Le vrai coût caché des solutions SaaS aujourd’hui

Les dépenses en matière de SaaS augmentent rapidement en raison de l’expansion du marché et de l’évolution des modèles de tarification.

Le monde du logiciel a évolué rapidement, plus rapidement que la plupart des entreprises. De nouvelles catégories de SaaS (Software-as-a-Service) inondent désormais les systèmes d’entreprise. Les services informatiques ne sont plus les seuls à déployer des logiciels de planification des ressources d’entreprise. Il s’agit d’outils pour des cas d’utilisation de niche dans tous les secteurs verticaux : des plateformes de cloud de données comme Databricks et Snowflake, des outils d’observabilité comme Datadog, New Relic et Splunk. Ces plateformes n’existaient pas il y a quelques années. Aujourd’hui, elles sont intégrées dans les opérations de base.

Le passage à l’abonnement et à la tarification basée sur la consommation a jeté de l’huile sur le feu. Il n’y a plus de dépenses d’investissement initiales, il s’agit de payer au fur et à mesure. Cela semble efficace. Mais cela signifie aussi que les logiciels sont beaucoup plus faciles à acquérir… et beaucoup plus difficiles à gérer. Résultat : des environnements logiciels pléthoriques. Vous obtenez des chevauchements, des doublons, et beaucoup de produits d’étagère, des produits payés mais à peine utilisés. Les équipes chargées des achats s’occupent des renouvellements sur différentes plates-formes. Le suivi de qui utilise quoi, et à quel rythme, est devenu un véritable problème.

Pour les dirigeants, le défi actuel consiste moins à arrêter l’innovation qu’à la simplifier. Un écosystème SaaS fragmenté ne peut pas évoluer efficacement. Vous avez besoin d’une meilleure visibilité sur l’utilisation et le retour sur investissement. En effet, ce n’est pas le coût d’une seule application qui pèse sur les entreprises, mais le poids total d’un trop grand nombre d’outils faisant le même travail, facturant des primes mensuelles élevées avec une croissance incontrôlée.

Selon une étude récente de West Monroe (juin 2023), près de 50 % des entreprises ont vu leurs coûts de licences et d’abonnements logiciels augmenter de plus de 10 % au cours de l’année écoulée, uniquement en raison des renouvellements de contrats et des nouvelles mises en œuvre. Il s’agit d’une forte augmentation, et la plupart des entreprises ne l’avaient pas prévue.

Les DSI et les directeurs financiers doivent s’aligner. Ce n’est pas seulement le problème de l’informatique. L’expansion de la pile SaaS affecte le modèle d’exploitation. Elle a un impact sur les budgets, l’allocation des ressources et la stabilité à long terme. S’attendre à ce que la prolifération des outils se régule d’elle-même ne fonctionne pas. Les dirigeants doivent s’approprier ce problème avant qu’il ne s’aggrave.

M. Bhave, un expert cité dans le rapport, l’a dit clairement : aucune de ces catégories complexes et coûteuses n’existait il y a seulement quelques années. Le paysage s’élargit et les règles ne suivent pas. Ne prétendons pas que tout est sous contrôle. Il faut une structure délibérée. Une gouvernance stratégique. Et une concentration sur les résultats réels, et pas seulement sur un nouveau logiciel brillant.

L’intégration de l’IA générative fait gonfler les coûts des logiciels et de l’infrastructure

L’IA générative évolue rapidement, et son adoption par les entreprises n’est pas loin derrière. Les éditeurs de logiciels se sont empressés d’intégrer des fonctionnalités d’IA dans leurs plateformes : assistants de codage, recherche intelligente, outils de connaissance et agents autonomes pour les tâches routinières. Le positionnement est clair : ces fonctionnalités sont synonymes d’efficacité et d’avantage concurrentiel. Mais elles s’accompagnent également d’un prix que la plupart des équipes ne comprennent pas encore tout à fait.

L’intégration de l’IA dans les logiciels n’est pas un simple plug-in. Elle exige une puissance de calcul importante. Elle augmente la quantité de stockage nécessaire. Elle augmente la fréquence des appels d’API. Les dépenses d’infrastructure augmentent donc rapidement. Plus important encore, cela rend les coûts globaux plus difficiles à prévoir. De nombreuses équipes chargées des achats s’attendent à des augmentations gérables. Au lieu de cela, elles constatent que les budgets initiaux sont largement dépassés.

Selon Flexential, l’une des principales sociétés de services informatiques, les organisations qui exécutent des charges de travail d’IA générative dans le cloud sont confrontées à des coûts cinq à dix fois plus élevés que prévu. C’est Brian Anderson, directeur principal de la gestion des produits, Cloud hybride chez Flexential, qui l’affirme. Et il ne s’agit pas de cas isolés, mais d’une tendance générale. Ces dépassements sont courants et généralisés.

