Les résultats de la transformation peuvent s’échapper discrètement, même lorsque les projets semblent réussis
Parfois, tout semble parfait sur le papier. Votre équipe respecte les délais. Les tableaux de bord sont verts. Les budgets sont intacts. Pourtant, lorsque quelqu’un dans la salle de conférence pose la grande question « Où sont les économies ? », il n’y a pas de réponse claire.
Cela arrive plus souvent qu’on ne le pense. Le problème ne réside pas dans l’exécution, mais dans ce qui se passe pendant l’exécution. Un projet peut satisfaire à tous les critères de livraison, mais si le résultat escompté, qu’il s’agisse de réduction des coûts, d’efficacité ou d’adoption par les utilisateurs, commence à s’effilocher pendant la livraison et que personne ne le voit, vous finirez par livrer un système qui semble complet mais qui n’a pas l’impact escompté.
Le problème ne commence pas au moment de la mise en service. Il commence des mois auparavant, lorsque les équipes cessent de suivre les changements de comportement et de processus que la transformation était censée créer. Les dirigeants s’appuient fortement sur les indicateurs de performance clés, mais nombre d’entre eux ne couvrent que les performances de surface. Ils ne vous disent pas si vos employés reviennent à leurs anciennes méthodes de travail ou si le nouveau système reste inutilisé.
Il y a un fossé. Les projets semblent réussis de l’extérieur, mais sous la surface, le changement n’a pas vraiment eu lieu. Les dirigeants de la suite doivent prêter attention à cette lacune. Si personne n’est chargé de détecter les premiers dérapages, personne ne les arrêtera, et lorsque les résultats ne se feront pas sentir, il sera trop tard.
L’observabilité des résultats est une discipline proactive qui permet de s’assurer que la transformation apporte une valeur durable.
L’observabilité des résultats résout ce problème. Vous ne vous contentez pas de vérifier si le système est opérationnel, vous vérifiez s’il fonctionne comme prévu. Il s’agit moins de métriques que de rester connecté au résultat pendant qu’il est encore en formation.
Il ne s’agit pas d’un autre tableau de bord. C’est une façon de penser. Les gens utilisent-ils réellement le nouveau système ? Le comportement s’aligne-t-il sur les nouveaux processus ? Les changements sont-ils maintenus jusqu’à la prochaine version du produit ou la prochaine restructuration ? Vous recherchez des signaux qui reflètent des changements réels, et pas seulement des mises à jour superficielles de l’état d’avancement.
La transformation n’est pas stable tant que le comportement quotidien ne la reflète pas. L’observabilité vous permet d’être suffisamment proche pour remarquer lorsque l’alignement commence à dériver. Et surtout, elle vous le signale à temps. Suffisamment tôt pour agir. Une fois que le comportement s’est effondré, rétablir la confiance demande des efforts. L’observabilité vous permet d’éviter cela.
L’objectif est simple : remplacer les suppositions par la connaissance. Lorsque quelqu’un vous demandera si le changement a réussi, vous aurez plus que des rapports, vous aurez des signaux réels à l’appui. Vous n’aurez pas besoin d’attendre les chiffres trimestriels pour savoir si la valeur se concrétise sur le terrain. L’observabilité des résultats rend la transformation mesurable d’une manière qui compte réellement.
L’observabilité efficace des résultats exige une gestion collaborative plutôt qu’une fonction exclusivement informatique.
L’observabilité des résultats n’est pas l’apanage des technologies de l’information. Ce n’est pas possible. L’une des principales erreurs commises par les entreprises est de croire que la transformation est une chose que la technologie entraîne d’elle-même. Ce n’est pas le cas. La technologie est un outil, mais la valeur réside dans l’entreprise. Pour que les résultats soient durables, les chefs d’entreprise doivent en être copropriétaires avec leurs DSI.
Il s’agit d’une question de responsabilité partagée. Le DSI peut suivre les signaux et assurer la visibilité, mais il n’est pas en mesure d’interpréter les comportements de première ligne ou les modèles opérationnels sans contexte. Il a besoin d’interlocuteurs commerciaux qui comprennent comment ces signaux se traduisent dans les performances réelles. Les responsables financiers, les responsables des achats, les RH, les opérations, sont les personnes qui savent si le changement fonctionne là où c’est important.
La configuration la plus efficace est celle d’un petit trio : le DSI, le propriétaire de l’entreprise et un responsable opérationnel. L’un conduit l’exécution technique, l’autre guide l’alignement de l’entreprise et le troisième s’assure de la pérennité du projet. Ces trois personnes sont en poste depuis suffisamment longtemps pour observer les tendances, détecter les dérives et prendre des mesures avant que l’impact ne commence à diminuer.
