiel.

Les écosystèmes de canaux évoluent en raison de l’IA, des avancées du cloud et des exigences réglementaires

La structure du canal technologique est en train de changer fondamentalement. Ce qui était un système dominé par les revendeurs et les fournisseurs de services de base est aujourd’hui remodelé par l’IA, l’essor des places de marché cloud, la croissance du SaaS et l’évolution des contraintes réglementaires. Si vos partenaires n’ont pas évolué, ils perdront rapidement leur pertinence.

Omdia note que les écosystèmes de canaux modernes comprennent désormais des spécialistes de la science des données, de l’apprentissage automatique, du développement durable, de l’architecture cloud, de la stratégie du cycle de vie, et bien plus encore. Vous n’avez plus affaire à de simples partenaires commerciaux. Vous travaillez avec des coconstructeurs, des intégrateurs, des facilitateurs d’innovation.

La demande pour ces nouveaux rôles est motivée par la complexité. L’IA, par exemple, nécessite des capacités de conseil, une configuration personnalisée et une intégration en temps réel, et non une installation sous emballage. Les plateformes SaaS à croissance rapide exigent des partenaires qui comprennent à la fois les mesures d’utilisation et la manière de générer des ventes supplémentaires. Et lorsque vous combinez cela avec les besoins de conformité et de localisation, en particulier sur les marchés réglementés, la forme du réseau de partenaires devient critique.

En tant que cadre supérieur, vous devez désormais évaluer votre écosystème de partenaires comme une extension de l’entreprise, et non comme une simple couche de vente. Posez la question : Vous aident-ils à innover ? Sont-ils en phase avec la feuille de route de vos produits ? Peuvent-ils s’adapter aussi rapidement que vos plateformes évoluent ?

Ne restez pas bloqué sur des modèles obsolètes. Le nouvel écosystème exige de l’agilité, une spécialisation technique et une vision commune. Les entreprises qui s’en apercevront iront plus vite et gagneront plus.

Les dynamiques régionales façonnent le développement et la mise à l’échelle des écosystèmes technologiques

Les écosystèmes technologiques n’évoluent pas de la même manière partout. La réglementation, l’infrastructure, la maturité du cloud et les capacités des partenaires locaux sont autant d’éléments qui influencent l’évolution des écosystèmes. Traiter les stratégies régionales comme interchangeables est une erreur.

Les données d’Omdia révèlent de réelles variations : En Asie-Pacifique, les modèles de canaux cloud et les voies de marché émergent rapidement. Cela est dû à la croissance des investissements dans les infrastructures numériques et à l’adoption rapide de services natifs du cloud. Parallèlement, en Europe et en Amérique du Nord, l’accent est mis sur les alliances en matière de cybersécurité, la gouvernance de l’écosystème et des cadres plus stricts en matière d’environnement et de conformité.

Ces différences requièrent des stratégies spécifiques. Les vendeurs doivent adapter les mesures d’incitation de leurs partenaires région par région. Les programmes d’incitation élaborés pour l’Amérique du Nord risquent de tomber à plat dans la région Asie-Pacifique. Les modèles de soutien conçus pour l’Europe peuvent ne pas s’appliquer aux marchés émergents.

Si vous occupez un poste de direction, c’est important. Le succès ne dépend pas seulement du lancement du bon produit, mais aussi de son lancement avec les bons partenaires, par le biais des bons programmes, dans le cadre de la bonne réglementation. Sans cet alignement, les cycles de vente s’allongent, le risque de conformité augmente et votre marque perd du terrain au profit de concurrents plus agiles.

Abordez les régions de manière ciblée. Comprenez ce qui motive le comportement de l’écosystème sur chaque marché. Élaborez votre stratégie en fonction de ces éléments, non pas à l’aide de modèles génériques, mais en gardant à l’esprit l’avantage local.

