Le vrai atout CX que la plupart des équipes oublient

La diversité cognitive renforce le travail d’équipe et permet d’obtenir de meilleurs résultats

La diversité cognitive n’est pas facultative si vous voulez vraiment constituer des équipes performantes. C’est le fondement d’une véritable innovation. Lorsque vous réunissez des personnes qui abordent les problèmes sous des angles différents, des personnes qui pensent, analysent et exécutent différemment, la qualité des décisions s’améliore rapidement. Vous obtenez une réponse plus précise aux évolutions du marché et une plus grande capacité à résoudre des problèmes complexes.

On pense à tort que la diversité est essentiellement une question de démographie. Ce n’est pas le cas. Ce qui compte ici, c’est la différence d’expérience, de perspective et de processus de pensée. Vous pouvez engager des personnes intelligentes toute la journée, mais si elles pensent toutes de la même manière et sont d’accord sur tout, elles passeront à côté de ce qui est important. Vous avez besoin de frictions, du bon type, pour générer des progrès.

En pratique, cela signifie qu’il faut mélanger des concepteurs avec des analystes, des stratèges avec des créatifs, des planificateurs avec des concepteurs de produits. Sinon, vous construisez des équipes creuses où une seule force domine et où les angles morts se multiplient. La diversité de la pensée favorise la redondance là où c’est important, la détection des problèmes, la prise de conscience des risques, la reconnaissance des schémas et permet de dépasser la pensée de groupe.

Il ne s’agit pas de compliquer les choses. Il s’agit de s’assurer que votre équipe dispose d’une marge de manœuvre suffisante pour comprendre l’ensemble du tableau, et pas seulement la partie qui correspond à sa fonction. Des campagnes, des produits ou des idées plus solides sont le fruit d’équipes qui voient les choses sous plusieurs angles. C’est la diversité cognitive à l’œuvre.

Les équipes cloisonnées entravent la croissance et l’innovation

Les silos sont confortables, pendant un certain temps. Puis l’élan s’essouffle. Vous obtenez des efforts redondants, des messages contradictoires, des parcours clients incohérents et, en fin de compte, une croissance lente. Il ne s’agit pas d’incompétence. La plupart des équipes ne se cloisonnent pas par méchanceté. Elles le font pour éviter de marcher sur les métriques ou les KPI de l’autre. Mais avec le temps, cette prudence devient une restriction.

L’innovation n’est pas l’apanage des départements. Elle apparaît lorsque les équipes se chevauchent, que le produit informe le marketing, que le marketing écoute les ventes et que les opérations s’adaptent à chacun d’entre eux. Si ces transferts n’ont jamais lieu, les opportunités disparaissent. Les idées existent toujours, mais elles ne sont jamais mises en œuvre.

Pour croître rapidement et durablement, les dirigeants doivent créer ce chevauchement. Non pas en organisant des réunions supplémentaires, mais en faisant du partage des responsabilités la règle par défaut. Les départements doivent poursuivre les mêmes objectifs de différentes manières, et non des objectifs différents de manière chaotique. Si vos équipes ne sont pas synchronisées, vos clients ne le seront pas non plus.

Le comportement en silo est l’un des moyens les plus rapides de bloquer les meilleures idées. Cassez-les dès le début. Vous verrez des lancements plus rapides, moins de pannes et une culture plus forte de la propriété partagée. Et c’est là qu’intervient la véritable croissance.

La communication interfonctionnelle permet de résoudre les problèmes d’alignement et d’améliorer les performances.

Lorsque les équipes ne se parlent pas, elles dérivent. Les ventes, le marketing et le produit poursuivent chacun leurs propres priorités. Individuellement, ils faisaient du bon travail. Mais sur le plan de l’orientation, ils n’étaient pas sur la bonne voie. Une fois que chaque équipe est alignée sur une stratégie marketing unifiée, les performances s’inversent.

Le désalignement interfonctionnel est l’un des points d’échec les plus fréquents dans les entreprises en croissance. Il s’agit d’un problème de leadership, et non de département. Lorsque la visibilité diminue et que les équipes ne savent pas comment leurs efforts se rattachent à des objectifs plus vastes, elles prennent des décisions isolées. Cela tue l’élan.