Le problème est qu’elles se lancent dans l’espace de l’IA sans tenir pleinement compte de l’impact opérationnel qu’elle a sur les coûts contrôlés par le cloud. Il n’y a pas que les licences logicielles que vous payez plus cher. Vous absorbez également une utilisation plus importante de l’infrastructure, des frais de transfert de données et des configurations de conformité qui n’ont pas été pris en compte dès le départ. Ces éléments s’additionnent, et ils le font rapidement.

L’étude du BCG le confirme. Leur rapport montre que le renforcement de l’évolutivité et de la performance des systèmes alimentés par l’IA se traduit par des factures de cloud plus élevées, et ce, sur toute la ligne. Même les entreprises qui pratiquent une solide gouvernance du cloud par le biais de cadres FinOps voient leurs modèles de coûts s’effondrer sous le poids des charges de travail d’IA émergentes.

À mesure que l’adoption se répand, les dirigeants doivent revoir leurs hypothèses de coûts. Vous ne pouvez pas construire une capacité d’IA sur une infrastructure de base non gérée. Les dirigeants avisés exigeront des fournisseurs une véritable responsabilité, non seulement des mesures de performance, mais aussi la clarté des prix et la transparence de l’impact sur la consommation. Sans cela, le retour sur investissement à long terme de l’IA devient discutable.

L’opportunité est réelle. Mais la complexité involontaire l’est tout autant. Les dirigeants qui comprennent ces deux aspects auront une longueur d’avance. Ceux qui ne le feront pas sous-estimeront le frein financier que représente la promesse de l’IA.

Le suivi et la gestion des achats de SaaS sont devenus de plus en plus difficiles, ce qui entrave les efforts de contrôle des coûts.

Acheter un logiciel est devenu trop facile. Cela semble être un progrès, mais cela a de graves conséquences. Avec les places de marché dans le cloud et les modèles de licence SaaS qui s’activent en un clic, les organisations embarquent des outils sans les contrôles adéquats. La première phase de l’achat semble sans friction, mais la clarté s’estompe rapidement à mesure que les systèmes et les parties prenantes se multiplient.

La plupart des entreprises traitent aujourd’hui avec des dizaines, voire des centaines, de fournisseurs SaaS différents. Nombre d’entre eux ont des systèmes de tarification, des conditions d’utilisation et des cycles de renouvellement totalement indépendants. Selon M. Bhave, la complexité des achats découle de cet écosystème fragmenté, où la gestion de 30, 40, voire 50 relations logicielles différentes devient la norme. Aucun de ces fournisseurs n’opère selon des modèles standardisés, et peu sont transparents sur la façon dont la consommation est mesurée ou facturée.

Cela crée un problème administratif. Les équipes ne peuvent pas suivre les licences, les renouvellements ou les audits d’utilisation. Les chevauchements de logiciels deviennent fréquents. Les achats redondants passent inaperçus. Les produits achetés pour un département finissent par être mis de côté par un autre. Le coût de la prolifération non gérée commence à apparaître dans les conclusions des audits et les examens budgétaires, mais il est souvent trop tard pour procéder à des corrections intelligentes.

Le problème le plus profond est l’écart structurel entre la politique d’approvisionnement et les opérations SaaS réelles. Les services financiers et informatiques peuvent penser que les logiciels sont sous contrôle en raison des flux de travail d’approbation ou des examens trimestriels. Mais en réalité, la décentralisation des achats et la décentralisation de l’utilisation ne vont pas de pair. Une licence peut être achetée par une équipe mais rester inutilisée par d’autres. Ce décalage rend l’optimisation presque impossible à moins que les dirigeants n’interviennent directement.

Il ne s’agit pas d’un problème d’adoption de logiciel, mais d’un problème de supervision. Et si vous êtes à la tête de l’entreprise, il vous incombe de clarifier la question de la propriété. Qu’il s’agisse d’une meilleure gouvernance des achats, d’outils intégrés pour le suivi des licences ou de la consolidation des fournisseurs dans le cadre d’accords gérés, la priorité doit désormais être une visibilité opérationnelle claire.

La facilité d’achat n’a aucune valeur si elle entraîne une perte de contrôle. Le SaaS a évolué plus rapidement que la plupart des processus d’entreprise. C’est là que l’argent s’échappe, souvent sans qu’on s’en aperçoive. Les dirigeants désireux de combler cette lacune renforceront à la fois la discipline opérationnelle et la rentabilité. Les autres continueront à dépenser sans s’en rendre compte jusqu’à ce que les coûts trimestriels grimpent en flèche, et à ce moment-là, il ne s’agira plus que de limiter les dégâts.

