Les entreprises à la pointe de la technologie ont réalisé une valeur mesurable de l’IA en augmentant la maturité au-delà des phases pilotes.
Les deux dernières années ont prouvé quelque chose qui est souvent sous-estimé dans les conseils d’administration : la différence entre tester l’IA et utiliser l’IA à grande échelle est le jour et la nuit. En 2023 et 2024, les entreprises qui ont pris des mesures décisives, en particulier celles des secteurs à la pointe de la technologie, ont dépassé le stade des projets pilotes et lancé de véritables systèmes d’IA dans des opérations réelles. Il ne s’agissait pas de se laisser séduire par le battage médiatique. Ces entreprises ont constaté des retours sur investissement concrets. Nous parlons de gains d’EBITDA compris entre 10 % et 25 %.
Comment y sont-ils parvenus ? Ce n’était ni magique, ni trop compliqué. Ces entreprises ont cessé d’expérimenter et ont commencé à exécuter. Elles ont eu recours à des plans d’action définis, à des cadres clairs combinant une méthodologie éprouvée, à l’analyse comparative des performances et à la bonne infrastructure de données. Elles n’ont pas attendu que l’IA soit parfaite. Ils se sont d’abord assurés que leurs opérations étaient prêtes. L’IA a été superposée à des données propres, à des flux de travail optimisés et à un état d’esprit de leadership désireux d’agir maintenant.
Si votre entreprise est encore bloquée à la phase « expérimenter et observer », comprenez ceci : vous regardez déjà les autres vous dépasser. Le chemin de la valeur est déjà tracé. Il est reproductible. Il est évolutif. Il n’est plus temps de rester théorique.
La majorité des organisations restent embourbées dans l’expérimentation, au risque d’être désavantagées par rapport à la concurrence.
Voici la vérité qui dérange : la plupart des entreprises mènent encore des projets pilotes et parlent de progrès. Elles procèdent à des ajustements mineurs du flux de travail et parlent de transformation. Ces petits changements n’apporteront rien de comparable aux avantages structurels que nous observons dans les entreprises qui vont au-delà des projets pilotes. Au lieu de cela, elles se contentent de légères augmentations de la productivité, d’outils qui font gagner du temps mais qui ne modifient pas la situation financière.
Cette hésitation a un coût. Alors que les leaders exécutent et développent, leurs concurrents retardataires accumulent de la dette techniquedes données désordonnées, des processus rigides et des systèmes fragmentés qui nécessiteront beaucoup plus de temps et de capitaux pour être réparés ultérieurement. L’écart se creuse. Chaque trimestre au cours duquel une entreprise retarde son action est un trimestre de plus au cours duquel ses concurrents renforcent leur avantage en matière d’IA.
Les dirigeants doivent comprendre que la transformation ne commence pas avec des outils. Elle commence par la décision de diriger. Les entreprises doivent cesser de piloter par souci de confort et commencer à s’engager sur une feuille de route. Les manuels de jeu existent. Les repères existent. La différence réside désormais dans l’exécution. Si vous jouez les rattrapeuses trop longtemps, vous vous apercevrez que le marché s’est déjà déplacé sous vos pieds.
L’IA agentique est à l’origine de la prochaine vague de transformation, évoluant de l’automatisation des processus à la refonte complète des flux de travail.
Ce qui se passe aujourd’hui n’est pas un simple pas en avant dans le domaine de l’IA, c’est un changement complet. Il s’agit d’un changement complet. vers l’IA agentique est réelle, et elle se déroule rapidement. Au cours du premier semestre 2025, des entreprises comme Microsoft, OpenAI, Salesforce, Anthropic et Alphabet ont mis en place des cadres qui montrent la voie à suivre : des agents autonomes capables de raisonner, de collaborer et de gérer des tâches complexes au sein de systèmes. Ces agents sont déjà construits par les équipes qui ont mis en place les principales plateformes d’IA au cours des dernières années.
Ces agents ne se contentent pas d’automatiser des tâches. Ils interprètent le contexte, accèdent à des outils distribués et interagissent avec d’autres agents pour exécuter des flux de travail à plusieurs étapes, sans être microgérés. Ce bond en avant modifie la façon dont le travail est effectué. Il s’agit de passer de l’automatisation d’activités isolées à la réorganisation de flux de travail entiers avec l’IA au cœur.
La prochaine étape ne consiste pas simplement à choisir le meilleur modèle. Il s’agit de comprendre comment ces agents fonctionnent en toute sécurité, traitent les données sensibles, respectent la propriété intellectuelle et prennent des décisions dans le cadre de contraintes commerciales réelles. Les entreprises doivent résoudre les problèmes de sécurité, de communication entre les outils et de logique inter-agents. Ce ne sont pas de petits défis, mais ils peuvent être relevés. Les dirigeants qui sont prêts à agir dès maintenant pour l’avenir finiront par établir de nouvelles normes pour leur secteur.
La maturité de l’IA est classée en quatre niveaux distincts, les investissements actuels se concentrant sur les niveaux 2 et 3.