Les dirigeants doivent mettre en place une structure à cet effet. Il ne suffit pas de confier à une seule personne le soin d’observer les résultats. Vous créez un système dans lequel la responsabilité d’une valeur durable est répartie dans l’ensemble de l’organisation, et non confiée par défaut au service informatique, par hypothèse ou par commodité.
L’observabilité des résultats est plus efficace lorsqu’elle se concentre sur quelques indicateurs clés plutôt que sur une surcharge de mesures.
L’une des raisons pour lesquelles les structures de gouvernance échouent est qu’elles essaient de tout surveiller. Ce flot de données n’améliore pas la compréhension, il détruit simplement la concentration. L’observabilité des résultats fonctionne parce qu’elle oblige à la discipline. Vous n’êtes pas à la recherche de dizaines d’indicateurs de performance clés, mais vous vous concentrez sur les quelques signaux qui vous permettent de savoir si le résultat se maintient.
Il ne s’agit pas de mesures génériques. Vous examinez quatre dimensions : Les avantages promis se manifestent-ils dans les performances ? Les utilisateurs adoptent-ils réellement le changement ? Les décisions sont-elles prises dans le cadre de la nouvelle conception ? Les résultats se maintiennent-ils alors que d’autres changements interviennent dans l’entreprise ?
Vous définissez ces signaux pendant la livraison, et non après. Vous vous asseyez avec le responsable de l’entreprise et posez des questions simples, telles que : « Si cela ne colle pas, qu’allons-nous remarquer en premier ? « Si ce projet ne tient pas la route, qu’allons-nous remarquer en premier ? » La réponse devient un signal que vous surveillez tôt et souvent.
Pour les dirigeants de la suite, c’est ainsi que l’on obtient de la clarté. Vous coupez à travers le bruit et rendez évidente la situation actuelle. La réussite ne consiste pas à collecter davantage de données. Il s’agit d’observer les bonnes choses et de réagir avant que les petits problèmes ne se transforment en défaillances systémiques. Lorsque vous observez les bons indicateurs, vous n’avez pas besoin d’un rapport pour savoir si la transformation se maintient, vous le savez déjà.
La définition des signaux pendant l’accouchement est cruciale pour détecter les signes précoces de dérive des résultats.
Attendre la mise en service pour définir ce qu’est la réussite est une erreur. À ce stade, vous réagissez, vous ne gérez pas. Le moment de définir les signaux critiques est pendant la livraison, lorsque les décisions de conception sont encore fraîches et que le contexte de l’entreprise est pleinement engagé. Cela vous permet de détecter rapidement les dérives, lorsque de petits changements peuvent encore être corrigés sans perturbation majeure.
Vous devez poser des questions très directes à vos partenaires commerciaux : « Si ce changement perd de sa force, que verrons-nous en premier ? » Engagez-vous ensuite à en assurer le suivi. Ces indicateurs ne doivent pas être devinés après la mise en œuvre. Si vous attendez que le système soit opérationnel pour rechercher des signes de dérive, vous aurez probablement manqué les premiers signes d’alerte. À ce moment-là, il se peut que les gens utilisent déjà des solutions de contournement et que le comportement que la transformation était censée changer revienne discrètement.
La force de l’observabilité des résultats réside dans la capture des mouvements alors que le changement est encore en cours de formation. Si vous vous êtes mis d’accord à l’avance sur les signaux importants, vous donnez à votre équipe de meilleurs outils pour maintenir la transformation stable, et pas seulement les produits à livrer, sur la bonne voie. Vous passez du contrôle de l’achèvement au contrôle de l’impact en temps réel.
Pour les dirigeants, la conclusion est claire : engagez-vous à définir des signaux lorsque la livraison est en cours. C’est le moment où vous avez le plus d’informations. Profitez-en.
Une appropriation claire et des réponses rapides aux signaux sont essentielles pour maintenir l’intégrité de la transformation.
Voir les signes avant-coureurs ne sert à rien si personne ne fait rien à leur sujet. C’est cette lacune que la plupart des entreprises ne parviennent pas à combler. Elles mettent en place un suivi mais ne disposent d’aucun modèle de réponse, de sorte que la valeur dérive tranquillement jusqu’à ce que les retards de performance deviennent indéniables. À ce stade, il est plus coûteux de récupérer ce qui a été perdu.