La communication interfonctionnelle n’est pas une compétence secondaire. Il s’agit d’une infrastructure opérationnelle pour toute organisation qui souhaite se développer à grande échelle. Elle permet une exécution plus fluide, des messages plus clairs, de meilleurs résultats pour les clients et moins de révisions coûteuses. Lorsque chacun comprend comment son travail contribue à la réalisation d’objectifs communs, la responsabilisation devient automatique. Cette culture de la clarté est quelque chose que vous construisez systématiquement et que vous n’encouragez pas par hasard.

Il ne s’agit pas de mettre les départements d’accord. Il s’agit de les amener à comprendre le rôle de chacun et à dégager une valeur complémentaire. C’est là que les performances s’accélèrent.

Les entreprises doivent délibérément mettre en place une collaboration interfonctionnelle

La collaboration interfonctionnelle n’est pas le fruit du hasard. Vous n’obtiendrez pas l’alignement en espérant que les équipes se parlent davantage. Elle doit être intégrée au fonctionnement de l’entreprise. Cela signifie qu’il faut définir la structure, la cadence et la propriété de la collaboration. Sans ce cadre, la coopération interdépartementale reste incohérente et réactive.

Cela commence par des pratiques de base, des réunions interservices régulières où les priorités, les obstacles et les mises à jour sont partagés ouvertement. Ces réunions ne servent pas uniquement à faire le point sur la situation. Il s’agit de construire un modèle mental commun autour des objectifs, des calendriers et de la stratégie d’exécution. Les réunions hebdomadaires ou mensuelles de l’ensemble du personnel vont encore plus loin, en donnant aux dirigeants une plate-forme pour aligner des équipes plus larges et renforcer les progrès.

Mais la structure seule ne résout pas tout. Vous avez également besoin d’une communication informelle, de discussions autour d’un café, de déjeuners, de tout type de moments non scénarisés, car la confiance ne se construit pas uniquement lors des réunions. Cette confiance est nécessaire si vous attendez de la transparence, un retour d’information rapide et une prise de risque créative entre des personnes qui travaillent dans des fonctions différentes.

Désignez également des équipes interfonctionnelles pour les projets clés. Constituez-les dès le premier jour. De cette manière, le retour d’information devient proactif et non correctif. Instaurez des contrôles et des équilibres, en demandant par exemple au service marketing de vérifier les messages relatifs aux produits ou au service des ventes d’examiner les supports de campagne, afin de détecter rapidement les déséquilibres.

L’obtention d’un retour d’information par le biais de canaux partagés est une autre mesure efficace. Elle démocratise l’apport et garantit une boucle de rétroaction continue qui saisit ce qu’un leadership centralisé pourrait manquer. Dans un tel système, la collaboration n’est pas un travail supplémentaire. Elle devient le mode de construction, de lancement et d’itération de votre entreprise.

Pour mesurer la réussite du travail interfonctionnel, il est nécessaire de disposer d’indicateurs adaptés et spécifiques aux objectifs.

Si vous menez des initiatives interfonctionnelles et que vous les évaluez à l’aide d’indicateurs de performance génériques, vous ne mesurez pas réellement l’impact. Des problèmes différents requièrent des définitions différentes de la réussite. Essayer de tout évaluer selon la même norme conduit à de faux signaux : les équipes auront l’impression de réussir alors qu’elles n’auront rien résolu, ou elles seront moins performantes alors qu’elles auront apporté une réelle valeur ajoutée.

Prenons l’exemple d’un projet que nous avons mené pour rendre les voyages au Japon plus accessibles. L’objectif n’était pas seulement d’augmenter les réservations. Nous avons mesuré la confiance de l’équipe interne dans la vente du produit et l’adoption par les clients grâce aux données d’achat réelles. Ces deux indicateurs nous ont donné une vision claire de l’état de préparation de l’équipe et de la validation du marché. C’est ainsi que nous avons su que les choses allaient dans la bonne direction.