La maturité de l’IA évolue rapidement, et si vous voulez prendre les bonnes décisions en tant que dirigeant, vous devez y voir clair. Il ne s’agit pas seulement d’ajouter des assistants plus intelligents ou des chatbots. Il y a une structure ici, ce qui est maintenant compris comme quatre niveaux de capacité agentique.
Le niveau 1 est celui par lequel la plupart des entreprises ont commencé : des outils qui récupèrent l’information et aident au travail sur les connaissances. Ils sont utiles, mais limités. La véritable accélération se produit aux niveaux 2 et 3. C’est là que l’on voit apparaître des agents capables d’exécuter une tâche unique de manière autonome et des systèmes qui coordonnent des actions multiples entre les applications.
Lorsqu’ils sont déployés correctement, sur la base de données gérées et contrôlées, les niveaux 2 et 3 permettent une autonomisation totale des processus : des pipelines de vente plus efficaces, des cycles de développement plus courts, des systèmes d’assistance qui anticipent les problèmes avant qu’ils ne soient soulevés. Les entreprises qui augmentent leurs investissements dans ce domaine ne le font pas pour des raisons esthétiques. Elles alignent leur capital sur des applications génératrices de revenus.
Le niveau 4, c’est-à-dire l’idée de constellations d’agents multiples fonctionnant de manière indépendante, est en cours d’évaluation. Il est encore tôt, et il est freiné par la qualité des données, les protocoles incohérents et la réalité du fonctionnement des systèmes d’entreprise. Mais la voie est libre. Si vous vous concentrez encore sur des outils à faible impact, vous visez trop bas. Les flux de travail sont le nouveau champ de bataille.
La réussite pratique de l’IA nécessite des architectures flexibles et hybrides
Si votre architecture est rigide, vous allez ralentir ou rester bloqué. Les entreprises qui progressent le plus dans le domaine de l’IA n’attendent pas des systèmes parfaits ou des plateformes universelles. Elles élaborent des solutions spécifiques à un domaine qui fonctionnent dès maintenant, tout en gardant un œil sur la vision architecturale à long terme. Il ne s’agit pas d’abandonner les normes. Il s’agit de rester pragmatique.
Dans les entreprises, les données sont désordonnées et décentralisées. La plupart des tâches critiques sont effectuées à l’aide de plusieurs outils, systèmes et processus informels. L’idée qu’il existe une solution unique pour l’IA agentique n’est tout simplement pas fondée sur la réalité. L’interopérabilité reste un défi ouvert. Les normes de communication telles que
La sécurité, la protection de la vie privée, le verrouillage des fournisseurs et la protection de la propriété intellectuelle ne sont pas des risques abstraits, ils font déjà partie de l’environnement opérationnel. C’est pourquoi les entreprises s’appuient sur des solutions « adaptées ». Elles intègrent la surveillance humaine dans les flux de travail, conservent les données de manière sélective et choisissent les fournisseurs en gardant à l’esprit la flexibilité. C’est le jeu. Cela fonctionne dans des conditions en évolution rapide où les besoins de l’entreprise dépassent les cadres de gouvernance.
Les cadres doivent s’attendre à ce que ces progrès inégaux se poursuivent. Vous verrez une évolution rapide dans certains domaines et un blocage total dans d’autres. La bonne stratégie consiste à avancer là où vous le pouvez, avec des outils qui apportent une valeur pratique, tout en restant prêt à s’adapter à l’évolution des normes.
Les premiers leaders de l’IA ont réussi à créer de la valeur en suivant une stratégie reproductible.
Les entreprises qui sont en tête n’ont pas eu de chance. Elles se sont appuyées sur une stratégie claire et éprouvée et l’ont exécutée de manière cohérente. Tout a commencé par l’ambition. Elles n’ont pas fixé de vagues objectifs exploratoires. Elles ont utilisé des diagnostics descendants pour définir exactement où l’IA devait apporter de la valeur. Enfin, elles ont tenu les dirigeants d’entreprise, et pas seulement les équipes informatiques, responsables de la réalisation de ces objectifs.
Ce changement de contrôle opérationnel est important. Les responsabilités ont été confiées à des directeurs généraux qui comprenaient l’impact sur les recettes et l’effet de levier opérationnel, et pas seulement l’infrastructure. Les longs cycles de planification ou les projets pilotes interminables n’ont pas fait partie de cette démarche. Au contraire, ils se sont concentrés sur la refonte de l’ensemble des flux de travail, et pas seulement sur l’ajustement des tâches ou l’exécution de cas d’utilisation cloisonnés.
Ces entreprises ont également adopté une approche pratique des données et des applications. Elles n’ont pas attendu pour tout nettoyer. Elles ont nettoyé ce qui comptait. Elles n’étaient pas attachées à des constructions internes ou enfermées dans des plates-formes d’un seul fournisseur. Elles ont construit, acheté ou conclu des partenariats, selon ce qui leur permettait d’avancer rapidement.
