Build ou buy ce que les DSI doivent vraiment savoir

La valeur stratégique détermine s’il convient de créer ou d’acheter des solutions logicielles.

La question « construire ou acheter » n’est pas une question de préférence ou de budget, c’est une question d’intention stratégique. Vous n’investissez pas dans une technologie de construction si elle ne vous donne pas un avantage à long terme. Si elle ne fait pas partie de votre moteur concurrentiel, il n’y a aucune logique à réinventer ce qui a déjà été fait par d’autres. Les logiciels prêts à l’emploi existent pour une raison. Ils sont rapides, fiables et peuvent s’intégrer à votre écosystème presque immédiatement.

Mais lorsqu’une fonction essentielle de l’entreprise définit comment vous gagnez, comment vous servez vos clients mieux que quiconque, c’est là que la construction prend tout son sens. Votre technologie doit correspondre au caractère unique de votre entreprise. S’il s’agit d’un logiciel générique pour une activité non générique, il y a désalignement. La vitesse est importante, mais la direction l’est encore plus.

Les dirigeants stratégiques savent que les décisions technologiques prises à ce niveau ont un impact sur les processus, mais aussi sur la trajectoire. Faire le bon choix entre la construction et l’achat signifie prendre du recul et se demander : « Est-ce que cela nous rapproche de notre objectif d’être les meilleurs dans ce que nous faisons, ou est-ce que cela nous permet simplement de faire plus rapidement ce que tout le monde fait déjà ? »

Pour les décideurs de niveau C, cela se résume à la clarté de l’objectif. Il ne s’agit pas d’être conservateur ou audacieux, mais d’être précis. Ne pensez pas trop à la technologie. Pensez d’abord aux affaires. Ne vous contentez pas de construire par fierté. Ne vous contentez pas d’acheter par commodité. Ce qui compte, c’est la valeur que la solution apporte à votre mission principale.

Si vous avez vraiment une façon unique de faire des affaires, un modèle, un processus, une expérience qui mérite d’être protégée, alors un logiciel personnalisé n’est pas seulement une option. C’est une nécessité. Et cette clarté facilite l’exécution.

Les logiciels sur mesure peuvent préserver et renforcer la différenciation concurrentielle

Chez Assetlink, le DSI a clairement vu qu’aucun système de commande de travail prêt à l’emploi ne correspondait au modèle de l’entreprise. Les opérations de l’entreprise n’étaient pas des opérations à l’emporte-pièce, et les intégrer de force dans une solution générique aurait dilué l’expérience du service. Ils ont donc fait ce qu’il fallait. Ils l’ont construit.

Cette construction n’était pas une question de vanité, mais de stratégie. Les flux de travail constituaient l’un des principaux moteurs de valeur de l’entreprise. Les préserver signifiait défendre leur avantage sur un marché très concurrentiel. Le résultat final ne s’est pas contenté de fonctionner. Il est devenu un élément essentiel de l’entreprise. Il s’intégrait étroitement à tous les systèmes et correspondait au mode de fonctionnement réel de l’équipe.

Plus important encore, ils en sont les propriétaires. Le contrôle de l’évolution de l’outil était assuré en interne. Cela signifiait des itérations plus rapides, des mises à jour plus intelligentes et un véritable alignement sur les évolutions de l’entreprise, sans attendre les calendriers de publication des fournisseurs ou les mises à jour de compromis.

Les dirigeants qui envisagent cette voie doivent tenir compte de la durabilité. Construire signifie assumer des responsabilités à long terme. Vous avez besoin de la bonne équipe, de la bonne culture et de la discipline nécessaire pour soutenir, mettre à jour et faire évoluer votre plateforme de manière cohérente, ainsi que de la résilience nécessaire pour faire face aux inévitables frictions liées à la mise en place d’une technologie maison.

Par conséquent, si la technologie permet une réelle différenciation, quelque chose que vos concurrents n’ont pas et ne peuvent pas facilement copier, alors optez pour elle. Mais si vous confondez des besoins ordinaires avec des besoins exceptionnels, vous consacrerez du temps et de l’argent à des solutions qui banalisent plutôt qu’elles ne différencient.

Les solutions prêtes à l’emploi peuvent accélérer le déploiement et libérer des ressources internes.

Chez Seymour Whyte, la décision d’acheter, plutôt que de construire, un système de saisie des coûts n’a pas été prise par facilité. Il s’agissait de se concentrer sur des priorités importantes. Le besoin était essentiel pour mener à bien leurs projets de construction, mais il n’était pas unique. C’est là la clé. Il n’y avait pas d’avantage stratégique à faire les choses différemment du reste du marché.

