Les professionnels de l’informatique et des affaires ont des motivations uniques, mais qui se recoupent, pour acquérir de nouvelles compétences technologiques.
Les gens ne se perfectionnent pas dans le vide. Ils le font pour des raisons réelles liées directement à leurs priorités, qu’elles soient personnelles, professionnelles ou financières. Ce qui ressort clairement du rapport 2025 sur les compétences technologiques, c’est que les motivations varient selon les fonctions. Les professionnels de l’informatique ont généralement une motivation interne. Ils veulent maîtriser les outils les plus récents, apprendre de nouvelles plates-formes et rester en tête dans des environnements qui évoluent rapidement. Ils se concentrent souvent sur leur avancement personnel : 53 % d’entre eux ont déclaré qu’un salaire plus élevé était une raison essentielle d’apprendre, et 43 % ont cité leurs objectifs personnels comme principal facteur de motivation.
Les professionnels évoluent dans la même direction, mais leur carburant est différent. La confiance, l’adaptabilité et la sécurité de l’emploi sont des motivations plus importantes. Près de la moitié d’entre eux (45 %) veulent se sentir plus capables d’utiliser les outils technologiques dans leur travail quotidien. Par ailleurs, 47 % d’entre eux se concentrent sur la longévité de leur carrière et la réduction des risques. Il s’agit de personnes qui ne sont peut-être pas issues d’un milieu technique, mais qui savent que leur carrière dépend de leur maîtrise de la technique.
Si vous dirigez une organisation, c’est important. Ne concevez pas de programmes de perfectionnement uniformes. Adapter les possibilités d’apprentissage aux différentes motivations des départements amplifie les résultats. Pour les employés techniques, donnez la priorité à la maîtrise et à la certification. Pour les équipes commerciales, concentrez-vous sur l’apprentissage appliqué et sur l’intégration des technologies. Mêmes outils. Des parcours différents.
Il ne s’agit pas de théorie, ces changements sont mesurables. Les équipes qui font le lien entre les aspirations et le développement des compétences sont celles qui restent agiles, créatives et plus rapides que le marché.
L’alignement des programmes d’apprentissage et de développement sur les objectifs individuels accroît l’engagement des salariés
Si vous voulez que les gens apprennent, donnez-leur une raison qui a du sens pour eux, et pas seulement pour vous.
Trop d’entreprises mettent en place des programmes d’apprentissage sans les relier directement aux résultats qui intéressent les employés. C’est une occasion manquée. Lorsque les gens voient dans l’amélioration de leurs compétences un moyen d’obtenir une augmentation, une promotion ou un poste plus sûr, ils s’engagent réellement. Il ne s’agit pas d’une spéculation, mais de données. Parmi les professionnels de l’informatique, 42 % ont déclaré que la formation financée par l’entreprise les avait aidés à obtenir un meilleur poste. Les professionnels de l’entreprise ? Même son de cloche, puisque 43 % d’entre eux ont déclaré la même chose.
Cela nous indique une chose évidente mais souvent ignorée : l’apprentissage est adopté lorsque le résultat est valorisé. Apprendre pour apprendre ne suffit pas. Si la récompense est invisible, l’attention s’estompe rapidement.
Offrez aux employés des tremplins visibles. Si quelqu’un qui occupe un poste dans la finance suit un cours de science des données, montrez-lui comment cela pourrait le conduire à un nouveau rôle de leadership dans le domaine de l’analyse. Si votre ingénieur système junior approfondit son ensemble de compétences AWS, montrez-lui la piste menant à un poste senior en architecture cloud. Aidez les gens à faire le lien entre ce qu’ils apprennent aujourd’hui et la réalité qu’ils souhaitent pour demain.
Pour les dirigeants, il ne s’agit pas seulement de croissance individuelle, mais aussi d’agilité de l’entreprise. Lorsque les employés construisent délibérément en accord avec votre stratégie, cela a un effet multiplicateur. Les compétences restent à jour. La motivation reste élevée. Et votre vivier de talents se renforce de l’intérieur.
L’actualisation des compétences est un outil essentiel pour l’avancement de la carrière
Les gens ne veulent pas seulement conserver leur emploi, ils veulent aller de l’avant. C’est pourquoi compétences crédibles devient un levier de mobilité. Lorsqu’un ingénieur prend le temps d’obtenir une certification AWS ou de se perfectionner en GCP, il ne le fait pas pour cocher une case. Il prépare son prochain rôle. Il se donne les moyens de passer des tâches opérationnelles à la prise de décisions au niveau de la conception. Et lorsque votre entreprise fournit les outils nécessaires à cette évolution, elle fait le lien entre le développement et la rétention des talents d’un seul coup.
Les données le confirment. Près de la moitié des professionnels de l’informatique et des entreprises, 42 % et 43 % respectivement, attribuent leurs récentes promotions ou augmentations de salaire aux programmes d’apprentissage parrainés par l’entreprise. Il s’agit là d’un progrès mesurable directement lié à l’investissement dans le développement.
