Les initiatives en matière de données échouent parce que les organisations ignorent les comportements décisionnels quotidiens
La plupart des organisations ont investi massivement dans l’infrastructure de données, les outils et l’IA. Des milliards déversés dans les logiciels, les plateformes et le conseil. L’acquisition de talents, la formation, les projets pilotes, et j’en passe. Et les résultats ? Insatisfaisants . Les rapports sont ignorés, les tableaux de bord restent inutilisés et les projets pilotes d’IA dépassent rarement le cadre d’une présentation PowerPoint.
Les outils sont solides. L’infrastructure est disponible et les méthodes relatives à la science des données et à l’apprentissage automatique ne sont pas nouvelles. Le problème de fond est opérationnel. Les équipes n’utilisent pas les données là où elles comptent le plus : dans leur prise de décision quotidienne.
Ce n’est pas que les dirigeants s’en désintéressent. La valeur stratégique des données est bien comprise. Mais le véritable obstacle est le comportement culturel, la façon dont les gens agissent lorsque le tableau d’affichage est éteint et qu’ils doivent prendre des décisions dans des situations réelles. La plupart des environnements récompensent encore l’intuition ou la politique interne plus que le jugement fondé sur des données. À grande échelle, c’est tout le système qui s’effondre.
Si vous êtes assis dans la suite du PDG, concentrez-vous moins sur l’adoption des technologies qui font la une des journaux que sur les micro-mouvements : Votre équipe utilise-t-elle systématiquement les données pour remettre en question les hypothèses ? Les responsables signalent-ils les informations précieuses ou les ignorent-ils discrètement ? L’impact réel ne vient pas de l’installation d’un nouvel outil. Il s’agit de faire en sorte que les données fassent partie de la façon dont les gens travaillent lorsque personne ne les regarde.
La culture est la force cachée ici. Elle encourage les jugements fondés sur des données ou les affaiblit subtilement. Les rapports ont constamment montré cette réalité. D’après les conclusions couramment citées par l’industrie, le taux d’échec des changements culturels à grande échelle avoisine les 70 %. Même si vous débattez des chiffres exacts, vous savez par expérience que la plupart des projets de transformation échouent, non par manque de financement, mais parce qu’il est difficile de changer les habitudes sans remodeler le contexte.
C’est là que se trouve l’opportunité. Vous n’avez pas besoin d’investir plus d’argent dans les outils. Vous devez remodeler la boucle comportementale de votre entreprise.
La culture ne peut pas être conçue, elle émerge du système.
Trop d’équipes dirigeantes tentent encore de « corriger » la culture à l’aide de diapositives sur la vision, de slogans sur la marque ou d’ateliers. Cela ne fonctionne pas. La culture n’est pas un correctif logiciel que vous appliquez une seule fois en espérant qu’il soit efficace. C’est un résultat, un sous-produit de la façon dont votre entreprise fonctionne réellement.
Niklas Luhmann, célèbre théoricien des systèmes, l’a clairement expliqué. Selon lui, dans les organisations complexes, la culture ne réagit pas bien au contrôle direct. Elle réagit au système. Traduction : si vous voulez changer le comportement des gens, vous devez modifier l’environnement dans lequel ils évoluent, la façon dont les décisions sont prises, la façon dont l’information circule et la façon dont les gens sont récompensés.
La plupart des comportements au sein des entreprises sont logiques lorsqu’ils sont replacés dans leur contexte. Si quelqu’un accumule des données ou ignore les processus de reporting, il y a de fortes chances que ce soit parce que le système récompense involontairement ce comportement. Peut-être que le contrôle des informations permet d’obtenir plus de pouvoir. Peut-être que l’enregistrement des erreurs entraîne des sanctions. Les gens agissent donc de manière rationnelle, même si, de l’extérieur, cela semble contre-productif.
Essayer de « réparer » les gens, en modifiant les mentalités, en organisant des séminaires de motivation, n’est pas extensible. Ce qui fonctionne, c’est de changer le système autour d’eux. Remplacez les structures d’incitation obsolètes. Redéfinissez les boucles de rétroaction. Définissez des attentes dans lesquelles l’étayage des décisions par des données est la norme, et non l’exception.
