Les entreprises prospères donnent la priorité à la création de valeur avant de l’extraire
Trop de dirigeants se concentrent sur ce qu’ils peuvent obtenir des clients et des employés aujourd’hui, sans penser à ce qui est réellement durable. Créer quelque chose d’utile, quelque chose que les gens veulent vraiment et dont ils ont besoin, c’est la première chose à faire. Si vous ne créez pas de valeur réelle, vous ne faites qu’extraire pour obtenir des chiffres à court terme. C’est brûler du carburant sans prévoir de faire le plein.
Créer des expériences significatives. Résoudre des problèmes réels. Concevoir de meilleurs systèmes. Ce n’est qu’à cette condition que les clients paieront, que les employés s’engageront et que les investisseurs s’intéresseront à l’entreprise. C’est ainsi que se construit la valeur à long terme. Il ne s’agit pas d’être le premier à extraire, mais d’être le premier à compter.
Si vous vous trompez, votre entreprise devient dépendante de tactiques qui échouent au fil du temps : frais cachés, réduction des coûts à tout prix et pression constante sur votre personnel. Ces mesures peuvent donner une bonne image de votre prochain trimestre, mais elles affaiblissent le cœur de votre entreprise. Au bout du compte, il n’y a plus rien à prendre. Vous n’avez plus d’avenir.
Ce phénomène s’observe dans tous les secteurs, dans la vente au détail, dans la technologie, dans la finance. L’extraction seule ne constitue pas un avantage concurrentiel. Les grandes entreprises sont plus performantes parce qu’elles investissent dans la fabrication de produits que les gens veulent et dans la gestion d’organisations où les gens veulent travailler.
Les dirigeants doivent être très clairs sur ce point. Les conseils d’administration veulent des résultats financiers solides, c’est vrai. Mais les dirigeants avisés le savent : une croissance durable exige de réinvestir dans le produit, le personnel et l’objectif. Si ces éléments ne sont pas protégés, l’extraction devient désespérée et instable. Vous vous retrouverez à essayer de résoudre des problèmes structurels avec des solutions superficielles, et vous perdrez vos meilleurs talents et clients dans le processus.
La création de valeur et l’extraction de valeur sont des processus distincts et complémentaires
Voici ce qui importe : le processus qui crée de la valeur n’est pas le même que celui qui l’extrait. Si votre équipe confond les deux, vous allez rencontrer des problèmes. Créer de la valeur signifie construire quelque chose de mieux que ce qui existait auparavant. Cela nécessite une vision, une conception, une ingénierie, une itération et une compréhension des besoins des utilisateurs.
L’extraction consiste à monétiser cette valeur afin que l’entreprise puisse se développer, investir et survivre. C’est le profit, la tarification, les données des utilisateurs et l’efficacité. C’est important, oui, mais cela ne fonctionne que s’il y a quelque chose derrière qui vaut la peine d’être extrait. Si vous essayez d’extraire sans construire d’abord, vous ne créez pas une entreprise, vous créez un effondrement.
La répartition est claire. La création améliore votre produit. L’extraction améliore vos chiffres. L’un nourrit l’autre, mais ils ne fonctionnent pas sur le même rythme. La création demande du temps, des efforts et de la perspicacité. L’extraction est souvent immédiate, mais elle est risquée lorsqu’elle est utilisée à outrance ou mal alignée.
Les équipes dirigeantes doivent structurer la stratégie et les incitations en fonction de cette distinction. Si vos incitations ne récompensent que l’extraction, la réduction des coûts, les ventes incitatives et les objectifs d’efficacité, vous enterrez votre avantage créatif. Et si vous faites cela suffisamment longtemps, votre avantage sur le marché disparaîtra. Personne ne reste fidèle aux entreprises qui cessent d’évoluer.
La rationalisation pour les marges ne fonctionne que si la chose que vous optimisez résout encore un vrai problème pour vos utilisateurs. Les équipes opérationnelles ne peuvent pas compenser le fait de dire non à de meilleures décisions en matière de produits. La croissance vient de la répétition du cycle : Créez de la valeur réelle, puis systématisez la manière dont vous la délivrerez et la monétiserez. Si vous n’en faites qu’un, la boucle est bouclée. Les entreprises qui font les deux, la création disciplinée et l’extraction intentionnelle, sont celles qui seront encore présentes dans dix ans.
Les salariés alimentent la création de valeur, tandis que les clients permettent l’extraction de la valeur.
