Le marketing et l’informatique, partenaires stratégiques de la transformation numérique
Autrefois, le marketing et l’informatique fonctionnaient dans des mondes distincts. Cette époque est révolue. Aujourd’hui, ils sont partenaires, co-architectes de la croissance et de l’évolution des entreprises. La stratégie créative et l’exécution technologique sont indissociables. Si votre marketing ne repose pas sur les données et l’automatisation, vous êtes déjà en retard. Si vos systèmes ne s’adaptent pas aux données des clients en temps réel, ils font partie du problème.
Il ne s’agit pas d’une coordination de surface. Il s’agit d’un changement structurel. Le marketing et l’informatique partagent désormais la responsabilité des systèmes en contact avec les clients. Des plateformes de données à la conception des parcours, le succès dépend de la capacité des deux fonctions à fonctionner avec un objectif unique. Cela implique de revoir les organigrammes, d’organiser des sessions de planification communes et d’intégrer les mesures de performance. Les organisations qui y parviendront ne se contenteront pas de mieux commercialiser ; elles agiront plus rapidement, serviront plus intelligemment et se forgeront des avantages plus durables.
Les cadres doivent cesser de penser en termes de frontières entre les départements. Une campagne ne se résume pas à une direction créative, elle englobe le contenu, les données clients, l’automatisation et la diffusion. Si vos systèmes informatiques ne peuvent pas prendre en charge cette complexité, bonne chance pour l’extension. Si vos spécialistes du marketing ne peuvent pas s’exprimer sur les données qui déterminent le ciblage, vous volez à l’aveuglette. Soit les deux parties évoluent ensemble, soit aucune n’ira bien loin.
Cet alignement débloque bien plus que des flux de travail plus fluides. Il permet une innovation rapide, des cycles de décision plus serrés et des résultats plus probants pour les clients. Et c’est bien là l’essentiel : il ne s’agit pas d’alignement interne, mais de création d’organisations compétitives sur le plan externe. Il s’agit de construire des organisations compétitives sur le plan externe.
Un nouveau modèle de leadership qui brouille les frontières entre l’expertise créative et l’expertise technique
Nous constatons un croisement au sommet. Les CMO apprennent les API et les outils d’IA. Les DSI s’intéressent à la conception du parcours client et à la stratégie martech.. Ce qui importe le plus n’est pas la perfection dans l’autre domaine, c’est l’alphabétisation fonctionnelle. Votre CMO peut-il comprendre l’impact de l’apprentissage automatique sur la personnalisation ? Votre DSI peut-il comprendre comment la cohérence de la marque influe sur la conversion ? C’est ce qui compte aujourd’hui.
Il s’agit d’une collaboration exécutive et non d’une délégation. Lorsque les responsables techniques et créatifs travaillent en parallèle, les choses se gâtent. Lorsqu’ils réfléchissent ensemble, les choses s’accélèrent. Vous obtenez des allocations budgétaires plus intelligentes, des visions de produits plus claires, des systèmes de croissance plus robustes.
C’est pourquoi les entreprises actualisent leurs structures de direction. Elles établissent des objectifs communs, des mesures conjointes et des modèles de copropriété qui s’éloignent des gains fonctionnels étroits pour s’orienter vers des résultats commerciaux plus larges. En interne, cela se traduit par des budgets partagés et des équipes interfonctionnelles qui ne sont pas seulement alignées, mais construites pour exécuter ensemble, dès le premier jour.
Pour les dirigeants chevronnés, cela signifie sortir des zones de confort. Si vous êtes dans le marketing, l’IA et les données ne sont plus les problèmes des autres. Si vous êtes dans l’informatique, vous ne vous contentez pas de faire évoluer les systèmes, vous faites évoluer la confiance des clients. Cette évolution vers la maîtrise technique et la pollinisation stratégique croisée n’est pas facultative. C’est la façon dont les entreprises modernes construisent la vitesse, la résilience et l’impact.
Les données, fondement commun du marketing et de l’informatique
Les données ne sont pas seulement un outil, elles sont le fondement de la collaboration entre le marketing et l’informatique. Les deux fonctions en dépendent pour prendre des décisions, élaborer des stratégies et créer une véritable valeur ajoutée.