Les dirigeants qui opèrent ce changement, qui cessent de rechercher des solutions culturelles rapides et commencent à redéfinir les mécanismes au niveau de l’environnement, sont ceux qui enregistrent une croissance réelle et durable. Ne forcez pas la culture. Construisez le système qui rend les bons comportements automatiques. La culture suivra.
La culture des données ne vient pas en premier, c’est ce qui émerge lorsque les données sont utilisées pour créer de la valeur.
De nombreux cadres s’accrochent encore à l’idée qu’ils doivent « construire » ou « installer » une culture des données avant que leur entreprise ne devienne pilotée par les données. Cette logique est inversée. La culture n’est pas le premier acte. C’est le résultat d’un comportement répété dans le monde réel où les données s’avèrent utiles pour résoudre des problèmes réels. Lorsque les gens tirent profit de l’utilisation des données, le comportement s’installe. Au fil du temps, le modèle devient partie intégrante de la culture.
La façon dont les gens interagissent avec les données, en les partageant, en les ignorant, en leur faisant confiance ou en les remettant en question, est façonnée par l’environnement dans lequel ils évoluent. Les dirigeants utilisent-ils les données pour étayer leurs décisions ? Les équipes interfonctionnelles ont-elles accès à ce dont elles ont besoin ? Les personnes sont-elles punies ou récompensées en fonction de ce que les données révèlent ? C’est dans les réponses à ce type de questions opérationnelles que la culture s’enracine.
C’est à ce stade que de nombreuses initiatives en matière de données dérapent. Les dirigeants annoncent une vision, mettent en place des comités et rédigent quelques blogs internes. Mais si leurs collaborateurs ne tirent pas profit de l’utilisation quotidienne des données, le message ne passe pas. Lorsque vous vous concentrez plutôt sur la suppression des frictions, l’accessibilité des données, la protection des employés contre les sanctions lorsque des défis sont soulevés sur la base de faits, c’est à ce moment-là que l’adoption se produit.
N’attendez plus que la culture change. Assurez-vous que les personnes disposent des moyens, des justifications et de l’espace de sécurité nécessaires pour appliquer les données de manière pratique, en particulier lorsque les enjeux sont élevés ou que les résultats sont incertains. C’est alors que l’alignement culturel commence à se manifester. Non pas parce qu’il est imposé, mais parce qu’il fonctionne.
La culture des données et la gouvernance des données sont les deux parties d’un même système de valeurs.
Il est important de cesser de considérer la culture des données et la gouvernance des données comme des voies distinctes. Elles font partie du même système d’exploitation. L’une définit la structure, les règles, les rôles, les normes de qualité. L’autre définit la manière dont les gens utilisent cette structure dans la pratique.
La gouvernance des données garantit l’intégrité, la façon dont les données sont définies, stockées et sécurisées. Sans elle, vos données ne sont pas fiables. La plupart des organisations sont à l’aise avec cela. C’est technique, structuré et plus facile à mesurer. Mais la gouvernance seule ne se traduit pas par un impact. Cela ne se produit que lorsque la culture s’en empare et conduit à l’utilisation des données dans l’exécution quotidienne, la prise de décision, l’expérimentation et l’itération.
La culture intervient au moment où le jugement humain rencontre l’incertitude. Les gens utilisent-ils les données pour prendre une décision ou les contournent-ils ? La gouvernance peut imposer des cadres, mais elle ne peut pas imposer un comportement sous pression. C’est pourquoi les deux doivent être conçus pour se renforcer mutuellement.
Lorsqu’une équipe choisit de s’appuyer sur des données lors d’une réunion à fort enjeu ou de remettre en question des hypothèses bien ancrées parce que les faits le prouvent, c’est la culture qui est à l’œuvre. Mais la structure qui soutient cette décision, la base de données, le langage commun, les systèmes de sources fiables, c’est la gouvernance.
Les dirigeants doivent considérer ces deux éléments comme interdépendants. Investissez à parts égales dans l’élaboration de systèmes de gouvernance solides et dans la création des conditions dans lesquelles les gens les utilisent. C’est à ce moment-là que la valeur réelle est créée. Lorsque vous le faites bien, la gouvernance élève la culture, et la culture se nourrit en retour d’une meilleure gouvernance. Il s’agit d’une boucle fermée, très efficace et très évolutive.
