Sous-investissement dans les infrastructures de base
Le leadership consiste à construire sur des bases solides. Faire des économies sur l’infrastructure fondamentale pour optimiser les coûts peut améliorer vos chiffres trimestriels, mais cela vous nuira à long terme. Par infrastructure, on entend les systèmes, le personnel, la gouvernance et les cadres qui guident vos initiatives de transformation. Si ces éléments ne sont pas stables, l’ensemble de l’opération devient fragile.
Jon Woolfolk, directeur chez Deloitte Consulting, en a fait l’expérience. Il souligne que de nombreux programmes de réduction des coûts échouent non pas en raison d’une stratégie défectueuse, mais parce que l’exécution n’a pas bénéficié de l’échafaudage essentiel. Selon l’étude 2025 de Deloitte, 79 % des efforts d’optimisation des coûts n’atteignent pas leurs objectifs d’économies. Il ne s’agit pas d’une coïncidence, mais d’une défaillance des systèmes. Plus de la moitié de ces programmes n’atteignent pas les résultats escomptés d’au moins 25 %.
L’investissement fondamental n’est pas tape-à-l’œil. Il s’agit de choses telles que l’établissement de budgets dédiés, la nomination de responsables spécifiques à la transformation ou la mise en place d’une gouvernance formelle. Mais si vous gérez un projet numérique pluriannuel et que vous vous attendez à ce qu’il s’étende, le fait de sauter la base garantit l’échec à l’échelle. Vous ne pouvez pas contrôler les résultats si vous ne contrôlez pas le processus. Cela signifie qu’il faut mettre les bonnes personnes en charge, suivre les résultats avec clarté et faire de l’infrastructure un élément permanent de l’agenda de la transformation.
Restez simple. La stabilité d’abord, la vitesse ensuite.
Perte d’élan après les premières victoires rapides
La plupart des initiatives d’optimisation des coûts démarrent rapidement. Les premières économies sont faciles à réaliser, elles sont évidentes et immédiates. Mais ensuite, les progrès s’aplanissent. Il devient plus difficile de trouver la prochaine efficacité. La complexité augmente. L’adhésion commence à s’estomper. Les dirigeants passent à autre chose. L’élan s’essouffle.
Cette phase intermédiaire est un test d’endurance, et très peu d’initiatives sont structurées pour y parvenir. En l’absence d’un cadre de discipline et d’une orientation commune, les équipes commencent à dériver. La stratégie se disperse. Le programme finit par s’enliser ou, pire, par être abandonné.
C’est à ce moment-là que la discipline d’exécution devient plus précieuse que la créativité. Vous n’avez pas besoin de nouveaux outils, mais de clarté, de rythme et de responsabilité. L’objectif n’est pas de gagner rapidement, mais de gagner régulièrement. Veillez à ce que tout le monde soit aligné sur la ligne d’arrivée initiale, et non sur des gains à court terme. Le rôle des dirigeants est ici simple : continuer à pousser vers le résultat. Ne laissez pas l’équipe se contenter de cocher des cases. Veillez à ce que le suivi continu, les examens et les objectifs mesurables fassent partie intégrante du programme.
L’élan se construit en restant concentré lorsque les choses cessent d’être faciles. C’est là que commence la véritable optimisation.
Absence d’alignement organisationnel et de planification globale
Si vos équipes ne sont pas alignées, vos résultats ne le seront pas non plus. Lorsqu’une unité opérationnelle met en place un nouveau système sans coordination claire au sein de l’organisation, les coûts apparaissent rapidement, sous la forme de temps d’arrêt, de confusion chez les utilisateurs et d’objectifs manqués.
Ann Funai, DSI de Business Platform Transformation chez IBM, a souligné ce risque dans le contexte de l’adoption de l’IA. Elle a raison : en l’absence d’une infrastructure structurée, d’une hygiène des données et d’un alignement interfonctionnel clair, les technologies les plus avancées finissent par être sous-utilisées ou carrément rejetées. La mise en œuvre n’est pas seulement une question de système, mais aussi de personnes prêtes à l’utiliser. Avec l’IA, ce problème est encore plus aigu. Funai souligne que les organisations ont besoin non seulement de la bonne pile, mais aussi d’une architecture de données qui prenne en charge des flux propres, cohérents et utilisables. Dans le cas contraire, le système n’est pas évolutif.