En s’appuyant sur un système commercial doté d’une API solide, le DSI a pu accélérer la mise en œuvre, garantir la conformité avec les réglementations financières et accéder aux meilleures pratiques éprouvées du secteur, le tout sans épuiser les ressources de développement. L’équipe n’a pas perdu de temps à construire des fonctionnalités standard. Elle s’est déployée rapidement, s’est stabilisée plus vite et a concentré son énergie sur l’intégration et l’optimisation, là où elle pouvait apporter une plus grande valeur ajoutée à l’organisation.

Lorsque les capacités dont vous avez besoin sont bien comprises, normalisées et largement prises en charge par des outils établis, il est plus judicieux d’adopter ce qui fonctionne et de l’étendre intelligemment, plutôt que de partir de zéro.

Pour les dirigeants, il s’agit d’une question de discipline en matière de ressources. L’achat d’une solution testée peut permettre à votre équipe de se concentrer sur la transformation, et non sur la duplication. Ce qui compte, c’est la manière dont la solution s’intègre dans votre environnement et prend en charge vos flux de travail, et non le fait que vous ayez construit chaque composant à partir de zéro.

Choisissez où vous voulez être compétitif. Vos meilleurs techniciens devraient travailler sur des problèmes qui définissent l’activité de l’entreprise, et non reconstruire des fonctionnalités de base. La rapidité de la valeur ajoutée a un poids stratégique, en particulier lorsque vous gérez l’échelle, la complexité et les attentes réglementaires.

Un cadre décisionnel structuré minimise les risques liés aux projets de logiciels

Décider de créer ou d’acheter un logiciel n’est pas seulement une question de tactique, c’est une discipline stratégique. Dans ce cas, le DSI a défini un cadre clair fondé sur des années d’expérience en première ligne : Tout d’abord, demandez si la fonctionnalité est liée à votre propriété intellectuelle principale. Deuxièmement, soyez honnête quant à la question de savoir si vos besoins sont vraiment uniques. Troisièmement, évaluez si vous disposez de l’équipe, de la concentration et de la largeur de bande à long terme nécessaires pour maintenir ce que vous construisez.

Ce cadre élimine les préjugés et transforme la décision en un processus délibéré et éclairé. Trop d’organisations confondent « complexe » et « unique » et finissent par construire pour les mauvaises raisons. D’autres surestiment leurs capacités et pensent qu’elles peuvent faire évoluer des technologies non prises en charge au fil du temps. Les deux voies mènent au gaspillage.

Une approche intelligente et structurée permet à l’entreprise de garder les pieds sur terre. Elle aide les dirigeants à rester concentrés sur l’avenir tout en réduisant le risque de plates-formes fragmentées, de dépassement des coûts et de lacunes dans les fonctionnalités.

Ce cadre vise à éliminer l’ego de l’équation. L’envie de construire peut être progressive, mais elle n’est payante que lorsqu’il y a un fort alignement entre la capacité et la stratégie de l’entreprise. Cet alignement doit être mesurable, et pas seulement aspirationnel.

Les dirigeants doivent rester critiques à l’égard des capacités internes. Construire un logiciel ne consiste pas seulement à écrire du code, mais aussi à établir des feuilles de route, à planifier l’architecture, à assurer la capacité d’assistance et à gérer le changement. En bref, la maintenance doit toujours faire partie du calcul.

Les approches hybrides rendues possibles par les architectures modernes offrent des solutions flexibles.

Le paysage technologique offre aujourd’hui plus de flexibilité qu’il y a quelques années. L’essor des plateformes à code bas, des solutions API-first et des architectures microservices offre aux DSI un plus large éventail d’options pour résoudre des problèmes complexes. Vous n’avez plus besoin de choisir entre la construction complète ou l’achat complet. Vous pouvez faire les deux, stratégiquement.

Dans les cas d’Assetlink et de Seymour Whyte, les résultats les plus efficaces n’ont pas résulté d’un état d’esprit strict de construction ou d’achat. Au contraire, le succès est venu de la connaissance des éléments à construire pour la différenciation, et de ceux à acheter pour la vitesse et la stabilité. Ces plateformes ont permis une personnalisation là où c’était nécessaire et une intégration étroite là où c’était important. C’est l’avantage de l’outillage moderne, du développement sélectif et de l’assemblage rapide.

Ce modèle hybride reflète l’évolution de l’architecture d’entreprise. Il permet aux organisations de s’adapter rapidement tout en conservant la propriété de ce qui rend leur entreprise unique.

Ce que les dirigeants doivent garder à l’esprit, c’est que la composabilité est en train de devenir une stratégie par défaut. Les entreprises n’ont pas besoin de s’appuyer entièrement sur l’ingénierie interne pour innover. Vous pouvez sélectionner les meilleurs composants de l’écosystème et les assembler au moyen d’architectures extensibles. Cela permet de réduire les temps de cycle sans sacrifier le contrôle.