La convergence de la croissance du marché, de l’expansion de SaaS et des exigences de durabilité

De multiples forces s’affrontent, à grande échelle. Les places de marché du cloud changent la façon dont les logiciels sont achetés. Le SaaS modifie la manière dont il est fourni et monétisé. Le développement durable modifie la façon dont les performances des entreprises sont mesurées. Il ne s’agit pas de tendances parallèles, mais de changements interdépendants qui restructurent l’ensemble du moteur de mise sur le marché.

Omdia souligne que cette convergence est un facteur clé de perturbation des structures traditionnelles des canaux de distribution. Les partenaires qui se concentraient autrefois uniquement sur la revente opèrent désormais dans les domaines du conseil, de la co-innovation, de l’intégration et de la gestion du cycle de vie. Leur valeur réside dans ce qu’ils peuvent ajouter tout au long de l’expérience du client, et pas seulement au moment de la transaction.

Ce réalignement oblige les fournisseurs à repenser les modèles de tarification, les alliances stratégiques et les stratégies d’engagement des clients. Les ventes statiques centrées sur le produit ne tiennent pas la route lorsque les clients attendent une livraison basée sur Cloud à grande échelle, une visibilité sur l’utilisation et des indicateurs de durabilité clairs.

Pour les dirigeants, la tâche est claire : revoir votre structure de vente à la lumière de ces tendances qui se chevauchent. Les modèles GTM (go-to-market) traditionnels doivent évoluer pour s’adapter aux revenus récurrents, aux rapports de conformité intégrés et à la valeur multi-touch des partenaires. Les entreprises axées sur la technologie qui y parviennent bien gagnent en flexibilité, en rapidité opérationnelle et en différenciation mesurable.

Si vous ignorez la convergence, vous risquez d’être enfermé dans des modèles hérités qui ne sont pas évolutifs. Si vous vous en préoccupez à temps, vous serez le chef de file d’un écosystème qui récompense l’adaptabilité.

Principaux enseignements pour les décideurs

• Les places de marché du cloud sont en train de remodeler les achats : Les dirigeants devraient réaligner les stratégies d’approvisionnement et d’informatique pour intégrer les places de marché du cloud, ce qui permet un déploiement plus rapide, une facturation rationalisée et un accès direct à l’innovation de l’écosystème. Cette approche réduira les cycles d’approvisionnement et favorisera l’adoption de technologies évolutives.
• La croissance du SaaS redéfinit les modèles de revenus : Avec une croissance annuelle de 22,3 %, les dirigeants doivent passer de l’octroi de licences ponctuelles à des modèles récurrents, en se concentrant sur l’engagement à long terme des clients, les services tout au long du cycle de vie et la fourniture de services évolutifs pour rester compétitifs.
• Le développement durable devient un moteur de revenus : Les décideurs devraient cesser de considérer le développement durable comme une dépense de conformité et l’utiliser comme un levier de croissance, de différenciation et de sélection de partenaires, en particulier sur les marchés réglementés.
• Les écosystèmes de partenaires évoluent rapidement : Les rôles traditionnels des partenaires sont remplacés par des collaborateurs hautement qualifiés dans les domaines de l’IA, des données et du développement durable. Les chefs d’entreprise doivent revoir leurs stratégies d’écosystème pour inclure ces acteurs émergents et les aligner sur les objectifs d’innovation de l’entreprise.
• Les écosystèmes régionaux exigent des stratégies adaptées : Les leaders de la technologie doivent localiser les programmes de partenariat et l’alignement de la conformité en fonction de la région. Les cadres réglementaires et la maturité d’adoption varient considérablement, et le succès dépend d’approches adaptées au marché.
• Trois tendances convergent pour remodeler les modèles de commercialisation : Les places de marché du cloud, le SaaS et le développement durable ne sont pas isolés. Les dirigeants doivent restructurer les stratégies de vente, de tarification et de partenariat de manière globale afin de gagner en agilité, d’améliorer la valeur ajoutée et de rester prêts pour l’avenir.