Lorsque les deux équipes partagent la responsabilité de la qualité des données, l’utilisation stratégique s’améliore. C’est pourquoi les meilleures organisations adoptent une gestion conjointe des données. Cela signifie que les responsables du marketing et de l’informatique s’alignent sur les cadres de gouvernance des données, définissent des normes unifiées en matière d’accessibilité et s’approprient à parts égales les rapports de performance. Les mesures provenant de différents systèmes doivent converger, et non s’opposer. Cela n’est possible que si les deux équipes travaillent à partir des mêmes hypothèses et structures de données.
L’utilisation des données en temps réel est une priorité. Sans cela, la personnalisation prend du retard et les performances du système diminuent. Les équipes marketing veulent réagir au comportement des clients au fur et à mesure qu’il se produit : clics, préférences, comportements. Les plateformes informatiques doivent rendre cela possible grâce à des décisions de conception du système, des contrôles de latence et une stratégie d’infrastructure.
Du point de vue de la direction, ne pas s’aligner sur les données ralentit tout, du déploiement de la campagne au lancement du produit. Les équipes qui réussissent éliminent les conjectures en s’appuyant sur des informations partagées et précises. La cohérence dans le traitement des données n’est plus seulement l’affaire de l’informatique, les deux parties sont liées par ses résultats. C’est ce qui permet de prendre des décisions adaptées aux besoins de l’entreprise et d’assurer une croissance modulable.
Appropriation partagée de l’expérience client
Les clients interagissent sur de multiples canaux (web, mobile, social, support) et attendent une expérience cohérente à chaque fois. C’est trop vaste pour être géré par un seul département. C’est pourquoi les CMO et les CIO sont désormais copropriétaires du parcours client. Chacun apporte quelque chose de fondamental : le marketing comprend le comportement humain et la promesse de la marque, tandis que l’informatique veille à ce que les systèmes répondent de manière sécurisée, évoluent de manière fiable et s’intègrent proprement à tous les points de contact.
Lorsqu’ils collaborent en amont, lors des décisions relatives à la pile technologique, à la construction de la plateforme de données clients ou à la planification des investissements numériques, le résultat est une expérience cohérente et sans friction. Les équipes cessent d’optimiser les moments individuels et commencent à concevoir des flux de bout en bout qui s’alignent réellement sur le comportement de l’utilisateur, l’architecture du backend et les valeurs de la marque en première ligne. C’est à ce moment-là que la transformation numérique ne conduit pas seulement à l’efficacité, mais aussi à l’engagement.
Ce niveau de cohésion nécessite une prise de décision conjointe et se manifeste dans la manière dont les équipes sont constituées. Aujourd’hui, la cartographie de l’expérience, les solutions d’IA et la planification de l’infrastructure impliquent un leadership des deux côtés. Les feuilles de route partagées remplacent les gardes à vue disjointes. Le marketing n’attend pas qu’une fonctionnalité soit mise en service ; l’informatique ne devine pas ce dont le client a besoin. Le processus devient délibéré, intégré et mesurable.
Pour les dirigeants, l’implication est claire : une réflexion cloisonnée sur la « propriété » ne fait qu’interrompre le parcours du client. Pour apporter de la valeur à chaque point de contact, les CMO et les CIO doivent diriger ensemble, non pas dans l’ordre, non pas en concurrence, mais par le biais d’une planification et d’une exécution alignées. La cohérence à grande échelle n’est pas possible autrement.
L’émergence de cadres hybrides
La suite C moderne est en train de changer. La profondeur fonctionnelle est toujours importante, mais elle n’est plus suffisante. Les CMO d’aujourd’hui doivent avoir une connaissance pratique des API, de l’architecture des données et des risques liés à l’IA. Les DSI d’aujourd’hui doivent comprendre le storytelling, la cohérence de la marque et les parcours clients. Il ne s’agit pas de devenir un expert dans un autre domaine, mais d’être suffisamment à l’aise pour collaborer à la bonne hauteur et prendre des décisions qui tiennent compte à la fois de la complexité technique et de l’impact sur les clients.