M. Funai insiste également sur un autre élément essentiel : la culture. Sans la préparation des utilisateurs et un changement de mentalité à l’échelle de l’organisation, même une technologie solide tombe à plat. Vous avez besoin d’utilisateurs qui s’adaptent, d’une équipe qui sait comment intégrer les outils dans le flux de travail et d’une direction qui ne protège pas les processus existants. Les projets échouent lorsqu’il y a un décalage entre ce qui est construit et la façon dont il est adopté. Et lorsqu’ils échouent, ils ne font pas que perdre du temps, ils perturbent les opérations existantes et nuisent à la confiance.
Les responsables informatiques doivent sortir des silos techniques et assurer un alignement organisationnel total avant tout lancement. Sans cela, vous n’optimisez pas. Vous ne faites que remanier les risques.
Priorité aux économies à court terme plutôt qu’à l’amélioration continue
Si votre stratégie de coûts se concentre uniquement sur ce trimestre, vous en paierez le prix l’année prochaine. Réduire les dépenses en arrêtant les mises à niveau, en réduisant les effectifs ou en retardant les travaux d’infrastructure peut sembler un progrès. Mais au fil du temps, ces mesures se transforment en dette technique, en baisse des performances et en opportunités de croissance manquées.
Justice Erolin, directeur technique de BairesDev, est souvent confronté à cette situation. Il souligne que ce que beaucoup qualifient d' »optimisation des coûts » n’est qu’une réaction à la réduction des coûts. Elle permet de réaliser des économies superficielles qui sabotent les progrès stratégiques plus profonds. Lorsque cela se produit, la transformation ralentit, l’innovation s’arrête et les meilleurs talents se désengagent.
L’amélioration continue repose sur la visibilité en temps réel. Vous devez suivre les dépenses en direct, les mettre en corrélation avec le retour sur investissement et les ajuster sur la base de preuves et non de suppositions. Cela signifie qu’il faut mesurer ce qui apporte réellement de la valeur et renforcer ce point au sein des équipes. Économiser un dollar n’a pas de sens si cela vous en coûte cinq au bout du compte en perte de résilience ou en retard stratégique.
Pour créer une véritable valeur ajoutée en matière d’optimisation des coûts, les dirigeants doivent s’engager dans une stratégie fondée sur les données, où les décisions sont validées en permanence et où l’amélioration ne s’arrête jamais. Cette méthode est plus intelligente. La réflexion à court terme permet d’encaisser rapidement, souvent au détriment de l’avantage concurrentiel. L’optimisation à long terme s’enrichit. Et c’est ce qui compte.
Adopter un état d’esprit de réduction des coûts au lieu d’une optimisation stratégique des coûts
Il y a une différence entre réduire les coûts et les optimiser. L’une protège les performances à long terme. L’autre les compromet. Trop souvent, les entreprises cherchent à faire des économies sans comprendre le risque en aval, en licenciant des talents clés, en reportant des mises à niveau essentielles ou en réduisant les investissements dans la cybersécurité.
Nic Adams, PDG de la société de cybersécurité 0rcus, prévient que cette approche crée une boucle néfaste. Vous évitez les dépenses à court terme, mais vous payez plus tard, à cause des failles de sécurité, des pannes de système et de l’érosion de la stabilité opérationnelle. La perte n’est pas seulement financière, elle touche aussi la réputation, le moral et la confiance des clients. Les systèmes non sécurisés favorisent les attaques. Une infrastructure à la traîne provoque des pannes non planifiées. Ces résultats coûtent plus cher que le budget qu’ils étaient censés économiser.
C’est pourquoi l’état d’esprit doit changer. L’optimisation stratégique des coûts repose sur la transparence, la responsabilité et l’alignement sur les objectifs de l’entreprise. Les cadres tels que FinOps fonctionnent parce qu’ils lient chaque dollar de dépense technologique à la valeur. Vous voyez ce qui rapporte. Vous supprimez ce qui ne l’est pas. Et l’entreprise comprend pourquoi.
Lorsque les services financiers, informatiques et commerciaux collaborent dans le cadre d’un modèle partagé, il ne s’agit pas seulement de suivre les coûts, mais aussi de faire des choix plus judicieux. Vous coupez les bonnes choses au bon moment pour améliorer la vélocité de l’entreprise, et pas seulement pour atteindre un objectif d’économies mensuelles. C’est ainsi que vous obtiendrez une efficacité à long terme sans sacrifier la capacité. Il ne s’agit pas d’un effort supplémentaire. Il s’agit d’une meilleure concentration.
Mauvaise gestion des ressources du cloud
Trop d’entreprises consacrent leur budget cloud à de mauvaises configurations. Elles provisionnent la capacité sur la base de modèles d’utilisation dépassés ou d’hypothèses générales. Ensuite, elles s’engagent dans ces configurations pour des réductions à long terme sans réelle validation.
