Les spécialistes du marketing se contentent souvent de « faire plus » plutôt que de « faire mieux », ce qui entraîne une dispersion des efforts et un manque d’efficacité.
Il existe un comportement commun au marketing et aux opérations commerciales qui ne s’adapte pas bien : en faire plus pour le plaisir d’en faire plus. Lorsqu’une équipe est confrontée à une difficulté, elle a tendance à surcompenser, à lancer de nouvelles campagnes, à tester plusieurs versions, à ajouter un autre appel. Dans la pratique, cela fait rarement avancer l’aiguille. En réalité, cela ne fait qu’accroître la complexité et brûler l’énergie de l’équipe sur des projets dont le coût n’est pas justifié.
Ce type de comportement réactif s’aggrave rapidement. En peu de temps, vous avez cinq tableaux de bord qui se ressemblentVous avez cinq tableaux de bord qui disent la même chose, des réunions redondantes qui vous empêchent de vous concentrer et une longue liste de tâches qui ne font qu’augmenter le volume. Si les dirigeants ne filtrent pas activement le signal par rapport au bruit, l’organisation commence à confondre effort et progrès. Ce n’est pas en allongeant la liste des tâches que l’on obtient un impact, mais en supprimant ce qui n’a pas d’importance.
Les dirigeants doivent se rappeler que la complexité est facile. La discipline est difficile. Le véritable défi consiste à identifier ce qui ne sert pas vos objectifs fondamentaux et à avoir le courage d’y mettre fin. Cette clarté est essentielle.
La mise en place d’une liste de choses à ne pas faire peut améliorer la productivité en supprimant intentionnellement les tâches à faible valeur ajoutée.
La liste des choses à ne pas faire semble simple, et elle l’est. Mais ne confondez pas simple et petit. La plupart des gens ont un arriéré de comportements par défaut qu’ils ne remettent jamais en question, d’occupations, de réunions d’état, d’outils qu’ils n’utilisent pas, de rapports que personne ne lit. Une liste de choses à ne pas faire est un signal clair adressé à vous-même et à votre équipe : seule l’énergie qui compose sera prioritaire.
Tim Ferriss a poussé ce point de vue plus loin en posant deux questions : « Et si je ne pouvais que soustraire pour résoudre des problèmes ? » et « Si je n’avais que deux heures par semaine pour gérer mon entreprise, sur quoi me concentrerais-je ? ». Il ne s’agit pas de gadgets. Il s’agit de contraintes. Et les contraintes obligent à prendre de meilleures décisions. Vous éliminez l’ego, la politique et les doutes. Ce qui reste, c’est la fonction principale, le travail qui est réellement efficace.
La plupart des conseils en matière de productivité se concentrent sur l’optimisation. Cette méthode va à l’encontre de ce principe. Au lieu de vous demander comment faire plus avec moins de temps, demandez-vous ce que vous pouvez supprimer entièrement. Vous verrez que le plus difficile n’est pas de savoir ce qu’il faut supprimer. C’est d’être prêt à le faire.
La clé réside dans une prise de décision de meilleure qualité. La liste des choses à ne pas faire est l’un des rares outils permettant de réfléchir avant d’agir. Et c’est quelque chose que la plupart des équipes ne font pas assez.
Imposer des contraintes, comme envisager un scénario de travail limité, permet de clarifier ce qui compte vraiment
Lorsque vous limitez le temps, vous exposez ce qui permet réellement d’obtenir des résultats. Tim Ferriss a posé la question suivante : « Si vous ne disposiez que de deux heures par semaine pour gérer votre entreprise, sur quoi vous concentreriez-vous ? » L’objectif n’est pas de réduire arbitrairement le travail. L’objectif n’est pas de réduire arbitrairement le travail, mais de faire émerger les priorités cachées sous le bruit. Des contraintes strictes éliminent l’illusion de l’importance de la plupart des tâches. Ce qui reste, c’est un véritable effet de levier.