Pour les dirigeants, la nuance consiste à comprendre que les indicateurs de progrès internes, tels que les données d’enquête ou l’analyse des sentiments, sont tout aussi importants que les résultats externes. Si les équipes de première ligne ne sont pas confiantes ou ne comprennent pas le contexte complet d’un lancement ou d’une solution, vous nuisez à la vitesse d’exécution et à la confiance dans le produit.

Vos indicateurs clés de performance doivent vous indiquer ce qui est important pour cette initiative précise. S’il s’agit d’un projet de cohérence du contenu, les indicateurs doivent suivre l’efficacité de la réutilisation et le délai d’exécution. S’il s’agit d’un transfert entre le marketing et le produit, mesurez la vitesse et la précision de l’alignement. Les indicateurs généraux brouillent le signal. La précision est essentielle.

Des objectifs alignés transforment la collaboration en moteur de croissance

Des objectifs communs modifient le comportement des équipes. Lorsque les équipes savent exactement ce qu’elles cherchent à résoudre et qu’elles s’accordent sur la forme que prend le succès, la collaboration devient exécutoire, et non plus seulement aspirationnelle. Elle transforme le travail quotidien en un système où les ressources, l’attention et l’énergie se renforcent mutuellement dans tous les services.

Le manque d’harmonisation des objectifs crée un blocage silencieux. Chaque service s’exécute en fonction d’un résultat différent, de sorte que les efforts s’annulent ou se chevauchent inutilement. Ce type d’inefficacité s’accumule rapidement et tue l’élan. Vous ne le remarquerez pas immédiatement, mais il nuit à votre vélocité à long terme.

Lorsque les objectifs sont alignés, les risques diminuent et la prise de décision s’accélère. Vous ne perdez pas de cycles à recalibrer les stratégies en cours de route. Au lieu de cela, les équipes se concentrent sur l’obtention de résultats qui soutiennent l’impact commun. Les dirigeants doivent fixer ces objectifs dès le départ et les renforcer par un suivi et une visibilité cohérents.

La croissance devient mesurable lorsque vos équipes résolvent le même problème, avec clarté. La collaboration ne réussit pas parce que les gens s’entendent, elle réussit parce qu’il y a un alignement sur la direction à prendre et sur la façon de mesurer les progrès. Cela vous donne un véritable effet de levier. Elle est évolutive.

Principaux enseignements pour les décideurs

• Donnez la priorité à la diversité cognitive pour stimuler les performances : Les équipes qui apportent des modes de pensée différents résolvent les problèmes plus rapidement et obtiennent de meilleurs résultats. Les dirigeants devraient constituer intentionnellement des équipes avec des compétences et des styles de décision variés afin de réduire les angles morts et de débloquer l’innovation.
• Éliminez les cloisonnements pour accélérer la croissance : Les silos départementaux réduisent la vitesse, créent des doublons et bloquent l’innovation. Les décideurs devraient mettre en place une collaboration entre les fonctions dès le début afin d’éliminer les frictions et de capitaliser sur les opportunités inexploitées.
• Alignez la stratégie interfonctionnelle pour stimuler les résultats : La stagnation est souvent due à un mauvais alignement et non à un manque d’efforts. En réunissant les équipes autour d’une stratégie claire et partagée, vous pouvez modifier radicalement les performances et obtenir de meilleurs résultats commerciaux.
• Mettre en place des systèmes de collaboration structurés : La collaboration interfonctionnelle doit être conçue et non présumée. Les dirigeants doivent mettre en place des rythmes de communication récurrents, confier la responsabilité des projets à plusieurs équipes et encourager la coopération informelle pour favoriser l’alignement.
• Adapter les mesures de réussite au problème : les indicateurs de performance génériques limitent la visibilité des résultats réels. Les dirigeants devraient définir le succès en fonction d’objectifs spécifiques à l’initiative, en mesurant à la fois la confiance interne et l’impact externe, afin d’améliorer la clarté et la responsabilité.
• Alignez les objectifs pour transformer la collaboration en croissance : Lorsque les équipes partagent une même définition de la réussite, l’exécution est plus rapide et plus précise. Les dirigeants devraient communiquer régulièrement les priorités de l’entreprise et s’assurer que les objectifs des départements les soutiennent directement.