L’IA transforme le marketing mais met en péril la relève

L’IA réduit le nombre de postes de débutants en marketing, menaçant ainsi le futur vivier de talents.

L’IA fait ce qu’elle fait de mieux : supprimer les inefficacités. Dans le domaine du marketing, cela signifie automatiser les tâches répétitives qui prenaient du temps, des efforts et des salaires de débutants. Les fonctions de routine telles que l’élaboration de listes, la rédaction de contenu de base ou même le travail créatif préliminaire sont largement à la portée des capacités actuelles de l’IA. C’est donc tout naturellement que les entreprises réagissent en réduisant les effectifs juniors, les entreprises réagissent en réduisant les équipes juniors. C’est normal.

Mais cette orientation, si elle n’est pas maîtrisée, entraînera une rupture de la croissance à long terme. Si vous commencez à couper le bas de la pyramide des talents, vous accélérerez une crise des compétences. Chaque CMO recherche aujourd’hui des spécialistes du marketing de niveau intermédiaire capables de réfléchir, de diriger et d’innover. Ces personnes viennent de quelque part, à savoir de la base. On ne crée pas des penseurs stratégiques à partir de rien. Ils sont le fruit d’années de travail, de tests, d’adaptation et d’échecs. Ce travail d’entrée de gamme que l’IA effectue aujourd’hui ? C’est ainsi que les spécialistes du marketing apprenaient.

Ignorer cela, c’est perturber la filière. Si vous supprimez trop rapidement les emplois de débutants de vos activités, vous abandonnez non seulement les juniors, mais aussi les cadres supérieurs de demain. La Réserve fédérale de New York fait état d’un taux de chômage de 5,8 % chez les jeunes diplômés (âgés de 22 à 27 ans), ce qui correspond aux adultes n’ayant pas de diplôme d’études secondaires. À titre de comparaison, le sous-emploi pour ce groupe est déjà supérieur à 41 %. Il ne s’agit pas de coïncidences. Le marché est en train d’éliminer leur rampe de lancement.

L’analyse de Pave portant sur plus de 8 300 entreprises a montré que, dans le secteur de la technologie en particulier, la proportion d’employés âgés de 21 à 25 ans a été réduite de moitié en deux ans. Dans le même temps, l’âge moyen dans les grandes entreprises technologiques est passé de 34,3 à 39,4 ans. Ce n’est pas seulement que les jeunes professionnels sont moins nombreux à être embauchés, mais aussi que les talents plus âgés et plus coûteux deviennent la norme.

Pour les dirigeants, cela signifie une chose : si vous n’optimisez que pour aujourd’hui, vous compromettez la capacité de votre entreprise à évoluer demain. L’avenir ne va pas se construire tout seul. Soit vous investissez dès maintenant dans vos jeunes talents, soit vous vous exposez à une correction coûteuse dans quelques années.

L’aptitude de l’IA à gérer les « tâches fastidieuses » suscite des inquiétudes

L’IA est extrêmement efficace dans ce qui était autrefois des tâches de formation de base. Extraire des données de campagne, rédiger des courriels, écrire des textes pour le premier tour : l’IA accomplit désormais ces tâches en quelques secondes. C’est impressionnant. Cela supprime également un terrain de formation essentiel pour les nouveaux spécialistes du marketing. Les professionnels en début de carrière utilisaient ces tâches pour développer une véritable mémoire musculaire. Ils apprenaient la stratégie en effectuant des tâches mineures de manière répétée, en s’adaptant, en observant les résultats, en essayant de nouvelles approches.

En poussant l’IA trop loin à la base de l’organigramme, vous perdez cette couche de travail de développement. Le jeune spécialiste du marketing ne disparaît pas simplement, il grandit sans formation. Dans quelques années, vous vous retrouverez avec une génération manquante dans votre réserve de talents. Ils ne seront pas préparés à diriger parce qu’ils n’auront pas effectué un travail de base essentiel.

Jennifer Spire, PDG de Preston Spire, en a fait l’expérience. L’IA a d’abord permis à l’agence de gagner en efficacité et de réduire les petites tâches administratives. Cela semblait être une victoire, et dans une certaine mesure, cela l’était. Mais lorsque l’agence a commencé à établir ses projections en matière de personnel pour 2029 et 2030, elle s’est rendu compte du problème. Pas de juniors aujourd’hui, cela signifie pas de seniors formés plus tard. Il s’agit là d’un obstacle majeur à la croissance future des effectifs et des capacités.

Cette situation n’est pas propre à une agence. Il s’agit d’un phénomène systémique. L’IA remplace la boucle de formation. Sans correction, la prochaine génération de chefs d’équipe, de stratèges et de chefs créatifs ne sera pas prête. Non pas parce qu’il n’y a pas de talent, mais parce que le talent n’a pas reçu les répétitions dont il avait besoin pour mûrir.