Si vous voulez innover, vous ne pouvez pas traiter les gens comme des pièces d’un système. Les employés ne sont pas seulement des ressources, ils sont les moteurs de tout ce que votre entreprise produit d’original. Leur perspicacité, leur créativité et leur contribution déterminent si vous ajoutez ou non quelque chose d’intéressant au marché. Pour créer de la valeur, il faut d’abord donner à vos collaborateurs l’espace nécessaire pour résoudre les problèmes, apporter des idées et voir ces idées prises au sérieux.
D’un autre côté, les clients permettent à l’entreprise de croître par extraction, mais c’est à condition. Ils ne continueront à acheter, à s’abonner, à recommander ou à s’engager que si la valeur qu’ils reçoivent est constamment claire et différenciée. Lorsque les clients ont l’impression que vous leur donnez plus qu’ils ne vous donnent, la loyauté s’installe et la croissance s’amplifie. Mais si l’expérience se dégrade, si vous réduisez l’assistance, si vous dissimulez des frais ou si vous diminuez la qualité, ils s’en vont, et vite.
Il y a un équilibre. Les employés produisent les éléments auxquels les clients répondent. Les clients reflètent les résultats sous forme d’engagement, de revenus et d’attention. Si vous ne protégez pas les deux extrémités de ce cycle, en investissant dans les employés et en respectant les clients, vous introduisez des points d’échec directement dans votre modèle d’entreprise.
Au niveau de la direction, il ne s’agit pas d’avantages pour les employés ou de slogans sur le service à la clientèle, mais d’une question structurelle. Concevez-vous des systèmes, des incitations et des flux de travail qui favorisent la contribution des employés et la confiance des clients ? Si ce n’est pas le cas, vous courez un risque. La création d’un environnement dans lequel les équipes peuvent accomplir un travail utile renforce directement la capacité de l’entreprise à fournir une valeur que les clients sont prêts à payer. Si vous n’en tenez pas compte, vous passerez plus de temps à résoudre les problèmes de désabonnement et de rotation du personnel qu’à construire quelque chose qui vaille la peine d’être développé.
La création de valeur profite aux clients, aux employés et à la société
Si vous le faites correctement, les personnes qui interagissent quotidiennement avec votre entreprise, vos clients et vos équipes, devraient le ressentir. Ils bénéficient des principaux avantages de la création : des produits utiles, une conception réfléchie, une expérience simple et un sentiment d’alignement sur les valeurs de votre entreprise. Pendant ce temps, l’extraction de la valeur récompense l’entreprise : les revenus affluent, les marges s’améliorent, les actionnaires en profitent. C’est nécessaire, mais seulement après que le système a créé quelque chose d’utile en premier lieu.
La création a un impact externe qui va au-delà des bénéfices trimestriels. Les clients obtiennent de meilleurs outils, services ou expériences. Les employés travaillent sur des problèmes importants. Même des domaines plus larges, comme le développement durable, l’éducation ou les soins de santé, sont indirectement gagnants lorsque les entreprises se concentrent sur la résolution de problèmes réels au lieu de se contenter de faire de l’ingénierie financière.
Lorsque l’extraction de valeur devient le seul principe de fonctionnement, ce réseau d’avantages s’effondre. La confiance s’érode. Les employés se désengagent. Les clients remarquent que les normes sont moins strictes. Finalement, vos victoires internes se font au détriment de la pertinence externe.
Les dirigeants de la suite ont besoin de clarté à ce sujet. L’objectif stratégique n’est pas seulement de maximiser le rendement pour les actionnaires au prochain trimestre, mais de créer des systèmes qui génèrent une valeur continue au fil du temps. Cela inclut l’impact sur la société et les employés, car des résultats externes solides renforcent la résilience du marché et la confiance. Dans un marché interconnecté, l’avantage concurrentiel à long terme découle de l’alignement des parties prenantes, et pas seulement de l’optimisation financière. Si l’impact de votre entreprise s’arrête au mur de votre département financier, vous avez limité votre potentiel.
De nombreuses entreprises tombent dans le piège qui consiste à donner la priorité à l’extraction plutôt qu’à la création
Beaucoup d’entreprises affirment qu’elles se concentrent sur l’innovation, mais leurs décisions racontent une autre histoire. Ce qu’elles font en réalité, c’est réduire les investissements dans l’expérience des employés, rogner sur le développement des produits et favoriser les mesures d’extraction, plus de ventes incitatives, plus de frais, plus de gains à court terme. Ce n’est pas de l’innovation. C’est un désalignement.
