Les DSI sont soumis à une pression croissante pour mener à bien la transformation numérique
Le rôle du DSI évolue rapidementet il n’y a pas de temps à perdre. La conformité et l’expérience client sont des priorités pour les entreprises. Selon l’enquête 2025 de Foundry sur l’état des DSI, deux des trois principales initiatives des DSI cette année sont la mise en conformité et l’amélioration de l’expérience client. Les lois sur la confidentialité des données se durcissent. Les clients attendent des expériences numériques intuitives et accessibles à la demande. Et les conseils d’administration veulent des résultats de l’IA et d’autres investissements numériques.
Il s’agit d’un jeu à haute pression. La plupart des DSI dirigent déjà la transformation numérique, mais les exigences d’aujourd’hui sont encore plus élevées. Vous êtes responsable non seulement des systèmes et de leur disponibilité, mais aussi de la manière dont chaque propriété numérique, en particulier les sites web, répond aux normes juridiques et incite les utilisateurs à revenir. Et soyons honnêtes : lorsque les choses tournent mal, personne ne blâme les départements déconnectés. Ils blâment les dirigeants.
Le travail évolue de la gestion de l’infrastructure à la gestion de l’impact. Il ne s’agit plus seulement de savoir comment un site web se charge, mais s’il fonctionne suffisamment vite pour maintenir l’intérêt des utilisateurs, s’il respecte les lois sur l’accessibilité et s’il fournit des résultats mesurables. La plupart des sites web sont encore divisés entre le marketing et l’informatique, en raison des silos construits il y a des années. Mais cette structure ne fonctionne plus. Les sites web sont des actifs commerciaux. Ils ont une incidence sur le chiffre d’affaires, l’exposition juridique et la réputation de la marque. Et ils doivent être gérés comme tels.
Pour le C-suite, la conclusion est claire : le CIO ne peut plus être cantonné à des rôles opérationnels. Il faut que le conseil d’administration s’en empare. La technologie est au cœur de la stratégie, et la stratégie est au cœur de la survie.
Les risques juridiques croissants liés à la non-conformité des sites web peuvent entraîner des dommages financiers et des atteintes à la réputation.
Le coût de l’inattention portée à la conformité des sites web augmente rapidement. Rien qu’aux États-Unis, le nombre de procès intentés pour des sites web ne répondant pas aux normes d’accessibilité de l’American Disabilities Act (ADA) a atteint 2 014 au cours des six premiers mois de 2024. Ce chiffre est en hausse de 37 % par rapport à la même période de l’année dernière. Et il ne s’agit pas seulement de cas obscurs. Fashion Nova, par exemple, a accepté un règlement de 5,15 millions de dollars en Californie pour ne pas avoir rendu son site accessible aux utilisateurs aveugles.
L’Europe s’accélère également. La nouvelle Acte européen sur l’accessibilitéadopté en juin 2024, ouvre la voie à une intensification des actions en justice dans cette région. Au Royaume-Uni, les régulateurs sévissent également contre les tactiques trompeuses. Le détaillant de matelas Emma Sleep a été traduit en justice pour avoir utilisé des comptes à rebours trompeurs et de faux messages d’urgence.
Les problèmes de conformité ne touchent pas seulement votre équipe juridique. Ils mettent votre marque en péril et drainent des liquidités sans retour. Cela signifie que les résoudre n’est pas seulement un problème juridique, c’est un problème commercial. Et il ne s’agit pas de cocher une case et de passer à autre chose. Les normes d’accessibilité et de transparence se renforcent sur les marchés mondiaux. Soit vous les devancez, soit vous en payez le prix.
Il est judicieux de placer cette question sous la supervision directe du directeur des systèmes d’information. Pourquoi ? Car il ne s’agit pas seulement de réparer les liens brisés ou de restructurer le code. Il s’agit de maîtriser l’environnement numérique de bout en bout, en veillant à ce que votre plateforme réponde aux attentes en matière d’éthique, de réglementation et d’utilisation. Aucune initiative numérique n’est couronnée de succès si votre public ne peut y accéder ou si les autorités de régulation réduisent vos revenus à néant en vous infligeant une amende.