Mais les stratégies hybrides nécessitent toujours une exécution disciplinée. La fragmentation et l’intégration excessive sont des risques si la gouvernance et la vision à long terme ne sont pas en place. Construisez ce qui vous donne un avantage. Achetez ce qui est évolutif. Connectez le tout proprement. C’est cela la maturité opérationnelle.

L’essor de l’IA amplifie l’urgence des décisions de construction ou d’achat.

L’IA a changé les règles. Attendre de voir comment tout cela va se dérouler n’est plus une véritable stratégie, c’est un risque. Le rythme est trop rapide et la transformation est déjà en marche. Les organisations qui attendent prendront rapidement du retard, non seulement en termes de capacités, mais aussi en termes de pertinence.

Cela ne signifie pas que chaque entreprise doive créer ses propres solutions d’IA. La bonne décision dépend de votre contexte spécifique. Si l’IA est directement liée à votre proposition de valeur, quelque chose que vos concurrents ne peuvent pas reproduire facilement, la création d’un modèle propriétaire sur mesure peut être un pari intelligent. En revanche, si l’application est plus opérationnelle ou standardisée, comme la prévision de la demande ou le traitement des documents, l’achat d’un outil d’IA commercial éprouvé vous permet d’aller plus vite et de concentrer vos efforts là où cela compte.

L’essentiel est d’évaluer si l’IA va différencier votre entreprise ou simplement la soutenir. C’est cette réponse qui doit vous guider dans la décision de construire ou d’acheter. Il ne s’agit plus seulement de coûts ou de délais, mais de viabilité future.

Pour les dirigeants de C-suite, la conversation autour de l’IA doit passer du « si » au « à quelle vitesse et sous quelle forme ». Le paysage évolue, certes, mais ce n’est pas une raison pour attendre. C’est au contraire une raison d’agir avec précision. Il ne suffit pas d’adopter l’IA. Vous devez aligner les investissements dans l’IA sur votre capacité à les mettre à l’échelle, à les gouverner et à en tirer un réel avantage.

L’exécution est plus importante que l’intention. L’adoption d’outils d’IA sans plan conduit à la redondance et à l’inefficacité. Mais si vous n’agissez pas du tout, ce sont vos vrais concurrents qui donneront le ton, et ils le feront sans vous.

Principaux enseignements pour les dirigeants

• Donner la priorité à l’alignement stratégique dans les décisions de création ou d’achat : Les dirigeants doivent évaluer si le logiciel soutient directement un facteur de différenciation essentiel. Si c’est le cas, la création peut justifier l’investissement. Dans le cas contraire, l’achat est souvent plus rapide, moins coûteux et plus durable.
• Construisez lorsque la fonctionnalité définit votre avantage sur le marché : Lorsque vos flux de travail ou votre propriété intellectuelle sont essentiels à votre proposition de valeur, le développement sur mesure permet un alignement plus étroit et un contrôle à long terme. Il ne s’agit pas d’être unique pour le plaisir, mais de protéger et de développer ce qui vous distingue.
• Achetez lorsque les besoins sont standard et que la rapidité est importante : Si la fonctionnalité requise est mature, largement disponible et n’est pas essentielle à l’obtention d’un avantage concurrentiel, l’achat accélère le déploiement et optimise la concentration de l’équipe. Utilisez des plateformes commerciales dotées d’API extensibles pour améliorer l’intégration sans réinventer la roue.
• Utilisez un cadre structuré pour atténuer les risques : Pour éviter les échecs, évaluez trois facteurs : l’importance stratégique, le caractère unique de l’exigence et la capacité interne. Un cadre décisionnel clair permet de comparer les projets de construction et d’achat en se basant sur la valeur commerciale et non sur des préjugés ou des hypothèses.
• Adopter des stratégies hybrides modernes pour rester agile : les dirigeants devraient tirer parti d’outils à code bas, de plates-formes API-first et d’architectures modulaires pour combiner des constructions personnalisées avec les meilleures solutions de leur catégorie. Cette approche favorise l’innovation tout en maintenant la vitesse, la flexibilité et l’intégrité du système.
• Réagissez à l’IA avec urgence et clarté : L’IA a modifié le paysage des risques, l’attente étant désormais souvent l’action la plus risquée. Les dirigeants devraient investir dans l’IA lorsqu’elle permet de se différencier et adopter rapidement des outils éprouvés lorsqu’elle améliore les opérations, en veillant à ce que leur stratégie technologique suive l’évolution du marché.