Les signaux doivent déclencher une action, et quelqu’un doit être responsable de cette action. Avant la mise en service, décidez qui agit en premier lorsque des dérives apparaissent. Cette personne doit avoir l’autorité nécessaire pour réagir et les signaux doivent être suffisamment clairs pour qu’il n’y ait pas de débat sur ce qui est observé. Qu’il s’agisse de recyclage, de resserrement d’un processus ou d’escalade d’un problème au niveau du sponsor, la réponse doit être rapide, ciblée et reproductible.
Il n’est pas nécessaire de disposer d’un manuel de jeu complexe. Ce qu’il faut, c’est de la clarté et la reconnaissance de trois mouvements de base : amplifier ce qui fonctionne, corriger ce qui dérive, ou escalader lorsque le résultat lui-même est en danger. Par exemple, lors d’une migration vers le cloud, les équipes qui continuent à utiliser d’anciens outils, même après la mise en service de nouvelles plateformes, ont besoin d’aide pour effectuer une transition complète. Si vous vous en apercevez rapidement, il est facile d’y remédier. Si vous ne vous en occupez pas, votre investissement s’affaiblira au fil du temps.
Les cadres doivent penser en termes d’esprit de décision. Définissez vos schémas de réponse, attribuez les responsabilités et suivez-les. Sans rapidité et sans responsabilité, le suivi des signaux devient du bruit. L’observabilité des résultats n’a d’importance que si l’action est intégrée au système dès le premier jour.
L’intégration de l’observabilité dans les rythmes d’exécution réguliers permet de maintenir les résultats au fil du temps.
Si l’observabilité des résultats est considérée comme une étape supplémentaire, elle ne durera pas. Elle doit être intégrée au processus de mise en œuvre, non pas comme une couche distincte de rapports, mais comme un élément de la prise de décision et de l’évaluation des progrès. La méthode est claire : définissez une poignée de signaux critiques et utilisez-les comme marqueurs depuis la livraison jusqu’au post-lancement. Soyez léger, rapide et ciblé.
Il n’est pas nécessaire d’établir des rapports détaillés. Un ensemble de signaux d’une page lié à chaque résultat est généralement suffisant. Pendant la livraison, ces signaux devraient déjà être visibles au fur et à mesure que les équipes déploient des fonctionnalités ou des mises à jour. Après la mise en service, ils deviennent la base de vérifications courtes et structurées, une fois par mois suffit. Quinze minutes entre le DSI, le chef d’entreprise et le sponsor suffisent pour décider d’ajuster, de maintenir le cap ou d’escalader.
Il s’agit ici de faire preuve de cohérence. Lorsque les signaux sont vérifiés régulièrement au niveau de la direction, l’organisation reste alignée. Vous évitez les surprises. Vous repérez les changements de comportement avant qu’ils ne se concrétisent. Plus important encore, vous envoyez un message clair : le succès n’est pas seulement expéditif, il est durable.
Pour les dirigeants de la suite qui s’intéressent à des portefeuilles importants, cette approche est évolutive. Si chaque grand projet fonctionne sur la base de trois à cinq signaux bien sélectionnés, vous obtiendrez une vision claire de l’ensemble des programmes. Vous saurez, sans délai, où l’adoption se maintient et où la dérive s’installe. Il s’agit là d’une mise à jour bien plus précieuse que des rapports d’état colorés qui ne tiennent pas compte de ce qui se passe réellement.
Les efforts d’observabilité des résultats risquent d’échouer s’ils sont mis en œuvre trop tard, s’ils sont gérés unilatéralement par les services informatiques ou s’ils sont utilisés comme un instrument de blâme.
Même en cas d’adhésion de la direction, les résultats peuvent échouer si l’observabilité commence trop tard, si elle est isolée au sein des services informatiques ou si elle est considérée comme un outil de contrôle plutôt que comme un outil constructif.
Si vous attendez que le système soit opérationnel pour commencer à observer les résultats, vous êtes déjà en retard sur la courbe. Les comportements ont déjà commencé à se calcifier. De mauvaises habitudes peuvent être ancrées. La capacité à procéder à des ajustements significatifs diminue fortement après la mise en service, en particulier si les équipes pensent que le projet est « terminé ».
De même, si l’informatique ne possède que l’observabilité, le contexte est perdu. Seuls les chefs d’entreprise savent à quoi ressemblent l’adoption réelle et l’alignement des processus sur le terrain. Sans eux, les signaux sont mal interprétés, voire ignorés. La propriété partagée n’est pas négociable.