Cette approche peut accroître les bénéfices à court terme, mais elle crée un risque à long terme. Le fait de réduire les coûts et d’insister sur la monétisation sans améliorer le produit sous-jacent ne rend pas l’entreprise plus forte. Cela affaiblit la fidélité des clients, augmente le taux de désabonnement et épuise les talents. Trimestre après trimestre, l’entreprise devient plus fragile, tout en paraissant rentable sur le papier. Au fil du temps, cet état d’esprit entraîne une lente hémorragie qu’aucun rapport financier ne détectera avant qu’elle ne soit déjà évidente sur le marché.
Les équipes commencent à optimiser les résultats pour qu’ils soient bien visibles dans un tableau de bord, et non pour qu’ils permettent de fidéliser les clients ou de développer de meilleures fonctionnalités. Il ne s’agit pas seulement d’un problème opérationnel, mais aussi d’un problème de leadership. Lorsque la direction indique que l’extraction est la priorité, c’est exactement ce que vous obtenez à tous les niveaux de l’organisation. Et finalement, la valeur que vous extrayez diminue, parce que rien de nouveau n’a été construit.
Les dirigeants doivent mettre en place des cycles de retour d’information qui signalent que la création est systématiquement dépourvue de priorité. Il ne suffit pas de mesurer l’EBITDA d’un mois sur l’autre. Si vous ne suivez pas les apports de la création, le temps consacré à la R&D, les taux de satisfaction des produits, la qualité de la contribution des employés, vous volez à l’aveuglette. Donner la priorité à une rentabilité agressive ne doit pas se faire au détriment de l’innovation, mais ne pas réussir à les équilibrer garantira presque à coup sûr des rendements décroissants.
Les entreprises durables intègrent la création de valeur dans leur culture et leurs opérations
Les entreprises qui durent ne sont pas seulement chanceuses ou meilleures en marketing, elles ont placé la création au cœur de leur fonctionnement. Regardez comment Apple se concentre sur la précision du design avant de parler de marge. Ou comment Patagonia lie le produit à l’objectif en se concentrant sur la valeur environnementale. Ces entreprises ne retardent pas la rentabilité. Elles s’attachent à mettre le sens et la facilité d’utilisation au premier plan, sachant que ces résultats favorisent la fidélisation et les résultats financiers.
Ce qui est commun à tous ces exemples, c’est que la création de valeur est structurelle. Elle n’est pas l’apanage d’un seul dirigeant ou d’un seul service, c’est la manière dont les décisions sont prises, dont le succès est défini et dont les performances sont reconnues à grande échelle. Il ne s’agit pas d’énoncés de mission abstraits. Il s’agit de mettre en place des systèmes réels qui permettent aux idées de naître, d’être testées et de progresser rapidement au sein de l’entreprise.
Les entreprises qui intègrent cette logique dans le recrutement, les feuilles de route des produits et les indicateurs clés de performance survivront à celles qui ne se concentrent que sur l’hygiène fiscale. Vous remarquerez la différence au niveau du sentiment des clients, de l’engagement des employés et de l’option stratégique. Elles ne parient pas sur le prochain trimestre, elles construisent des systèmes qui peuvent produire de la valeur chaque trimestre.
La culture n’est pas un projet secondaire. Pour les dirigeants, le signal doit être cohérent à travers les incitations, les cycles de développement des produits, les critères d’embauche et le comportement des dirigeants. Si vous dites que vous valorisez la création mais que toutes les récompenses sont liées à l’extraction financière, vous envoyez des signaux contradictoires. Les performances à long terme découlent de l’alignement des comportements dans l’ensemble de l’organisation. Si le système ne soutient pas la création de manière cohérente, la culture ne tiendra pas.
La culture organisationnelle détermine si une entreprise crée ou extrait de la valeur.
Ce qui est récompensé au sein d’une entreprise définit sa façon de penser. Si la culture ne reconnaît que les économies de coûts, l’atteinte de quotas et l’augmentation des marges, vous vous retrouvez avec une entreprise fondée sur l’extraction, même lorsque la valeur n’augmente plus. La culture détermine comment les gens prennent des décisions, où ils concentrent leur temps et quelles idées survivent ou sont rejetées.