Pour les dirigeants qui se projettent dans l’avenir, le principe est simple : donnez la priorité à la préparation juridique dans votre stratégie numérique. Il ne s’agit pas de frais généraux, mais d’une partie de la protection de l’innovation.
La performance du site web est un facteur clé de l’expérience client, qui a un impact direct sur le trafic et les revenus.
La performance numérique n’est plus facultative. Elle détermine si les internautes restent ou s’ils partent, s’ils cliquent ou s’ils convertissent. L’expérience utilisateur doit être rapide, fluide et conforme. Les recherches menées par Google sont simples : un retard d’une demi-seconde dans le temps de chargement d’un site web peut réduire le trafic de 20 %. C’est une perte de vrais utilisateurs, de vrais clients et de vrais revenus.
Lorsque votre site web n’est pas performant, les signaux sont évidents. Les taux de rebond augmentent. Les taux de conversion chutent. Les demandes d’assistance à la clientèle augmentent. Et pire encore, les internautes ne reviennent pas. La plupart de la complexité provient d’une conception UX déconnectée de l’infrastructure. Vous vous retrouvez avec des systèmes techniquement fonctionnels qui ne sont pas performants là où c’est important, devant le client.
Il n’est pas utile que des pratiques de conception trompeuses se glissent dans l’usage courant. Les organismes de réglementation veillent au grain. Le Royaume-Uni a intenté un procès à Emma Sleep pour avoir utilisé des fonctions manipulatrices telles que des comptes à rebours et une fausse urgence. Cela montre que l’expérience de l’utilisateur et le respect de la législation se croisent rapidement. Une mauvaise conception n’est pas seulement frustrante, elle est potentiellement illégale.
Si vous faites partie de la suite hiérarchique, il ne s’agit pas d’une conversation à déléguer entièrement. La mauvaise performance d’un site web n’est pas seulement une défaillance technique, c’est une défaillance stratégique. L’expérience numérique relève de la responsabilité du conseil d’administration. Elle détermine la perception, la réputation et le chiffre d’affaires. La rapidité, l’accessibilité et la confiance sont désormais des composantes essentielles de la valeur de la marque.
Des méthodes de reporting disparates et fragmentées empêchent les DSI d’obtenir des informations exploitables.
Les rapports d’entreprise ont besoin d’être réinitialisés. À l’heure actuelle, la plupart des mesures numériques proviennent de départements déconnectés les uns des autres : le marketing suit l’engagement, l’informatique gère le temps de fonctionnement, le service juridique pourrait contrôler la conformité. Résultat ? Des rapports interminables, des formats incohérents et des liens ténus avec les résultats de l’entreprise. Pour toute personne en charge de la transformation, il s’agit de bruit et non d’informations.
Les détails importants sont souvent cachés. Le marketing envoie des résumés d’engagement de haut niveau. Le service juridique signale les problèmes après leur escalade. Le service informatique enregistre les performances techniques, mais ne les relie pas toujours à l’impact sur les clients. Ces cloisonnements n’aident pas à piloter une stratégie numérique qui fonctionne dans toute l’entreprise. Et envoyer aux dirigeants une collection de récapitulatifs ne revient pas à leur fournir des données qu’ils peuvent utiliser pour prendre des décisions.
Le manque de synchronisation entre les services signifie que les problèmes ne sont pas détectés à temps ou ne sont pas compris dans le bon contexte. Lorsque l’information n’est pas normalisée, les équipes perdent du temps à s’aligner sur ce qui se passe réellement. Cela tue l’élan et rend plus difficile la réponse aux risques ou l’exploitation des opportunités.
La solution n’est pas de faire remonter plus de données à la surface. Il s’agit de construire des systèmes qui transforment les données en décisions. Cela commence par le transfert de la propriété du reporting unifié au DSI, ou à une personne qui a une vision globale de l’entreprise. Lorsque la structure de reporting est unifiée et axée sur les indicateurs clés de performance au niveau de l’entreprise, les dirigeants peuvent enfin passer d’une analyse réactive à une planification proactive.