Enfin, la plus grande menace est de considérer l’observabilité comme un audit. Si les équipes ont l’impression d’être observées pour attribuer des responsabilités, elles dissimuleront les dérives au lieu de les mettre en évidence. Cela brise le système même conçu pour protéger l’intégrité de la transformation. Vous perdez confiance et, à partir de ce moment, tous les signaux que vous captez sont filtrés, atténués ou ignorés.
Les dirigeants doivent veiller à ce que l’observabilité reste légère, collaborative et corrective, et non punitive. Lorsque le système est conçu pour l’apprentissage et le soutien, et non pour le blâme, il encourage la transparence entre les secteurs d’activité, ce qui permet aux dirigeants d’intervenir tôt, de corriger rapidement et de préserver la valeur sans résistance. Cet état d’esprit fait la différence entre la connaissance de la vérité et la gestion du bruit.
L’observabilité des résultats redéfinit le rôle du DPI et renforce le leadership stratégique en matière de changement transformateur.
Le rôle d’un DSI n’est pas seulement de fournir des systèmes, il est de fournir des résultats qui perdurent. L’observabilité des résultats modifie la façon dont ce rôle est compris par l’équipe de direction. Au lieu d’être mesurés par les délais de livraison, les DSI deviennent responsables de l’apparition et de la persistance de la valeur commerciale.
Il ne s’agit pas de remplacer la gestion informatique. Il s’agit d’élargir le champ d’application pour inclure l’impact de la transformation sur les opérations réelles au fil du temps. Lorsqu’un DSI montre la voie en matière d’observabilité, il modifie la façon dont le conseil d’administration perçoit la fonction. La livraison ne suffit plus. Les attentes portent sur la continuité des résultats, l’adoption de comportements et des performances mesurables qui se renforcent au fil du temps, non seulement lors de la mise en service, mais aussi longtemps après.
Le processus est simple, mais l’effet est profond. Définissez les signaux pendant la livraison. Observez-les régulièrement avec les partenaires commerciaux et opérationnels. Enregistrez les dérives lorsqu’elles se produisent. Agissez rapidement. Le DSI passe ainsi du statut de responsable de la maintenance de l’infrastructure à celui de responsable de la mise en place de capacités évolutives et durables dans l’ensemble de l’organisation.
Cette nouvelle position correspond à la manière dont les conseils d’administration veulent gouverner la transformation. Ils n’ont pas besoin d’une nouvelle mise à jour de l’état d’avancement des codes de couleur des projets. Ils veulent savoir si l’organisation a changé et si ce changement se maintient. Lorsque vous utilisez efficacement l’observabilité des résultats, vous apportez cette clarté. Vous ne vous fiez pas à des résumés optimistes. Vous opérez avec des données réelles, une vision comportementale et une connaissance du système.
Selon l’étude de Deloitte sur l’adoption de l’IA, lorsque la confiance dans une nouvelle solution est faible, le comportement régresse et les performances s’en ressentent. Des boucles de réponse claires et opportunes, rendues possibles par l’observabilité des résultats, permettent non seulement de protéger la confiance, mais aussi de maintenir l’élan vers l’avant. C’est ce qui distingue une transformation durable d’une amélioration temporaire. Et c’est ce qui positionne le DSI d’aujourd’hui comme un moteur stratégique de la valeur à long terme, et pas seulement du changement technologique.
Récapitulation
Une transformation réussie ne consiste pas à passer à la phase opérationnelle, mais à s’assurer que le changement est durable. C’est ce qui distingue les organisations qui évoluent véritablement de celles qui se contentent de mettre en œuvre de nouveaux systèmes. L’observabilité des résultats vous donne la discipline, la structure et les signaux nécessaires pour savoir, et non supposer, si vous obtenez la valeur pour laquelle vous avez payé.
Il ne s’agit pas d’un travail supplémentaire. Il s’agit d’une meilleure concentration. Et cela nécessite une bonne attitude de la part des dirigeants : une appropriation partagée, des contrôles réguliers et une action rapide en cas de dérive. Lorsque cet état d’esprit devient partie intégrante de votre rythme de livraison, les résultats cessent d’échouer discrètement et commencent à s’accumuler.
Pour les dirigeants, le message est clair : si vous voulez un impact durable, vous devez rester engagé au-delà de la phase de livraison. Cela ne signifie pas qu’il faille faire de la microgestion, mais qu’il faut poser des questions plus intelligentes, observer les bons signaux et attendre plus qu’une livraison dans les délais. Attendez-vous à un changement durable. C’est ce que l’observabilité des résultats rend possible.