L’erreur que commettent de nombreux cadres est d’espérer que l’ambition comblera le vide laissé par une vague structure d’apprentissage. Ce n’est pas le cas. Si quelqu’un veut devenir un ingénieur cloud senior, il devrait être évident de savoir quelles compétences et certifications lui permettront d’y parvenir, combien de temps ce chemin prendra, et ce que cette progression signifie pour son potentiel de rémunération.
Cette transparence est stratégique. Lorsque vous rendez le chemin vers l’avancement réel, l’apprentissage devient stratégique et non plus théorique. En tant que dirigeant, construisez vos programmes d’amélioration des compétences en fonction des rôles spécifiques de la prochaine étape. Liez l’obtention de titres et de certificats aux promotions. Créez une carte que les gens peuvent suivre. Si vous ne le faites pas, ceux qui sont motivés construiront cette carte ailleurs.
La formation continue est essentielle pour maintenir la sécurité de l’emploi dans un contexte de changements technologiques rapides.
Soit vous vous adaptez au changement, soit vous vous laissez distancer. Ce n’est pas dramatique, c’est simplement ce que fait le marché. Les agents d’intelligence artificielle arrivent à grands pas. Le code devient plus abstrait et de plus en plus co-écrit avec les machines. Ces changements ne sont pas à l’horizon, ils se produisent maintenant. Si votre équipe ne comprend pas comment travailler avec l’IA, ou si elle ne met pas à jour sa boîte à outils, elle s’expose à des risques.
Il ne s’agit pas seulement d’un problème technique. Il est structurel. Les gens sont mal à l’aise, qu’ils en parlent ou non en réunion. Ils savent que la donne est en train de changer. Les entreprises les plus intelligentes ne l’enterrent pas, elles s’en préoccupent. Formez vos collaborateurs à l’ingénierie d’assistance afin qu’ils contrôlent les outils, et non l’inverse. Apprenez-leur à examiner d’un œil critique les résultats assistés par l’IA. Aidez-les à développer des compétences qui renforcent leur valeur, leur créativité, leur raisonnement, leur communication, des compétences qui ne seront pas automatisées de sitôt.
Vous ne pouvez pas garantir la sécurité de l’emploi. Personne ne peut le faire. Mais vous pouvez constituer une main-d’œuvre qui ne sera pas surprise par les bouleversements. Si vous investissez dans l’amélioration continue des compétences, vous augmentez la résilience de votre organisation. Et votre personnel reste pertinent.
Il est particulièrement important que les équipes dirigeantes le comprennent. Plus l’adaptation est rapide, moins vous passez de temps à lutter contre les déficits de compétences. Et plus vous aurez de chances d’être leader sur un marché qui privilégie la rapidité, l’innovation et l’exécution.
La passion personnelle motive les professionnels de l’informatique à poursuivre la formation continue
Certains des meilleurs talents de la technologie n’attendent pas qu’on leur donne la permission d’apprendre. Ils sont motivés par la curiosité, le défi personnel et le désir de maîtrise. C’est particulièrement vrai dans le domaine des technologies de l’information. Ces personnes cherchent à obtenir des certifications, explorent de nouveaux cadres de travail et se plongent dans les dernières plateformes, non pas parce qu’elles y sont obligées, mais parce qu’elles le veulent. Les chiffres le prouvent : 43 % des professionnels de l’informatique déclarent que leurs objectifs personnels sont l’une des principales raisons pour lesquelles ils acquièrent de nouvelles compétences. Ce n’est pas un petit signal, c’est un indicateur fort de la motivation intrinsèque à grande échelle.
Du point de vue de la direction, si vous n’exploitez pas cette énergie, vous n’utilisez pas tout le potentiel de votre équipe. Lorsque les employés expriment leur intérêt pour des technologies particulières, qu’il s’agisse d’un nouveau langage de programmation, d’un cadre de sécurité avancé ou d’une architecture cloud pratique, vous n’avez pas besoin d’élaborer trop de mesures incitatives. Il vous suffit de créer un espace et de donner accès. Facilitez leur apprentissage, puis montrez-leur où ils peuvent appliquer ce qu’ils ont appris.
L’application pratique est importante. Une certification qui ne débouche pas sur un travail réel perd rapidement de son sens. Par conséquent, si les personnes apprennent de manière indépendante, créez des projets qui leur permettent d’utiliser ce qu’elles ont construit. Initiatives internes, sprints interfonctionnels, mises à jour de l’infrastructure, il y a toujours des endroits où brancher les talents qui se perfectionnent.
Cette approche permet d’aligner l’élan personnel sur l’orientation de l’entreprise. Vous n’imposez pas le développement, vous le multipliez.
