Les ERP traditionnels perdent la confiance des DAF

Regret d’adoption élevé en raison des performances insuffisantes de l’ERP

La plupart des responsables financiers au Royaume-Uni et en Irlande, soit 94 % d’entre eux, regrettent d’avoir mis en place des systèmes ERP. Ces outils ont été vendus comme des outils de transformation, des centres de données, d’automatisation, d’efficacité et de clarté. Pourtant, les résultats ont été décevants.

Voici le problème. Trop d’équipes ont adopté des systèmes surchargés de fonctionnalités qu’elles n’utilisent que rarement. Selon le rapport AccountsIQ 2025 CFO Mindset Report, 60 % des personnes interrogées ont déclaré utiliser la moitié ou moins des fonctionnalités offertes par leur système ERP. Pire encore ? Seulement 2 % des équipes déclarent utiliser la plateforme à son plein potentiel. Cela nous apprend deux choses. Premièrement, les systèmes sont surdimensionnés pour la plupart des entreprises. Deuxièmement, il y a un décalage entre ce que les fournisseurs vendent et ce dont la fonction financière a réellement besoin.

Les responsables financiers attendent des logiciels qu’ils s’adaptent à leurs opérations, et non l’inverse. Mais c’est là que la plupart des plateformes ERP s’effondrent : elles sont encombrantes, difficiles à configurer et souvent déconnectées des priorités réelles des entreprises qui évoluent rapidement.

Si un élément ne correspond pas à la vitesse d’exécution ou à la rentabilité, il n’a pas sa place dans votre pile technologique.
dans votre pile technologique
. Au niveau de la direction, vous disposez d’une marge de manœuvre limitée pour gérer une technologie qui donne l’impression d’être restée figée dans la dernière décennie. Plus tôt vous identifierez le décalage, plus vite vous pourrez pivoter vers quelque chose qui fonctionne à votre rythme.

Les cadres doivent se poser une question élémentaire mais déterminante : Cet outil rend-il mon équipe plus efficace ou simplement plus occupée ?

L’escalade et les coûts cachés exercent une pression financière sur les organisations

Les systèmes ERP sont difficiles à mettre en œuvre et coûteux. Au départ et au fil du temps. Et quel est le coût réel ? Ce sont les frais cachés qui s’accumulent après la mise en service du système.

Selon le même rapport de AccountsIQ, 95 % des équipes financières ont été confrontées à des dépenses surprises. Les ajouts tels que les assistants IA hors de prix, les services d’assistance tiers requis et les hausses de prix imposées par les fournisseurs ont durement frappé les entreprises. Certains fournisseurs ont augmenté leurs coûts de plus de 15 % rien qu’au cours des deux dernières années.

Il s’agit là d’un signal d’alarme majeur pour les directeurs financiers qui attendent de la stabilité et de la précision dans l’établissement du budget. Si votre système ERP change constamment les règles du jeu, vous n’optimisez plus vos opérations, vous essayez simplement de limiter les dégâts.

Au niveau de la direction, cela oblige à repenser les relations à long terme avec les fournisseurs. Payez-vous pour l’innovation ou pour rester à flot dans un système conçu pour extraire de la valeur plutôt que d’en fournir ?

De nombreux directeurs financiers se lancent dans des projets d’ERP en étant optimistes quant à la transformation. Ils en ressortent avec des dépassements de budget, une visibilité limitée et davantage de frictions internes qu’auparavant. Les coûts doivent s’adapter à l’utilisation. Ils ne doivent pas croître plus vite que votre entreprise.

Si votre technologie financière vous pénalise en cas de croissance, il est temps de renégocier ou de vous retirer. L’objectif est simple : des outils qui permettent d’évoluer à des coûts prévisibles. Tout le reste n’est qu’un frein inutile.

Une mise en œuvre stressante et prolongée crée des perturbations opérationnelles

La mise en œuvre d’un ERP est souvent douloureuse
. Deux tiers des responsables financiers (66%) décrivent le déploiement comme stressant. Pour une organisation sur quatre, il faut plus de sept mois pour faire fonctionner le système. C’est autant de temps, d’énergie et de ressources que vous n’allouez pas à la croissance ou à la résolution de problèmes réels.