Des outils tels que le tableau de bord de la culture permettent d’agir sur la culture des données.
De nombreuses organisations comprennent la nécessité d’une culture des données, mais peinent à la rendre opérationnelle. Voici la solution : utilisez des outils structurés qui permettent de diagnostiquer où se situent les vraies frictions. Le Culture Board est l’un de ces outils. Il ne s’agit pas de théorie, mais de relier le comportement culturel aux besoins de l’entreprise et de montrer où l’intervention permet réellement d’obtenir des résultats.
Voici comment cela fonctionne. Vous partez d’un problème clair qui affecte directement les performances de l’entreprise. Vous examinez les schémas, où le système encourage ou bloque les progrès. Ensuite, vous isolez les frictions culturelles les plus importantes. Enfin, vous testez des interventions directement liées à la manière dont les gens travaillent.
Considérez ce qui s’est passé dans un hôpital visant à réduire les erreurs médicales. Il disposait de systèmes de notification, mais la saisie des données était insuffisante. Personne ne voulait consigner les incidents, par crainte des conséquences. Le manque de temps n’a pas aidé non plus. Il s’agit là d’un contexte et non d’une attitude. Les dirigeants ont résolu le problème non pas en publiant de nouvelles communications ou en demandant plus de transparence. Ils ont repensé le processus pour garantir l’anonymat et restructuré les indicateurs clés de performance qui pénalisaient le temps consacré à la documentation.
L’effet a été immédiat. Le volume des rapports d’incidents a augmenté. Le niveau de détail s’est amélioré. Des données plus précieuses ont permis une meilleure analyse, qui a débouché sur des décisions plus judicieuses. C’est ainsi que la culture des données évolue, en repensant la façon dont les gens perçoivent les données dans leur flux de travail. Une fois que les équipes ont confiance dans le processus et constatent les résultats, l’élément culturel se construit de lui-même.
Les dirigeants doivent cesser de considérer la culture comme un sujet relevant des ressources humaines. Il s’agit d’un sujet opérationnel. Vous n’avez pas besoin d’une réinitialisation à l’échelle de l’entreprise. Vous avez besoin d’interventions ciblées qui éliminent les frictions culturelles de l’équation afin que les données deviennent utilisables, reproductibles et précieuses.
Les cultures de données solides renforcent et améliorent les actifs de données au fil du temps.
Lorsque les gens sont préparés à réussir avec les données et qu’ils voient réellement la valeur de leur utilisation, quelque chose d’important se produit : ils commencent à améliorer le système de leur propre chef. Cette boucle de rétroaction est le moteur d’une transformation durable. Les changements de culture se font d’abord dans la pratique et, au fil du temps, ils renforcent tous les éléments de votre infrastructure de données.
Dans l’exemple de l’hôpital, une fois que le personnel s’est senti en sécurité, il a signalé davantage d’incidents. La qualité des données s’est améliorée. Les analystes disposaient ainsi de meilleures informations. À leur tour, les dirigeants ont pris des décisions plus éclairées pour résoudre les problèmes systémiques. Les résultats sont devenus visibles pour les équipes. La crédibilité s’en est trouvée renforcée, ce qui a favorisé l’adoption du système et l’envoi d’un plus grand nombre de données de qualité dans le système. Il ne s’agit pas d’un gain unique, mais d’une production récurrente. Et il ne dépend pas de la direction qui le renforce manuellement. Le système commence à s’optimiser parce que les gens voient les résultats et continuent à contribuer.
Lorsque l’utilisation des données est intégrée dans les routines de travail, elle améliore tout, la qualité des rapports, la réactivité et la flexibilité stratégique. Cela ne se produit pas par le biais de mandats imposés d’en haut. Cela se produit lorsque les gens acquièrent la certitude que le partage des données, l’utilisation des données et la prise de décisions à l’aide des données conduisent à de meilleurs résultats, et qu’il n’y a pas de danger à le faire.