C’est un outil que les cadres devraient utiliser plus souvent. Exécutez le scénario. Examinez votre calendrier et votre liste de tâches. Si vous disposiez d’un dixième du temps, que conserveriez-vous ? Que pourriez-vous omettre sans conséquences ? La contrainte n’est pas théorique, c’est un test de stress pour la clarté opérationnelle. Elle vous oblige à confronter les décisions, les systèmes ou les personnes qui sont bloqués par des activités inutiles.
De telles contraintes ne sont pas limitatives. Elles augmentent la précision. Les dirigeants qui utilisent ces cadres identifient souvent des flux de travail redondants, des initiatives en sureffectif ou des canaux à haut rendement/faible rendement qui ne sont jamais remis en question autrement. Le résultat n’est pas d’en faire moins. Il s’agit de mieux viser.
Des changements de comportement spécifiques peuvent améliorer l’espace mental et la qualité de la production.
De minuscules paramètres par défaut gèrent votre calendrier bien plus que ne le fait la stratégie. Par exemple, commencer votre journée par le courrier électronique peut sembler productif, mais cela vous fait passer en mode réactif avant que votre véritable travail ne commence. La boîte de réception se remplit d’elle-même. Si vous commencez par là, le reste de votre journée est soumis aux exigences des autres. Retarder l’envoi des courriels permet de récupérer de la bande passante cognitive pour des tâches plus profondes.
Les médias sociaux sont une autre habitude qui mange discrètement du temps. LinkedIn peut fournir des informations, mais il crée aussi des boucles d’anxiété et un engagement superficiel. La solution n’est pas la déconnexion totale. C’est la clarté. Utilisez-le lorsque vous recherchez activement un problème. Arrêtez quand il s’agit d’un défilement passif ou d’une comparaison.
Il en va de même pour le contenu professionnel. Il y a un flot ininterrompu de leadership éclairé, mais tout n’est pas pertinent. Passez d’une consommation générale à une consommation ciblée. L’apprentissage juste à temps, lié à une compétence ou à une décision spécifique, a plus d’impact que la consommation passive constante qui ne laisse pas de place à l’exécution.
Les dirigeants qui donnent l’exemple devraient adopter publiquement cet état d’esprit. La protection du calendrier, l’apport intentionnel de contenu et la limitation des changements de contexte ne sont pas une question de rigidité, ce sont des conditions préalables à la mise en œuvre de la stratégie et à la prise de décision.
La réduction des réunions inutiles et l’adoption d’une communication asynchrone peuvent considérablement améliorer la productivité.
La plupart des réunions ne sont pas conçues dans un but précis. Elles sont habituelles, générales et rarement optimisées pour la prise de décision. Lorsque cinq personnes ou plus participent à un appel et qu’une seule d’entre elles doit apporter une contribution significative, vous gaspillez chaque semaine des heures de talent qualifié. Il ne s’agit pas de supprimer la collaboration, mais d’éliminer les frictions.
L’instauration de journées sans réunion permet de disposer d’un temps ininterrompu pour un travail en profondeur. Ces périodes permettent de relancer la dynamique et de laisser mûrir les décisions importantes. Réduire les temps d’appel à 15 minutes ou passer à des mises à jour asynchrones encourage les équipes à communiquer avec clarté et brièveté. L’objectif n’est pas de réduire la communication. Il s’agit de mieux communiquer.
Les dirigeants doivent mettre en œuvre ce changement de manière systématique. Commencez par vous poser la question suivante : cette réunion existe-t-elle parce qu’elle est nécessaire ou parce qu’elle a toujours été inscrite au calendrier ? Cette mise à jour pourrait-elle être effectuée par écrit ? Si c’est le cas, supprimez-la. N’attendez pas la permission des parties prenantes qui bénéficient de ces inefficacités. Supprimez-les.