Les dirigeants qui souhaitent obtenir des résultats similaires devraient étudier ce manuel. Ne retardez pas la transformation en insistant sur des réécritures complètes et ponctuelles. Décomposez. Ciblez ce que vous pouvez exécuter maintenant. Et restez responsable des résultats tangibles de l’entreprise, et non des objectifs d’innovation abstraits. Le chemin a déjà été tracé par ceux qui étaient prêts à agir en premier.
Les facteurs les plus déterminants pour le succès de l’IA sont la refonte des processus et la qualité des données.
La conversation autour de l’IA se focalise souvent sur les performances des modèles, la vitesse, les capacités, la précision. Mais ce n’est pas là que la valeur se libère. Le véritable facteur de différenciation réside dans les fondations : des processus rationalisés et des données de haute qualité. Sans ces éléments, même les systèmes d’IA les plus avancés ne sont pas à la hauteur ou échouent carrément.
Les entreprises qui gagnent avec l’IA l’ont compris dès le départ. Elles n’ont pas attendu des modèles parfaits. Elles ont repensé la façon dont le travail se déroule. Elles ont aligné les outils d’IA sur des flux de travail optimisés et, surtout, elles ont investi dans le nettoyage et la gestion des données dont ces outils ont besoin pour fonctionner. Ce travail n’est pas toujours visible, mais c’est ce qui transforme l’IA d’une nouveauté en un moteur de rendement et d’efficacité.
En réalité, aucun système d’IA, aussi sophistiqué soit-il, ne peut compenser des données désordonnées ou des opérations décousues. Lorsque les processus sont obsolètes ou fragmentés, le système passe plus de temps à corriger les inefficacités en amont qu’à générer de la valeur. Les dirigeants doivent considérer la préparation des processus et des données comme une infrastructure non négociable.
Retarder ce travail constitue un risque stratégique. La dette technique s’accumule. La complexité opérationnelle augmente. Les entreprises qui agissent maintenant, en nettoyant leurs données critiques et en éliminant les frictions dans les flux de travail, se préparent à développer leurs capacités d’IA bien plus rapidement que celles qui sont encore bloquées en mode configuration.
Les entreprises doivent agir de manière décisive pour tirer parti de l’évolution de l’IA, sous peine d’être dépassées.
La prochaine phase de l’IA évolue rapidement et n’attend pas de consensus. La fenêtre d’expérimentation se referme. Les leaders doivent accélérer dès maintenant ou se laisser distancer par les marchés qui ont déjà compris comment appliquer l’IA à grande échelle.
Chaque retard augmente le coût du rattrapage. Les entreprises qui ne redéfinissent pas activement leurs processus, ne normalisent pas leurs données et n’intègrent pas l’IA dans des systèmes spécifiques à certaines fonctions laissent l’inertie éroder leur avantage concurrentiel. Pendant ce temps, les entreprises les plus performantes opérationnalisent des playbooks éprouvés et sélectionnent les fournisseurs avec précision, non pas en fonction du battage médiatique, mais de la vitesse d’intégration et de l’optionnalité future.
Il ne s’agit pas d’un point de basculement technologique, mais d’un point de basculement stratégique. Les décisions prises aujourd’hui, les investissements, les constructions, les partenariats, détermineront le bon fonctionnement de votre entreprise dans trois à cinq ans.
Cela signifie qu’il faut agir de manière ciblée. Nettoyez les données qui comptent. Repenser ce qui peut l’être maintenant. Choisissez des outils qui permettent d’obtenir rapidement des résultats spécifiques à un domaine. Et veillez à ce que chaque mise en œuvre soit liée à une valeur commerciale mesurable. Les dirigeants n’ont pas besoin de tout faire en même temps, mais ils doivent commencer par l’urgence, la clarté et l’exécution.
En conclusion
Ce n’est plus de la théorie. L’IA agentique s’accélère, sous l’impulsion d’entreprises qui n’attendent pas les outils parfaits ou le moment idéal. Elles avancent rapidement, prennent des décisions pratiques et créent une véritable valeur commerciale. La différence ne réside pas dans la technologie. Elle réside dans l’exécution.
Pour les dirigeants, le message est clair. Si vos données sont en désordre, corrigez-les. Si vos flux de travail sont obsolètes, repensez-les. Si vos équipes sont toujours bloquées en mode pilote, transférez la responsabilité. Les entreprises qui gagnent aujourd’hui n’ont pas trouvé d’excuses. Elles ont agi.
La pureté architecturale ne vous y conduira pas. La normalisation n’arrivera pas à temps. Ce qui compte aujourd’hui, c’est d’être flexible, ciblé et agressif sur le plan opérationnel. Construisez ce qui fonctionne. Nettoyez ce qui compte. Choisissez des outils qui résolvent les problèmes aujourd’hui et ne vous enferment pas pour demain.
Le fossé concurrentiel se creuse. Et il se creuse rapidement. Ce que vous ferez au cours des 6 à 12 prochains mois déterminera si vous êtes le moteur de ce changement ou si vous serez laissé pour compte.