Pour les dirigeants, la demande est simple : soutenir un reporting qui privilégie le signal au volume. Sinon, vous dirigez l’entreprise avec des informations incomplètes.
La mise en œuvre d’outils de reporting intégrés sous la direction du DSI est essentielle pour aligner les opérations numériques sur les objectifs globaux de l’entreprise.
Les rapports déconnectés ne sont pas évolutifs. Vous obtenez des mesures dispersées, des formats incohérents et des signaux contradictoires provenant de différentes parties de l’entreprise. La solution est directe : le DSI doit s’approprier une norme de reporting universelle qui rassemble les indicateurs importants, qu’il s’agisse de la performance du contenu, de la sécurité ou de l’expérience client, et qui les relie au risque et à la valeur. Il ne s’agit pas seulement d’automatiser les mises à jour de statut. Il s’agit de relier les données aux priorités de la direction.
À l’heure actuelle, de nombreuses organisations s’appuient sur des tableaux de bord élaborés à partir d’outils tels que Siteimprove ou Dynatrace. Ils peuvent être utiles, mais sans coordination, ils restent des vues partielles. Vous voyez les tendances en matière de performances, mais pas comment elles sont liées aux problèmes de conformité ou au comportement des clients. Sans une couche qui traduit les mesures en actions et en impact stratégique, les tableaux de bord deviennent un bruit de fond.
Un système de reporting centralisé vous permet d’agir, et pas seulement d’observer. Lorsque les rapports sont directement liés aux objectifs de l’entreprise, qu’il s’agisse de réduire le taux de désabonnement, d’éviter les risques juridiques ou d’améliorer la résilience opérationnelle, la prise de décision devient plus rapide et plus claire. Les DSI et leurs équipes peuvent repérer les problèmes avant qu’ils ne s’aggravent et affecter les ressources là où elles auront un impact mesurable.
Lloyd Golley, directeur de l’exploitation de l’entreprise de logiciels de diagnostic AAAnow, l’explique clairement : « Les DSI doivent mettre en œuvre une norme de reporting unique, qui leur appartienne et qui soit axée sur le risque et la valeur, afin d’intégrer les informations provenant de la gestion du contenu, de la sécurité et de la communication client. Ce type de structure crée de la visibilité et de la responsabilité dans l’ensemble de l’environnement numérique, ce qui est exactement ce dont les entreprises ont besoin à mesure qu’elles deviennent plus complexes.
Si vous faites partie de l’équipe dirigeante, soutenir ce changement signifie investir dans des systèmes qui réduisent la complexité en clarté. C’est ce qui permet d’aller plus vite, de réduire les angles morts et d’obtenir de meilleurs résultats.
Le renforcement de la collaboration entre les DSI et les cadres dirigeants permet d’obtenir des résultats numériques supérieurs.
Les initiatives numériques n’atteignent pas leurs objectifs lorsque les dirigeants restent cloisonnés. Les DSI qui travaillent en étroite collaboration avec leurs pairs au sein de la direction obtiennent de meilleurs résultats, car les objectifs, les attentes et les risques sont alignés dès le départ. Il ne s’agit pas d’une supposition. L’enquête 2025 de Gartner montre que les DSI qui collaborent directement avec d’autres membres de la direction ont deux fois plus de chances d’atteindre ou de dépasser les objectifs fixés en matière de résultats numériques.
La différence réside dans l’intégration. Lorsque les DSI et les autres dirigeants travaillent de manière synchronisée, les décisions sont prises dans un contexte commun. Les projets de transformation avancent plus rapidement, les responsabilités sont plus claires et la valeur apportée est mesurable. Sans cet alignement, les priorités s’opposent, les délais s’étirent et les investissements ne sont pas performants.
Les DSI qui assument des rôles d’orchestration plus larges, en coordonnant le marketing, les opérations, le service juridique et les ressources humaines, transforment la technologie en un levier commercial. Leurs équipes sont en mesure de mener des initiatives stratégiques tout en restant ancrées dans la conformité, l’expérience utilisateur et la discipline opérationnelle. Ils ne se contentent pas de fournir des systèmes, ils fournissent des résultats.