Une culture fondée sur une réflexion à long terme s’attachera par défaut à résoudre des problèmes difficiles pour le client, à investir dans les capacités du personnel et à prendre des décisions qui ne se limitent pas à faire évoluer les chiffres, mais qui font évoluer le produit. Cela implique de faire des compromis. Cela signifie qu’il faut dire non aux opportunités à court terme lorsqu’elles entrent en conflit avec un plan à plus long terme. Les entreprises qui obtiennent régulièrement de bons résultats s’appuient sur ce type de raisonnement. À tous les niveaux, les employés savent que leur contribution à des résultats significatifs, à l’impact sur les clients, à l’amélioration des produits, à l’innovation interne, est attendue et valorisée.
Si les dirigeants se contentent de suivre et de récompenser l’extraction des ressources, la culture se brisera, même si l’intention initiale était d’équilibrer les deux. C’est là le risque. La culture amplifie ce que les dirigeants financent, récompensent et mettent en œuvre de manière cohérente. Dès lors que la création est reléguée au second plan au profit d’objectifs de reporting à court terme, elle est écartée du système.
Les dirigeants doivent rendre la culture opérationnelle. Cela signifie qu’il faut intégrer des boucles de rétroaction et une théorie du changement dans la planification des activités. Cela signifie également qu’il faut aligner l’allocation des ressources sur des objectifs axés sur la création. Les budgets d’innovation ne peuvent pas être le premier poste réduit. Si la feuille de route de votre produit ou la stratégie de votre équipe ne s’aligne pas sur les valeurs décrites dans vos récits internes, les employés reconnaîtront le décalage plus rapidement que la direction. Et les clients en ressentiront les conséquences.
Les dirigeants doivent évaluer de manière critique si leur entreprise crée plus de valeur qu’elle n’en extrait.
Si vous êtes dirigeant et que vous ne vous posez pas régulièrement cette question – « Créons-nous plus de valeur que nous n’en extrayons ? » – vous êtes en train de deviner. Vous avez besoin de signaux internes et externes pour déterminer si vos décisions commerciales créent de la valeur ou si elles l’épuisent. Les dirigeants doivent s’imposer cette norme et s’assurer que leur organisation la reflète.
La deuxième question est encore plus importante : Vos employés et vos clients seraient-ils du même avis ? S’ils répondent par la négative, cela signifie que ce que vous pensez être en train de se passer au sein de votre entreprise n’est pas ce que les autres vivent. C’est dans ce décalage que commence l’érosion. Si votre stratégie n’est pas ressentie par les personnes qui créent et consomment votre produit, elle n’est pas réelle.
Ce niveau de clarté exige une visibilité sur des éléments qui n’apparaissent pas toujours dans les indicateurs traditionnels. Il faut parler aux utilisateurs, écouter les équipes internes et agir en fonction du retour d’information sur le produit, et pas seulement en fonction des chiffres trimestriels. Sans cela, les entreprises tombent dans des routines qui protègent les gains immédiats tout en laissant passer inaperçues les dégradations potentielles.
Les dirigeants devraient tester leur stratégie en utilisant les commentaires directs des employés et des clients. Il ne s’agit pas de scores NPS ou d’enquêtes passives, mais d’informations qualitatives et quantitatives qui remettent en question les hypothèses internes. Les conseils d’administration fonctionnent souvent avec un retour d’information différé. En bouclant la boucle par l’écoute directe et la mesure de la création de valeur, les dirigeants peuvent éviter d’être induits en erreur par des indicateurs de croissance superficiels.
Récapitulation
Si vous dirigez une entreprise, la question essentielle n’est pas de savoir combien vous pouvez extraire de plus. Il s’agit de savoir si ce que vous offrez vaut encore la peine d’être extrait. Tirer davantage sur des systèmes qui ne s’améliorent pas ne renforce pas la résilience, mais accélère l’effondrement.
Les entreprises durables ne cherchent pas d’abord à dégager des marges. Elles s’engagent à résoudre des problèmes réels. Elles récompensent les personnes qui créent, et pas seulement celles qui comptent. Et elles ne perdent pas de vue qu’elles créent quelque chose qui améliore réellement l’expérience des utilisateurs, des employés et de la société.
Il ne s’agit pas d’idéalisme, mais de clarté opérationnelle. La création favorise la rétention, la fidélisation et la marge. Et à partir de là, l’extraction devient durable. Si votre moteur de valeur cesse d’innover, l’entreprise devient tout simplement plus coûteuse à gérer et plus facile à quitter.
C’est donc ici que le leadership est le plus important : Décidez si vos systèmes, votre culture et votre stratégie sont construits pour produire une valeur significative ou simplement pour presser ce qui reste. C’est cette décision qui déterminera si vous êtes prêt pour un nouveau trimestre… ou une nouvelle décennie.