Pour les cadres, il s’agit d’une question stratégique. Si vous voulez que les performances s’améliorent au fil du temps, il faut que cette boucle reste active. Les équipes doivent faire confiance aux outils, voir les résultats et savoir que leur contribution mène quelque part. Une fois que cela commence à se produire, la culture se maintient d’elle-même. Et plus elle dure, plus elle augmente la valeur de vos investissements en données.
Arrêtez d’essayer d’améliorer la culture des données, supprimez les barrières qui bloquent la valeur des données.
Les dirigeants perdent trop de temps à essayer de « réparer » la culture des données. Ils la traitent comme un système cassé qui doit être entièrement reconstruit. Cette approche fonctionne rarement. La culture suit le comportement. Et le comportement suit les incitations, les systèmes et les flux de travail. Ce dont vous avez besoin, ce n’est pas d’une refonte culturelle. Vous devez éliminer les frictions spécifiques qui empêchent les données d’être utilisées pour générer de la valeur.
L’erreur commise par de nombreuses organisations est de considérer la culture comme la raison pour laquelle leurs projets de données ne se développent pas, alors que l’absence de résultats est exactement ce qui freine la culture. Aucune équipe n’adoptera un nouveau comportement s’il n’a pas de sens dans son environnement actuel. Si le flux de travail est lourd, si les outils ne fonctionnent pas ou si les risques liés à la transparence l’emportent sur les avantages, les gens ne se pencheront pas sur l’utilisation des données. Vous ne pouvez pas motiver quelqu’un en le punissant pour avoir agi.
Changez de cap. Commencez à identifier ce qui empêche les équipes d’utiliser efficacement les données. Ne généralisez pas en parlant d' »état d’esprit », de « résistance au changement » ou de « retard d’adoption ». Il s’agit là de symptômes. Les causes sont structurelles. Peut-être que les mesures récompensent les gains à court terme au détriment de l’analyse à long terme. Peut-être que l’accès aux données critiques est restreint par la politique. Peut-être qu’une expérimentation réussie est invisible, alors que le risque de réputation est très visible. C’est ce que vous devez changer.
Une fois que vous vous êtes attaqué à ces obstacles spécifiques, les habitudes commencent à évoluer naturellement. Les gens réagissent à ce qui fonctionne. Ils utilisent les données parce qu’elles rendent leur travail plus efficace, et non parce qu’on leur a dit de le faire. Lorsque ce changement se produit, la culture s’améliore, non pas en tant qu’objectif mais en tant que résultat. Et à mesure qu’elle s’améliore, la qualité des informations s’accroît dans l’ensemble de l’organisation.
Les dirigeants avisés cessent de mettre en place de vastes programmes culturels et commencent à optimiser le système dans lequel opèrent les équipes. C’est ainsi que vous augmenterez le retour sur investissement de vos données. Pas par des campagnes internes. Grâce à une conception opérationnelle. Vous identifiez les contraintes, vous les supprimez et vous laissez les bons comportements se développer. C’est ainsi que la transformation s’inscrit dans la durée.
En conclusion
Si vous voulez faire avancer les choses en matière de données, arrêtez d’essayer de prêcher l’existence d’une culture. La culture ne change pas parce qu’on dit aux gens de penser différemment. Elle change lorsque les systèmes font d’un meilleur comportement l’option la plus facile et la plus efficace. C’est votre levier.
Concentrez-vous sur les points de rupture dans l’utilisation des données, les frictions dans les flux de travail, les incitations mal alignées, l’accès limité, la peur de l’exposition. Supprimez-les. Lorsque les équipes verront que l’utilisation des données permet d’obtenir de meilleurs résultats sans risque inutile, elles adopteront d’elles-mêmes ce comportement. C’est alors que la culture commence à changer.
Il ne s’agit pas d’élaborer de grands récits ou de lancer des campagnes de sensibilisation. Il s’agit d’améliorations opérationnelles qui créent la confiance dans le système. Si vous y parvenez, vous n’obtiendrez pas seulement une « culture fondée sur les données ». Vous obtiendrez des résultats qui s’étendront et s’inscriront dans la durée.
Les organisations qui gagnent ne sont pas celles qui parlent le plus de transformation. Ce sont celles qui éliminent discrètement les obstacles. Commencez par là.