Si vous dirigez une organisation de marketing aujourd’hui, soyez attentif à la façon dont l’IA remodèle les courbes d’apprentissage. En supprimant la répétition, vous risquez de supprimer l’exposition structurée aux éléments de base, sur lesquels les cadres finissent par s’appuyer lorsque les enjeux sont plus importants. Le choix n’est donc pas de déployer ou non l’IA, mais de s’assurer qu’elle accompagne vos futurs collaborateurs, et non qu’elle les devance.

L’élimination des rôles juniors pour les solutions d’IA est une stratégie à courte vue

De nombreuses équipes dirigeantes se concentrent actuellement sur l’efficacité opérationnelle. L’IA s’inscrit parfaitement dans cet objectif, en particulier lorsqu’elle élimine les redondances coûteuses au niveau de l’entrée. Mais la suppression totale des postes subalternes est une réflexion à court terme qui, avec le temps, crée des inefficacités à grande échelle.

Il n’est pas possible de former des talents expérimentés sans leur offrir des possibilités d’expérience précoce. Les jeunes spécialistes du marketing sont le point d’entrée dans le système qui produit les prospects et les décideurs stratégiques de demain. Lorsque cette voie disparaît, vous supprimez la possibilité de développer l’expertise et la loyauté en interne. Vous comptez davantage sur les recrutements latéraux. Vous gonflez les coûts de rémunération. Et, au fil du temps, vous affaiblissez la culture interne parce que personne ne s’y élève.

Matt Garman, PDG d’Amazon Web Services, l’a dit clairement. Remplacer le personnel subalterne par l’IA est « l’une des choses les plus stupides que j’aie jamais entendues ». Il n’exagère pas. Les employés débutants constituent la main-d’œuvre la moins coûteuse de l’entreprise, et ils sont souvent les plus prompts à adopter et à rendre opérationnels les outils d’IA, parce qu’ils ont grandi avec eux. Enlevez-les maintenant, et dans 10 ans, vous vous retrouverez avec un vide de compétences. Personne ne comprendra vos systèmes à partir de la base, parce que personne n’a commencé à la base.

Il ne s’agit pas d’être nostalgique des hiérarchies traditionnelles. Il s’agit de concevoir une organisation capable de faire évoluer les connaissances, la culture et le leadership. Si vous développez l’IA tout en supprimant les personnes qui seraient devenues des décideurs, vous réduisez activement vos capacités futures.

Les dirigeants doivent penser à des échéances qui vont au-delà du prochain cycle de financement ou de la prochaine année fiscale. Si les fonctions marketing subalternes disparaissent aujourd’hui, le coût de la reconstruction de l’infrastructure humaine plus tard sera bien plus élevé, non seulement en termes d’argent, mais aussi de cohésion perdue, de cycles d’intégration plus longs et de capacité stratégique retardée.

Les spécialistes du marketing débutants continuent de jouer un rôle crucial et évolutif

L’IA n’est pas la fin des spécialistes en marketing débutants. Elle remodèle le rôle et, à bien des égards, en accroît l’importance. Grâce à l’automatisation des tâches routinières, le personnel junior s’engage désormais plus tôt dans la stratégie de campagne, la connaissance de l’audience et l’idéation créative. Le rôle passe de l’exécution à l’influence, mais seulement si les entreprises permettent ce changement.

Jennifer Spire, PDG de Preston Spire, observe cette transition de première main. Sans travail répétitif pour définir les premiers rôles, son agence permet au personnel débutant de diriger des parties de la planification de la campagne et de générer des idées proactives. Ce faisant, elle crée une main-d’œuvre qui mûrit plus rapidement et apporte une plus grande valeur ajoutée plus tôt. Ce n’est pas un effort, c’est une nécessité.

Il y a aussi un avantage opérationnel clé. Les jeunes employés d’aujourd’hui sont des natifs du numérique. Ils sont bien placés pour diriger l’adoption de l’IA en interne, non pas en écrivant du code, mais en comprenant intuitivement les outils et en aidant les équipes à les appliquer dans les flux de travail quotidiens. Au lieu d’être mis à l’écart, ils peuvent donner l’impulsion. Mme Spire note que les jeunes professionnels de son agence forment leurs collègues plus âgés aux nouveaux outils et flux de travail de l’IA. Ce n’est pas de la théorie, c’est en train de se produire.

Pour les dirigeants, cela ouvre deux options. Vous pouvez éliminer les postes subalternes et miser à fond sur l’automatisation, ce qui vous permettra d’économiser de l’argent mais réduira votre capacité d’adaptation. Ou vous pouvez redéfinir les postes de débutants pour combiner la résolution créative de problèmes avec la maîtrise des outils d’IA et accélérer la création de valeur.