Les entreprises doivent mettre en œuvre des solutions stratégiques pour maîtriser l’augmentation des dépenses en matière de SaaS

Les coûts des logiciels ne vont pas s’auto-corriger. La complexité désormais intégrée dans la plupart des environnements SaaS nécessite des stratégies intentionnelles, qui commencent au niveau de la direction. À l’heure actuelle, trop d’entreprises réagissent aux hausses de coûts au lieu de les gérer avec discipline. Les outils ne manquent pas. Le problème est de savoir comment ils sont utilisés, évalués et alignés sur la valeur réelle de l’entreprise.

La première étape consiste clairement à rationaliser les fournisseurs. Tous les fournisseurs de logiciels ne doivent pas figurer sur votre liste d’approbation. Le marché saturé offre des alternatives très fonctionnelles au-delà des acteurs dominants, des fournisseurs de niveau 2 avec des prix plus flexibles et de meilleurs modèles de partenariat. Si vous n’achetez qu’auprès des plus grands noms, vous risquez de surpayer et de ne pas tirer suffisamment parti de vos ressources. Les DSI avisés privilégieront les partenaires à long terme qui apportent de la valeur sans enfermer l’entreprise dans des écosystèmes inutilement complexes ou coûteux.

Le contrôle est également essentiel. Il s’agit de supprimer activement les outils redondants, de consolider les fonctionnalités qui se chevauchent et de veiller à ce que les plateformes sous-utilisées soient mises hors service. Le recours à des systèmes existants obsolètes fait grimper les coûts de calcul et de stockage, en particulier lorsque ces systèmes n’ont pas été conçus pour répondre à la demande à l’échelle du cloud. Le BCG recommande de remanier ou de moderniser ces piles héritées pour réduire la consommation des ordinateurs centraux et la dépendance à l’égard d’une infrastructure coûteuse.

Autre opportunité majeure : repenser l’infrastructure. De nombreuses entreprises paient des tarifs élevés pour des niveaux de stockage dans le cloud dont elles n’ont pas réellement besoin. En déplaçant les charges de travail vers des niveaux moins coûteux, lorsque c’est possible, vous améliorez immédiatement le rapport performance/coût. Associez cela à un engagement plus fort en faveur des solutions open-source lorsqu’il existe des options de niveau entreprise, et les économies s’accélèrent sans compromettre les capacités.

Il s’agit de construire une base qui puisse réellement soutenir la croissance. Le BCG présente une approche en trois volets : établir des partenariats plus intelligents, réduire les gaspillages et optimiser les performances. C’est ainsi que vous reprendrez le contrôle.

La FinOps Foundation milite également en faveur de normes industrielles dans les domaines suivants facturation SaaSavec le soutien de grands fournisseurs. Mais comme le fait remarquer M. Bhave, cet effort a encore de beaux jours devant lui. La plupart des organisations traitent avec des dizaines de fournisseurs, chacun avec des modèles de tarification uniques. Aucune équipe interne n’a les ressources nécessaires pour suivre tout cela manuellement. L’automatisation, des cadres internes solides et la responsabilité des fournisseurs sont essentiels pour l’avenir.

Les dirigeants qui reconnaissent que le SaaS est une catégorie prioritaire pour la gouvernance financière ont la possibilité de diriger la gestion des coûts depuis le sommet. Attendre que les marchés des logiciels deviennent gérables d’eux-mêmes n’est pas une solution. Ne rien faire garantit l’inefficacité. S’approprier le processus permet de clarifier les choses, de rendre des comptes et de réaliser des économies à long terme.

Principaux enseignements pour les dirigeants

• La complexité du SaaS entraîne des dépenses insoutenables : La croissance rapide des outils spécialisés et la tarification à l’utilisation entraînent une prolifération incontrôlée des logiciels, des redondances et des licences sous-utilisées. Les dirigeants doivent vérifier l’utilisation des logiciels et supprimer les logiciels de base pour protéger les budgets.
• Les fonctions d’IA gonflent les coûts d’infrastructure : Les compléments Gen AI poussent l’utilisation du cloud bien au-delà des attentes, augmentant les coûts de stockage, de calcul et de conformité. Les dirigeants doivent tenir compte de l’impact de l’infrastructure liée à l’IA dans leurs décisions d’achat afin d’éviter les chocs budgétaires.
• Une mauvaise visibilité des achats est source de gaspillage : Avec des achats décentralisés et des douzaines de fournisseurs utilisant des modèles de facturation différents, la surveillance des logiciels échappe à tout contrôle. Les dirigeants doivent améliorer la transparence des licences et des relations avec les fournisseurs pour reprendre le contrôle financier.
• Des changements stratégiques sont nécessaires pour réduire les dépenses SaaS : Le BCG recommande de former des partenariats avec des fournisseurs rentables, d’éliminer les outils en double et d’optimiser l’infrastructure. Les dirigeants devraient intégrer ces pratiques dans les FinOps et les opérations informatiques pour réaliser des économies à long terme.