Ce modèle fonctionne particulièrement bien dans les petites équipes à haut rendement, où la rapidité et la concentration sont plus importantes que l’alignement constant. Le résultat est une récupération du temps : plus d’attention récupérée, moins de fragmentation cognitive et des boucles de décision plus rapides.
L’adoption de l’état d’esprit « ne pas faire » est particulièrement efficace dans les rôles qui sont vulnérables à la surcharge de travail.
Le marketing génère du travail plus rapidement que la plupart des fonctions. Il y a toujours un autre test, une autre plateforme, une autre mesure à suivre. Le système récompense l’activité, mais pas nécessairement les résultats. C’est là que la liste des choses à ne pas faire prend toute sa valeur. Elle vous pousse à identifier les actions qui génèrent de la valeur et celles qui ne font qu’occuper le temps.
La liste ne réduit pas la responsabilité. Elle améliore la répartition. Au lieu de courir après chaque expérience, les équipes se concentrent sur ce qui donne des résultats. Cela signifie moins de brainstormings sans objectifs clairs, moins de rapports que personne ne lit et moins de vérifications vides de sens pour maintenir la routine.
Cet état d’esprit est essentiel pour les fonctions où le bruit ressemble à un progrès. Dans le domaine du marketing en particulier, il est facile de perdre du temps en exécution superficielle alors que les indicateurs de performance restent inchangés. La pensée « ne pas faire » réoriente l’attention sur les contraintes et l’efficacité. Si une tâche récurrente n’apporte aucun avantage et ne crée aucune perspective, arrêtez-la.
En tant que dirigeant, appliquez cette philosophie de manière visible. Les équipes ont besoin d’une permission sociale pour dire non aux tâches à faible valeur ajoutée. En donnant l’exemple de la clarté et en réduisant le gaspillage, vous améliorez directement la vélocité de l’équipe et la qualité des résultats.
L’élaboration d’une liste personnelle de choses à ne pas faire commence par un auto-audit et nécessite une évolution permanente.
La création d’une liste de choses à ne pas faire commence par la clarté, et non par la complexité. Examinez la dernière semaine de votre calendrier. Identifiez les tâches qui vous ont coûté de l’énergie ou qui n’ont produit que peu ou pas de résultats tangibles. Ces indicateurs ne sont pas anodins, ils signalent que votre emploi du temps n’est pas en phase avec vos objectifs.
Vous n’avez pas besoin d’un modèle. Commencez par cinq comportements ou obligations dont vous savez qu’ils ne donnent pas de résultats. Notez-les. La question suivante est simple : que se passerait-il si vous arrêtiez de faire cela ? Si la réponse honnête est « rien d’important », cette activité n’a pas sa place dans votre flux de travail.
Les cadres doivent considérer cette liste comme un outil de gestion et non comme un exercice secondaire. L’élaboration d’une liste efficace de choses à ne pas faire permet de réduire les frais généraux à faible effet de levier et de renforcer la concentration au sein des équipes de direction. Mais cette liste n’est pas statique, elle doit évoluer. Au fur et à mesure que les priorités changent, de nouvelles distractions apparaissent. Passez-la en revue tous les mois. Supprimez ce qui n’a plus lieu d’être et ajoutez les nouveaux éléments qui font du bruit.
Cette approche oblige à rendre des comptes au niveau personnel et organisationnel. Si les tâches récurrentes, les mises à jour ou les routines n’apportent pas une valeur claire, elles doivent être remises en question. Les équipes adoptent ce que les dirigeants tolèrent. Construisez un système qui élimine continuellement le gaspillage, et votre équipe suivra.
Adopter un état d’esprit axé sur la soustraction permet de gagner en clarté et de prendre de meilleures décisions.
La plupart des organisations optent par défaut pour l’addition, plus de canaux, plus d’outils, plus de réunions. Cette simplicité est trompeuse. En réalité, la pensée additive crée un effet de traînée. Elle obscurcit l’attention et gonfle les efforts sans entraîner une augmentation correspondante des résultats. La soustraction, en revanche, affine l’alignement.