Les entreprises qui choisissent la seconde voie gagneront en rapidité, en innovation et en solidité à long terme. Les postes de débutants ne sont pas obsolètes. Ils évoluent. Si nous réagissons de manière réfléchie, ils pourraient avoir plus d’impact que jamais.

Il est urgent de revoir les pratiques d’embauche et les programmes d’enseignement.

L’IA ne change pas seulement la façon dont les équipes marketing travaillent, elle change aussi les personnes que ces équipes doivent recruter. L’ancien profil d’un spécialiste du marketing débutant, bon rédacteur, ayant l’esprit d’équipe et maîtrisant PowerPoint, n’est plus suffisant. Désormais, les professionnels débutants doivent montrer qu’ils maîtrisent les outils d’IA, non seulement dans leur utilisation, mais aussi dans leur application à des problèmes de marketing réels. L’utilisation d’un outil est élémentaire. Comprendre comment l’utiliser pour tester un message, optimiser le retour sur investissement ou accélérer une campagne client, voilà ce qui compte.

Les entreprises doivent moderniser leurs méthodes de recrutement. Jennifer Spire, PDG de Preston Spire, a déjà engagé son agence dans cette direction. Elle recrute pour des compétences plus pointues en matière de résolution de problèmes, de réflexion stratégique, d’adaptabilité avec les plateformes d’IA et d’esprit d’entreprise. Ce changement ne consiste pas à rendre les rôles traditionnels plus difficiles, mais à s’assurer que les nouvelles recrues peuvent contribuer de manière significative à la réalité actuelle du marché.

Les pépinières de talents commencent également avant les RH. Elles commencent dans les universités. Spire travaille directement avec les professeurs des programmes de marketing et de publicité de l’université du Minnesota pour faire évoluer les programmes d’études. L’objectif n’est pas d’enseigner uniquement des outils, mais de développer une réflexion critique sur le rôle de l’IA dans l’entreprise, en tant qu’outil permettant de résoudre des problèmes, de s’adapter au contexte et d’exiger une interprétation humaine pour être efficace.

Elle soulève également cette question auprès d’autres agences et fait une présentation lors d’un consortium national de chefs d’entreprise. Son point de vue est clair : il ne s’agit pas d’un problème propre à une agence. Il s’applique à tous les secteurs. Si la plupart des institutions n’envisagent pas cette transition, la plupart des entreprises connaîtront la même pénurie de talents et se démèneront pour corriger le tir en même temps.

Les dirigeants doivent agir maintenant. Cela signifie qu’il faut redéfinir ce qu’est l’excellence en début de carrière, mettre à jour les mesures de recrutement, coordonner avec les partenaires universitaires et orienter de manière proactive les conversations publiques sur la place de l’IA dans le développement de la main-d’œuvre.

L’IA ne va pas attendre que le système éducatif ou l’embauche traditionnelle rattrapent leur retard. N’attendez donc pas non plus. Constituez une équipe qui comprend les outils, évolue rapidement et peut s’adapter à l’évolution de l’IA. Ce n’est pas facultatif. C’est nécessaire pour prendre les devants.

Principaux enseignements pour les décideurs

• Les coupes budgétaires liées à l’IA mettent en péril les futurs talents : Le remplacement des spécialistes du marketing juniors par l’IA peut améliorer l’efficacité à court terme, mais élimine les rôles en début de carrière qui sont essentiels pour développer le leadership futur. Les dirigeants devraient préserver ou faire évoluer ces rôles afin de maintenir les pipelines de talents à long terme.
• La perte des tâches fastidieuses perturbe les parcours d’apprentissage : L’automatisation des tâches fondamentales érode les expériences de formation essentielles pour le personnel débutant, ce qui affaiblit le développement des compétences internes. Les dirigeants doivent réintroduire des parcours de développement intentionnels pour maintenir la croissance des capacités.
• Les gains à court terme risquent d’entraîner des revers à long terme : L’élimination des postes de débutants permet de réaliser des économies dans l’immédiat, mais aggrave les problèmes futurs en réduisant la connaissance de l’organisation et la profondeur du leadership. Les dirigeants devraient évaluer la conception des effectifs sur plusieurs horizons temporels.
• Les postes d’entrée de gamme conservent une valeur stratégique : Les spécialistes du marketing débutants peuvent désormais s’engager plus tôt dans la stratégie et l’innovation tout en favorisant l’adoption de l’IA en interne. Les organisations tournées vers l’avenir devraient redéfinir, et non supprimer, ces rôles pour rester adaptables et compétitives.
• Il est urgent d’aligner le recrutement et l’éducation : La plupart des candidats à l’emploi et des programmes universitaires sont en retard sur les capacités d’IA appliquées. Les entreprises doivent mettre à jour les normes d’embauche et collaborer avec les éducateurs pour produire des talents qui correspondent aux besoins du monde réel.