Les dirigeants s’adaptent déjà. Les entreprises mettent en place des mesures partagées, des incitations alignées et une copropriété des budgets entre le marketing et l’informatique. Les objectifs autrefois isolés sont désormais des indicateurs clés de performance multivariables partagés par tous les services. Cela stimule directement la vitesse d’exécution et améliore la précision des décisions. Si vos investissements technologiques ne s’alignent pas sur l’évolution des comportements des consommateurs ou si votre campagne n’est pas transposable à l’ensemble de votre organisation, c’est qu’il y a un manque de leadership.
Les fonctions de direction doivent évoluer avec les besoins de l’entreprise. Recruter des personnes qui maîtrisent les fonctions transversales devient un avantage concurrentiel. Il envoie un message, en interne et en externe, selon lequel l’organisation est conçue pour fonctionner comme une seule unité, et non comme des fonctions éclatées en concurrence pour le budget ou le crédit. Cela permet également de corriger plus rapidement le tir lorsque les priorités ou les conditions changent.
Les dirigeants qui conduisent ce changement créent des organisations plus réactives, plus résistantes et moins dépendantes de hiérarchies rigides. Sur les marchés numériques, les cycles d’attente sont courts. Si vos dirigeants ne sont pas capables de penser au-delà des silos, vous n’avancerez pas assez vite.
La convergence comme catalyseur de la création de valeur transformatrice
Le rapprochement du marketing et de l’informatique n’est pas seulement une amélioration fonctionnelle. Il redéfinit la manière dont l’entreprise crée de la valeur. Lorsque les données, la créativité, l’exécution et l’infrastructure sont coordonnées dès le départ, les entreprises ne se contentent pas de fonctionner efficacement, elles s’adaptent rapidement, réagissent intelligemment et s’adaptent de manière cohérente. C’est là que se produit la véritable transformation.
L’intégration de l’exécution numérique et de la vision créative permet une personnalisation plus intelligente, une meilleure automatisation et une segmentation plus précise de l’audience. Les technologies de l’information ne se contentent pas de soutenir les systèmes internes, elles permettent des boucles d’apprentissage, alimentent le retour d’information en temps réel et fournissent les capacités nécessaires pour mener des opérations globales basées sur la connaissance. Le marketing passe de la promotion à la prédiction. La stratégie devient proactive.
Cette convergence n’est pas théorique. Elle se manifeste dans les cycles d’itération des produits, les taux de fidélisation de la clientèle et la réactivité du marché. Les organisations ainsi alignées passent moins de temps à gérer les conflits et plus de temps à déployer l’innovation. L’apport humain et l’utilisation de l’IA ne sont plus en opposition, ils sont structurés pour se compléter.
Pour les dirigeants de haut niveau, cette intégration modifie la notion de réussite. Il ne s’agit pas seulement de livrer un produit ou de lancer une campagne. Il s’agit de construire un écosystème où l’efficacité, l’intelligence et la créativité se nourrissent mutuellement. Et c’est cela, à grande échelle, qui permet à une entreprise d’être prête pour l’avenir.
Principaux faits marquants
- Le marketing et l’informatique codirigent désormais la transformation : Alignez le marketing et l’informatique au niveau stratégique pour accélérer l’exécution, intégrer l’expérience client et assurer une croissance durable de l’entreprise.
- Les fonctions des cadres dirigeants deviennent de plus en plus transversales : Donnez aux CMO la maîtrise de la technologie et aux CIO la connaissance des clients afin de favoriser une planification unifiée, une allocation plus intelligente des ressources et une résilience à long terme.
- Les données sont la base de la collaboration : Élaborez des modèles de gouvernance des données communs au marketing et à l’informatique afin d’obtenir des informations précises, une personnalisation en temps réel et une meilleure prise de décision.
- L’expérience client nécessite une appropriation partagée : Concevez conjointement les parcours et les systèmes dans tous les services afin de garantir la cohérence, la fiabilité technique et la pertinence émotionnelle à chaque point de contact.
- Les cadres hybrides génèrent un avantage concurrentiel : Développez des talents de leadership qui maîtrisent à la fois la technologie et la stratégie afin d’améliorer la vitesse d’exécution et d’éliminer les cloisonnements existants.
- La convergence alimente la création de valeur adaptative : Intégrez les équipes créatives et techniques pour soutenir l’innovation évolutive, les boucles de rétroaction alimentées par l’IA et une réponse plus rapide au marché.