Le processus de mise en œuvre échoue parce que la plupart des équipes financières n’ont pas la capacité ou le soutien nécessaire pour intégrer correctement ces systèmes complexes. Le logiciel exige plus de l’entreprise qu’il ne lui en donne, des compétences techniques, des configurations fastidieuses et une forte dépendance à l’égard de consultants externes. Les équipes soulignent également que la mauvaise expérience de l’utilisateur et une formation inadéquate constituent des obstacles majeurs. Il ne s’agit pas d’un problème technique, mais d’un problème de leadership, dû à des solutions choisies sans tenir compte des besoins opérationnels fondamentaux.

Tout cela a des effets réels. Il ralentit la prise de décision. Il alourdit le travail de vos équipes. Il ralentit les opérations dans des domaines où la rapidité et la précision ne sont pas négociables. Pire encore, il sape le moral des troupes. Lorsque les logiciels empêchent de faire le travail, les gens s’épuisent, et lorsque les équipes financières s’épuisent, c’est le reste de l’entreprise qui ralentit.

Pour les dirigeants de la suite, vous n’avez pas seulement besoin d’un logiciel qui « fonctionne ». Vous avez besoin de systèmes qui accélèrent la clarté et réduisent la dépendance à l’égard de la force brute. La mise en œuvre doit être perçue comme un investissement et non comme un sauvetage. Si votre feuille de route de déploiement ne cesse de déraper alors que vos collaborateurs en portent le poids, c’est que le système a déjà échoué dans sa mission. Cela suffit à justifier l’adoption de plates-formes conçues pour une rapidité pratique et un rendement mesurable, et non pour une complication excessive.

La possibilité de changer de fournisseur d’ERP pour obtenir un meilleur rapport qualité-prix est largement envisagée

Lorsque 93 % des responsables financiers déclarent qu’ils envisagent de changer de système ERP et que 60 % d’entre eux prévoient de le faire dans les trois mois, il ne s’agit pas d’une tendance. Il s’agit d’un point de basculement.

La raison en est simple : la valeur. Les fournisseurs d’ERP traditionnels continuent de ne pas répondre aux besoins réels des entreprises, à savoir des systèmes qui simplifient les données, améliorent les rapports et maîtrisent les coûts permanents. Ces lacunes poussent les équipes financières expérimentées à repenser toute leur approche de la technologie d’entreprise.

Les organisations se concentrent désormais sur la consolidation, un nombre beaucoup plus réduit de plates-formes faisant beaucoup plus, avec une meilleure expérience utilisateur et moins de contraintes opérationnelles. Les directeurs financiers n’en peuvent plus de tolérer des systèmes surdimensionnés conçus pour un futur idéal qui n’arrivera jamais. Ils veulent des outils alignés sur les priorités actuelles, des rapports rapides et précis, une visibilité claire et un contrôle financier solide.

Retarder ce changement ne fait qu’aggraver les dommages, accroître l’épuisement professionnel, réduire la visibilité des données et la compétitivité. Si les concurrents s’orientent déjà vers une infrastructure financière plus légère et plus intelligente, chaque mois d’inertie devient un handicap.

Voici ce qui compte pour les dirigeants qui passent l’appel : La rapidité de la valeur. La facilité d’utilisation plutôt que la complexité. Le contrôle plutôt que le coût. Il n’est pas logique de s’en tenir à des solutions inefficaces en espérant que des mises à jour futures résoudront les problèmes fondamentaux. Ce marché évolue rapidement. Les gagnants seront ceux qui agiront tôt, avant que l’inefficacité ne devienne un problème structurel.

L’alignement sur des solutions financières modernes et évolutives est essentiel pour la croissance future.

La donne est en train de changer. Les principaux directeurs financiers ne se contentent pas de remplacer les systèmes ERP obsolètes, ils s’orientent délibérément vers des plates-formes qui répondent aux besoins actuels des entreprises : évolutives, faciles à utiliser et conçues pour la vitesse. Les systèmes existants ne répondent plus à l’urgence de la prise de décision ni au rythme auquel les entreprises fonctionnent aujourd’hui.