La question « Et si nous arrêtions de faire cela ? » recadre la manière dont les problèmes sont évalués. L’attention se porte sur la durabilité et la pertinence. Si une pratique peut être supprimée sans impact sur les performances, son existence doit être remise en question. Il ne s’agit pas d’en faire moins. Il s’agit de prendre de meilleures décisions grâce à des compromis réfléchis.
Pour les équipes dirigeantes, cet état d’esprit permet de rectifier le tir plus rapidement. Il n’est pas nécessaire d’attendre un examen trimestriel pour mettre fin à une initiative qui ne donne pas les résultats escomptés. Il vous suffit de reconnaître qu’elle ne fonctionne pas et de la retirer du système. Les équipes performantes fonctionnent avec une telle rapidité.
La soustraction n’est pas une question de minimalisme. C’est une question d’intelligence opérationnelle. Elle permet de filtrer les distractions et les traitements excessifs afin que l’énergie des dirigeants reste dirigée vers ce qui compte le plus. Les entreprises évoluent plus rapidement lorsque le temps est consacré uniquement aux systèmes à rendement composé.
L’objectif ultime de la stratégie « ne pas faire » est de concentrer l’énergie là où elle crée la plus grande valeur.
Le but n’est pas d’alléger la charge de travail. Il s’agit d’augmenter le retour sur effort. Une liste de choses à ne pas faire bien définie n’élimine pas les responsabilités, elle élève les priorités. Elle garantit que le temps et les ressources que vous et votre équipe consacrez sont directement liés à des résultats mesurables.
La suppression des activités à faible valeur ajoutée crée une marge de manœuvre pour l’exécution des tâches à forte valeur ajoutée. Lorsque vous éliminez les rapports inutiles, les réunions redondantes ou les tâches réactives, vous regagnez du temps pour la résolution de problèmes et la réflexion stratégique. Ce changement est le moteur d’une véritable croissance à grande échelle. Ce ne sont pas les heures travaillées qui comptent, mais la qualité de la direction.
Les dirigeants doivent rendre ce changement visible dans l’ensemble de leur organisation. Lorsque les dirigeants agissent avec précision, cette norme se répercute à tous les niveaux de décision. Chaque membre de l’équipe voit que le temps n’est pas dépensé pour le plaisir de l’activité, mais qu’il est investi en fonction des résultats. C’est ainsi que l’on obtient un véritable effet de levier opérationnel.
Les organisations qui surpassent constamment leurs performances ne se contentent pas de travailler plus dur. Elles prennent sans hésiter des mesures moins nombreuses et à plus fort impact. La discipline consiste à savoir ce qu’il faut ignorer. L’état d’esprit de ce qu’il ne faut pas faire en fait un système, et non une supposition.
Le bilan
Le leadership ne consiste pas seulement à savoir quelles mesures prendre, mais aussi à savoir lesquelles ignorer. Dans des environnements où la vitesse et la complexité ne cessent d’augmenter, opter par défaut pour le « plus » n’est pas une stratégie. C’est une dérive.
Les dirigeants qui obtiennent de meilleurs résultats ne courent pas après tout. Ils se fixent des contraintes, restent concentrés et suppriment ce qui n’est pas utile. Ils ne mesurent pas la productivité à l’aune de l’effort, mais à celle des résultats obtenus.
Une liste de choses à ne pas faire n’a rien à voir avec le minimalisme. C’est une structure qui permet de prendre de meilleures décisions. Elle oblige à des conversations que la plupart des équipes remettent à plus tard. Elle crée de l’espace pour un travail en profondeur, des priorités plus claires et une exécution plus rapide.
Si vous voulez vraiment gagner en efficacité, commencez à soustraire. Pas plus tard. Maintenant.