Andrew Hillier, directeur technique de Densify, souligne que la plupart des entreprises ne gèrent pas de manière dynamique leurs dépenses en matière de cloud. Au lieu de cela, elles achètent sur la base d’instantanés de la demande actuelle qui ne reflètent pas le comportement réel de la charge de travail. Les applications fluctuent. Les besoins en ressources changent. Si vous ne suivez pas cela de près, vous laissez de l’argent sur la table et vous vous enfermez dans le gaspillage.
La bonne démarche consiste à aligner en permanence ce que vous déployez et ce dont vos applications ont réellement besoin. Cela signifie qu’il faut surveiller l’utilisation en temps réel, identifier les modèles et ajuster les configurations automatiquement. L’automatisation est essentielle. Elle permet de standardiser l’optimisation sans se fier à des suppositions ou à un recalibrage manuel.
Pour la suite C, cela signifie que la gestion du cloud n’est pas quelque chose que l’on délègue et que l’on oublie. Elle nécessite de la gouvernance, de la transparence et les bons outils pour relier l’utilisation aux résultats. Les remises à long terme n’ont de sens financier que si les hypothèses de base sont correctes. Si ce n’est pas le cas, vous augmentez l’inefficacité de vos dépenses futures. Une visibilité constante permet de corriger cette situation et d’améliorer l’impact.
La réduction inconsidérée des coûts met en péril la fiabilité du système et la confiance des clients
Certaines décisions en matière de coûts paraissent judicieuses sur le papier, mais se révèlent inefficaces dans la réalité. Lorsque les entreprises coupent trop, trop vite, les systèmes deviennent fragiles. La fiabilité des services diminue. Les temps de réponse ralentissent. Et lorsque les performances ne sont pas au rendez-vous lors des pics de demande, les dégâts ne se limitent pas au bilan. La confiance est perdue.
Brian Clark, fondateur de United Medical Education, a vu le résultat de décisions sur les coûts prises sans une vision claire de la gestion des risques. Il prévient que si des systèmes moins chers ou des coûts d’assistance moins élevés peuvent sembler justifiés à court terme, les pannes survenant à des moments critiques ont des conséquences à long terme. Les clients n’oublient pas les interruptions de service et, dans de nombreux secteurs, une fois la confiance perdue, le rétablissement est lent et incomplet.
Il s’agit du coût intangible : la confiance. Les dirigeants doivent comprendre que les atteintes à la réputation s’aggravent. Les clients hésitent à revenir après des perturbations. Les parties prenantes remettent en question le leadership. Les équipes internes perdent leur clarté et leur orientation. Il ne s’agit pas de risques théoriques, ils se traduisent par des désabonnements, une baisse de l’engagement et un ralentissement de la croissance du chiffre d’affaires.
Une optimisation responsable des coûts implique de protéger les seuils de performance. Cela signifie qu’il faut savoir ce qu’il ne faut pas réduire, même lorsqu’il y a une pression pour montrer des économies immédiates. Donnez la priorité à la résilience. Financez ce qui favorise la disponibilité, la sécurité et la qualité des livraisons. Investissez là où cela compte le plus pour les clients. Si vous faites des compromis à ce niveau, aucune économie de coûts réalisée à l’aide d’une feuille de calcul ne pourra réparer ce que votre marque perd lorsque les systèmes tombent en panne à des moments clés.
Dernières réflexions
L’optimisation des coûts ne consiste pas à couper plus profond, mais à penser plus clairement. L’envie de réduire rapidement les dépenses est forte, surtout sous la pression. Mais le leadership ne se mesure pas à ce que vous coupez. Il se définit par ce que vous protégez, soutenez et développez une fois la poussière retombée.
Dans tous les secteurs, les entreprises qui s’en sortent le mieux sont celles qui résistent aux décisions réactives. Elles construisent des fondations solides. Elles restent alignées. Elles vont de l’avant en s’appuyant sur des données et non sur des suppositions. Et elles ne confondent pas les économies à court terme avec la création de valeur à long terme.
Pour les dirigeants, la voie à suivre est simple mais pas facile : financer ce qui est important, réduire ce qui ne l’est pas et mettre en place des systèmes qui apprennent et s’optimisent au fil du temps. Cette discipline s’accumule. Elle renforce la résilience. Et elle fait du contrôle des coûts un levier pour une croissance plus intelligente, et non un simple outil de survie.