Il existe désormais de meilleurs outils financiers, des outils qui reflètent la taille, la complexité et la trajectoire de croissance d’une entreprise sans imposer de frais généraux inutiles. On attend de plus en plus des fonctions financières qu’elles agissent comme des moteurs stratégiques, et non comme de simples teneurs de registres. Cela signifie que les logiciels doivent favoriser l’agilité, et non l’entraver.

Les directeurs financiers privilégient les solutions qui rationalisent les flux de travail, réduisent l’inefficacité et leur donnent un accès plus rapide aux données en temps réel. L’idée est simple : moins de pièces mobiles, plus de performances ciblées. Il ne s’agit pas de suivre les tendances. Il s’agit de clarté, de contrôle et de capacité à répondre rapidement aux variables changeantes des marchés et des opérations.

Darren Cran, PDG de AccountsIQ, a dit ce que beaucoup de responsables financiers pensent : « Trop d’équipes financières qui cherchent à passer d’un logiciel financier obsolète ou de départ se voient vendre un rêve d’ERP qui se transforme rapidement en cauchemar ». Il plaide en faveur d’outils financiers intelligents et évolutifs qui fonctionnent aujourd’hui, et non dans un scénario futur. « Les fournisseurs d’ERP font des promesses excessives et ne tiennent pas leurs promesses. Nous sommes là pour changer cela.

Les dirigeants devraient considérer cette transition non pas comme une mise à jour technologique, mais comme un facteur de croissance. Les décisions relatives aux logiciels ne concernent pas l’informatique, mais l’orientation. Trop d’entreprises sont piégées dans des systèmes rigides parce que le changement leur semble risqué. Mais l’inaction comporte plus de risques si elle empêche la flexibilité, si elle draine les talents et si elle retarde la prise de conscience.

Les solutions financières modernes ne vous obligent pas à parier sur des fonctionnalités futures. Elles fonctionnent dès maintenant. Et elles permettent à vos équipes de se concentrer sur les résultats, et non sur les limites du système. Si l’objectif est de construire pour l’échelle, les outils que vous choisissez doivent être construits pour évoluer avec vous, naturellement, à votre vitesse, sans poids supplémentaire.

Principaux enseignements pour les dirigeants

• Insatisfaction généralisée à l’égard de l’ERP : 94 % des directeurs financiers britanniques et irlandais regrettent d’avoir adopté leur système ERP, invoquant un retour sur investissement médiocre et une utilisation limitée des fonctionnalités. Les dirigeants devraient réévaluer les investissements dans les ERP et aligner les outils sur les besoins opérationnels réels, et non sur les promesses des fournisseurs.
• Exposition aux coûts cachés : 95% des équipes financières ont été confrontées à des coûts inattendus après la mise en œuvre, y compris des frais d’intelligence artificielle et des frais d’assistance. Les dirigeants doivent exiger une transparence totale des prix et évaluer le coût total de possession avant de s’engager dans de nouvelles plateformes.
• La lenteur de la mise en œuvre : Les deux tiers des entreprises ont trouvé les déploiements d’ERP stressants, et 25 % d’entre elles ont mis plus de sept mois à les mettre en œuvre. Les dirigeants doivent considérer la mise en œuvre de l’ERP comme une initiative de gestion du changement et allouer les ressources internes appropriées du début à la fin.
• Changement rapide dans la fidélité aux fournisseurs : 93 % des responsables financiers envisagent de changer de fournisseur d’ERP, et 60 % d’entre eux prévoient de le faire dans les trois mois. Les entreprises devraient s’orienter de manière proactive vers des plateformes qui simplifient le reporting, réduisent la complexité et offrent une valeur mesurable.
• Se concentrer sur l’adaptation et l’évolutivité : Les directeurs financiers privilégient les outils financiers qui correspondent à la taille, au taux de croissance et aux besoins d’agilité de leur entreprise. Les dirigeants doivent orienter les décisions technologiques en fonction de la facilité d’utilisation immédiate et de l’évolutivité à long terme, afin d’éviter les systèmes surdimensionnés et à faible impact.