Il est essentiel de surmonter les contraintes de temps pour réussir le transfert de compétences
Le temps est l’obstacle le plus fréquent à l’apprentissage sur le lieu de travail. Depuis quatre ans, il est en tête de liste. Ce n’est pas une surprise : les gens sont occupés, les réunions se succèdent et les échéances sont réelles. Le problème, c’est que si vous ne prévoyez pas explicitement du temps pour l’apprentissage, celui-ci n’a pas lieu. Et si vos collaborateurs ne progressent pas, votre entreprise ne progresse pas non plus.
La solution est simple : créez des blocs de temps dédiés pendant les heures de travail et veillez à ce que les managers les respectent. C’est ainsi que l’on obtient un changement durable. Non pas en recommandant des cours ou en envoyant des liens, mais en consacrant du temps et de l’attention à l’apprentissage.
Nous avons déjà vu les résultats. Chez FIS, une société FinTech internationale, les employés ont reçu deux heures par semaine pour apprendre. Le résultat ? Le nombre d’employés novices est passé de 47 % à 13 %. Il ne s’agit pas d’une augmentation, mais d’un changement systémique, déclenché par un petit changement opérationnel.
Les dirigeants doivent cesser de considérer l’amélioration des compétences comme une question secondaire. Il s’agit d’une question de charge de travail et non de motivation. Les gens veulent apprendre, mais si votre organisation ne fait pas activement de la place pour cela, vous indiquez que les performances actuelles comptent plus que les capacités futures.
Culturellement, cela signifie que l’apprentissage fait partie de la journée de travail et n’est pas une tâche supplémentaire à effectuer après tout le reste. Sur le plan opérationnel, cela signifie qu’il faut l’intégrer dans les calendriers, et pas seulement dans les stratégies. Si vous y parvenez, vous passerez de l’entretien des talents à l’expansion des capacités.
Recadrer le discours autour de l’amélioration des compétences peut considérablement stimuler l’engagement des employés
La plupart des entreprises n’ont pas de problème d’apprentissage et de développement, mais un problème de messagerie. Les programmes existent. Les outils existent. Mais la façon dont ils sont présentés donne l’impression qu’ils sont déconnectés des résultats individuels. C’est là que l’engagement s’effondre. Si les gens ne voient pas en quoi l’amélioration des compétences améliore leur vie professionnelle, ils n’en feront pas une priorité, quels que soient les progrès de la plateforme ou le nombre de ressources que vous mettez en place.
La solution ne passe pas par une refonte structurelle. Il faut de la clarté et de la pertinence. Déplacez le centre d’intérêt de votre conversation des objectifs de l’organisation vers le gain personnel. Montrez comment l’amélioration des compétences favorise la progression de la carrière. Faites en sorte que ce lien soit direct et visible. Si les salariés savent que le développement d’une nouvelle compétence peut influencer leur avenir, un meilleur rôle, une meilleure rémunération, une plus grande mobilité, ils avanceront plus vite et s’approprieront davantage le projet.
Cela signifie également que votre équipe dirigeante doit parler en termes concrets. Les encouragements vagues ne suffisent pas. Soyez précis. Dites quels types de rôles bénéficieront de quels types de compétences. Établissez la feuille de route qui va de l’apprentissage à l’application et à l’avancement. Plus la vision sera concrète, plus vous obtiendrez de participation, car les gens ne s’engagent pas sur des idées générales, mais sur des résultats tangibles.
Du côté de la direction, tout se résume à l’exécution et à la crédibilité. Les gens suivent les dirigeants qui leur donnent des orientations significatives et les accompagnent d’opportunités. Si vous voulez que vos équipes s’intéressent à l’apprentissage, ne vous contentez pas de promouvoir l’idée, expliquez-en l’impact. Ce faisant, vous ne vous contentez pas de stimuler l’engagement. Vous l’ancrez.
En conclusion
L’amélioration des compétences n’est pas un projet secondaire, c’est une décision de leadership. Si vous voulez des équipes plus fortes, une exécution plus rapide et une rétention à long terme, commencez par rendre l’apprentissage pratique, personnel et protégé. La plupart des employés souhaitent déjà évoluer ; votre tâche consiste à éliminer les obstacles et à rendre le chemin clair.
Il ne s’agit pas de budgets plus importants ou de plates-formes plus voyantes. Il s’agit d’aligner le développement sur les résultats réels, la mobilité, la maîtrise et la sécurité. Lorsque les gens voient la valeur, ils investissent. Lorsque vous leur consacrez du temps, ils se concentrent. Et lorsque l’apprentissage devient un élément essentiel du fonctionnement de votre organisation, les écarts se comblent, de manière discrète et efficace.
Pour les dirigeants, la solution est simple : il s’agit de considérer le perfectionnement comme un système et non comme un avantage. Si vous le faites correctement, vous ne vous contenterez pas d’acquérir des compétences. Vous créez une main-d’œuvre prête à affronter l’avenir.