Pour les dirigeants, cela signifie qu’il faut traiter les DSI comme des partenaires stratégiques, et non comme des technologues d’arrière-guichet. Cela signifie également qu’il faut leur donner les moyens de diriger grâce à l’influence, à la visibilité et à l’unification des données. Ce leadership ne peut pas venir de silos. Pour obtenir de bons résultats dans le domaine numérique, il faut que la suite C fonctionne comme une équipe, et non comme une simple collection de fonctions.
Les fournisseurs s’orientent vers des plateformes de reporting unifiées pour répondre aux demandes croissantes.
Le marché des logiciels d’entreprise est en train de changer. Les fournisseurs répondent à ce dont les DSI ont réellement besoin, à savoir des plateformes unifiées qui rassemblent des rapports sur l’expérience numérique, les opérations, la conformité et la gestion des effectifs. Il ne s’agit pas de tableaux de bord présentant des mesures isolées. Il s’agit de construire des systèmes qui relient les points entre la performance, le risque et les priorités de l’entreprise.
Vous pouvez voir clairement cette évolution du marché. L’acquisition par SAP en 2024 de WalkMe, une plateforme d’adoption numérique, montre son intention de combler le fossé entre l’engagement du système et la productivité. Workday a suivi en faisant l’acquisition de HiredScore, ajoutant ainsi des informations sur l’embauche basées sur l’IA dans leur écosystème. Ces transactions ne visent pas seulement à étendre les fonctionnalités, mais aussi à consolider l’intelligence. L’objectif est de disposer d’une visibilité claire sur l’ensemble des systèmes de l’entreprise, grâce à une vue unique et à des données exploitables.
Cette orientation reflète la pression exercée par les directeurs informatiques. Alors que les patrimoines numériques deviennent de plus en plus complexes, les outils de surveillance traditionnels ne vont pas assez loin. Les alertes sans contexte et les analyses sans intégration ne permettent pas de prendre des décisions à l’échelle de l’entreprise. Ce qu’il faut, c’est une connaissance totale de la situation, avec des données provenant de sites web, d’outils de conformité, de plateformes clients et de flux de travail internes, structurés pour soutenir des réponses stratégiques, et pas seulement des réactions.
Pour les dirigeants, le message est clair : il faut s’associer à des fournisseurs qui comprennent cette évolution. Lorsque les outils logiciels fonctionnent en silos, les dirigeants volent à l’aveuglette. Lorsque les plateformes extraient et unifient les informations opérationnelles, les décisions sont plus rapides, les risques sont moindres et les opportunités se développent plus vite. Comme la demande d’intelligence intégrée augmente, attendez-vous à davantage d’acquisitions, de partenariats et d’innovations visant à fournir des plates-formes de gestion véritablement cohésives. Cette évolution est déjà en cours, et les grandes entreprises l’accompagnent.
Dernières réflexions
Aujourd’hui, le leadership numérique ne se limite pas au lancement de nouveaux outils ou à la modernisation de l’infrastructure. Il s’agit d’aligner chaque décision numérique sur les résultats qui comptent, les revenus, la conformité, la confiance des clients et la clarté stratégique. Le rôle du DSI n’est plus seulement opérationnel. Il s’agit désormais d’orchestrer l’entreprise.
Des rapports obsolètes, une supervision fragmentée et une prise de décision réactive ralentissent la transformation. Les dirigeants qui considèrent encore le reporting comme une tâche informatique ou une liste de contrôle de conformité laissent de la valeur sur la table.
Les entreprises qui sont à la pointe de ce changement font trois choses bien. Elles intègrent leurs environnements de données. Elles relient directement les informations aux priorités de l’entreprise. Et elles donnent aux DSI les moyens de diriger à partir du centre, et non de la périphérie.
Si vous êtes responsable de la croissance à long terme, c’est là qu’il faut se concentrer : unifier les systèmes, faire émerger le signal plutôt que le bruit et transformer la complexité numérique en décisions sûres. C’est là que réside désormais l’avantage concurrentiel.
